澳林百和地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃(第二稿)

澳林百和

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告編制人總裁辦公室報告編制時間

2008年5月9日——2008年5月19日報告所有者澳林百和房地產(chǎn)發(fā)展有限公司目錄引言中國本土企業(yè)發(fā)展的四個階段一市場分析二序言三戰(zhàn)略概述四萬科戰(zhàn)略參考五正文發(fā)展戰(zhàn)略總述戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略結構圖戰(zhàn)略結構圖分解

1精確定位

2品牌傳播

3卓越產(chǎn)品與服務

4規(guī)模化經(jīng)營

5嚴格管控

6系統(tǒng)實施四結束引言

第一階段：原始資本積累階段

通過兩種途徑：1.通過從事貿(mào)易、代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。2.在同外國企業(yè)合作或做OEM代工積累經(jīng)驗的同時，完成企業(yè)資本的原始積累。第二階段：主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段

在原始資本積累完成后，企業(yè)開始加大投資力度擴展國內(nèi)市場，研發(fā)自主品牌，通過多種方式做大主業(yè)規(guī)模。第三階段：多元化階段

在主業(yè)規(guī)模取得市場強勢地位后，開始嘗試多元化經(jīng)營。第四階段：國際化階段中國本土企業(yè)發(fā)展的四個階段市場分析外部因素1、國際國內(nèi)大的政策因素、環(huán)境因素要求房地產(chǎn)進入規(guī)范經(jīng)營和發(fā)展；2、房地產(chǎn)業(yè)界的大洗牌趨勢，直接影響著企業(yè)的生存觀和發(fā)展觀；3、業(yè)界實力公司進入本地區(qū)域參與競爭，加大了生存發(fā)展的競爭難度；4、本地公司實力不一，數(shù)量林立，競爭激烈；5、社會層面對房地產(chǎn)行業(yè)的輿論。內(nèi)部因素1、公司意識到外部環(huán)境的變化，積極采取措施應對；2、重視集團化運做，實現(xiàn)企業(yè)重組，意在加強實力，提高競爭力；3、重組后的結構調(diào)整，不是非常理想；4、現(xiàn)有實力與目標競爭對手有一定差距，與域外企業(yè)差距較大；5、企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略發(fā)展的大方向基本認同，局部有差異；6、內(nèi)部企業(yè)文化、品牌、戰(zhàn)略沒有形成系統(tǒng)化。序言

針對以上存在問題，澳林百和房地產(chǎn)發(fā)展有限公司應運而生。為形成有效競爭，實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展，成為百年品牌企業(yè)，故制定本集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略概述發(fā)展戰(zhàn)略的定義：指企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標而設計的重大的、長期的和決定全局的行動方案。戰(zhàn)略目標的定義：指企業(yè)在一定的歷史時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。戰(zhàn)略目標的特征：1、實現(xiàn)的時間較長，一般以3-5年為宜；2、具有總括性、必須分階段、分部門予以實現(xiàn)；3、與外部環(huán)境緊密相關，其實現(xiàn)具有較大的風險和難度；4、描繪企業(yè)發(fā)展的未來遠景，對企業(yè)全員具有很大的激勵作用；5、是一個巨大的工程，其實現(xiàn)需花費大量投資和費用；6、是制定戰(zhàn)略計劃的方向。發(fā)展戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略目標的三個類型：1、成長性目標定義：表明企業(yè)進步和發(fā)展水平指標：物質(zhì)技術設備；產(chǎn)品品種、產(chǎn)量；企業(yè)資產(chǎn)總額；銷售額和增長率；利潤及其增長率。2、穩(wěn)定性目標定義：反映企業(yè)生存狀態(tài)，表明企業(yè)安全程度指標：經(jīng)營安全率；利潤率；支付能力；企業(yè)凝聚力。3、競爭性目標定義：表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象指標：設備技術領先程度；產(chǎn)品價格定位；產(chǎn)品質(zhì)量名次；絕對市場占有率和相對市場占有率；企業(yè)知名度和美譽度。萬科發(fā)展戰(zhàn)略參考萬科簡介

1984年公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)。開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場，成為深圳市最大的進口銷售商。營業(yè)額一度占國家計劃外市場的60%。87年公司更名“深圳現(xiàn)代科儀中心”，與日本SONY等公司建立了承銷關系。88年政府批準股份化改組方案，定名“深圳萬科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陸首批公開上市公司之一，代碼“0002”?，F(xiàn)公司以經(jīng)營住宅房地產(chǎn)業(yè)務為主，并被評為“中國房地產(chǎn)上市公司十強”之首。萬科發(fā)展簡史198419911993混沌期(無戰(zhàn)略)邊緣期(戰(zhàn)略形成)調(diào)整期(戰(zhàn)略實施)84年公司成立，經(jīng)營辦公設備、視頻器材87年興辦工業(yè)88年進入房地產(chǎn)90年，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營架構91年確定綜合商社發(fā)展模式93年否定原模式，確立城市居民住宅為主導業(yè)務97年轉(zhuǎn)讓屬下工業(yè)項目98年轉(zhuǎn)讓屬下廣告公司2001年轉(zhuǎn)讓屬下萬佳百貨，資源集中于房地產(chǎn)業(yè)務混沌期的膨脹——伴隨改革開放的高速、多元化擴張混沌期的陷阱——高速、多元化擴張背后的問題所有項目規(guī)模都很小，市場占有率極低。面對激烈競爭不得不不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴大規(guī)模，集團的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧。業(yè)務不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營情況分析88-93年萬科東一榔頭西一棒,凈利潤、凈資產(chǎn)收益率連年保持20%以上，但實際上業(yè)務并不穩(wěn)定、沒有競爭力。91-93年中國又進入泡沫經(jīng)濟時代。市場中充滿了對暴利的躁動，但王石開始了對萬科戰(zhàn)略的思考。邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項目分析邊緣期的反思(多元vs專業(yè))——1992年經(jīng)營項目分析邊緣期的反思——萬科的選擇以及券商的建議93年1月，萬科上海務虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導業(yè)務。萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個城市向北京.上海.深圳.天津集中。94年3月，君安證券公開向萬科提出改革倡議：收縮工業(yè)、貿(mào)易、股權投資保留文化公司全力發(fā)展和充實房地產(chǎn)業(yè)務1980年，我國城鎮(zhèn)年建設住房第一次超過1億平方米1993年城鎮(zhèn)年建設住房超過2億平方米1996年建設住房超過3億平方米1998年高達4.7億平方米預計21世紀前20年，每年需新建住房4.86億至5.49億平方米明智的選擇——我國住宅建設的成長回顧調(diào)整期的變化——1994-2000年經(jīng)營情況回顧調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營情況分析93-96年，國家緊縮銀根，股市暴跌。96-98年，國民經(jīng)濟增速減緩，經(jīng)濟低迷，通貨緊縮。但93-98年間萬科逐步走上專業(yè)化道路，利潤穩(wěn)步增長、凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步下降到10%左右的合理水平。萬科的穩(wěn)步發(fā)展讓股東、管理層和員工心里有了底。調(diào)整期的變化——2000年經(jīng)營項目分析經(jīng)過調(diào)整，毫無意義的“萬科”已經(jīng)變成了“城市花園”和“萬佳百貨”的代名詞。萬科地產(chǎn)被視為中國住宅地產(chǎn)第一品牌，萬佳百貨也雄居廣東零售行業(yè)銷售總額首位。2001年萬科將萬佳轉(zhuǎn)讓給華潤公司，最終完成其由多元化公司向?qū)I(yè)住宅地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)變。盤點萬科——2000年公司內(nèi)部狀況分析財務狀況：2000年末總資產(chǎn)56.2億，凈資產(chǎn)29.1億，資產(chǎn)負債率47%(行業(yè)平均70%)?？蓜佑觅Y金約7億。股權分散，使得融資渠道十分狹小。市場營銷：2000年樓盤竣工53.6萬平方，結算銷售面積54萬平方。住宅地產(chǎn)銷售收入24.5億，比99年增長24%，但應收帳款僅增加3.5%。物業(yè)管理率先通過ISO9002第三方國際認證?！俺鞘谢▓@”成為優(yōu)秀住宅品牌。土地儲備：2000年土地儲備450萬平方，預計2001年新增年土地儲備300萬平方。預計3年內(nèi)需用30億補充土地。組織管理：形成了以房地產(chǎn)業(yè)務為核心的管理總部，新設立了設計部工程部、物業(yè)管理部，使項目開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都得到了有效控制。新設立了信息中心，使集團內(nèi)外的信息資源進入全面整合和共享階段。企業(yè)文化：建立《萬科周刊》、《萬科新聞網(wǎng)》，并建立“人才是萬科的資本；尊重客戶，讓客戶滿意；學習是一種生活方式；創(chuàng)新是生命之源”等理念。盤點萬科——萬科SWOT分析WOTSS

1、有明確的戰(zhàn)略；2、良好的企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)品牌；3、市場分析、定位、營銷能力強；4、物業(yè)管理水平較高；5、建立A-house系統(tǒng)，有效控制采購成本。WOTSW1、股權分散，決策難；2、土地獲取成本高；3、土地儲備少；4、與政府溝通不好；5、融資渠道窄。盤點萬科——萬科SWOT分析WOTSO1、住宅商品化、產(chǎn)業(yè)化政策出臺；2、土地出讓政策的改變；3、住房金融改革,既擴大需求又扶持供給；4、國民收入增長、國家人口增長；5、市場出現(xiàn)分化（中產(chǎn)階級增長）。盤點萬科——萬科SWOT分析WOTST1、政府參與低價房供應；2、公司整體規(guī)模小(市場占有率在深圳也僅5%)；3、入關后，原有管理、營銷等優(yōu)勢喪失；4、國內(nèi)、外競爭者不斷加入。盤點萬科——萬科SWOT分析第一階段一、 前10年發(fā)展戰(zhàn)略：多元化的加法1984年萬科從經(jīng)營辦公設備起家，逐步形成商貿(mào)、文化、房地產(chǎn)、文化傳播四大經(jīng)營機構，在高速多元化擴張的背后隱藏了許多問題，1993年國家實行嚴格的宏觀緊縮政策后，萬科結束了“攤大餅”的業(yè)務結構，實行“削藩”政策。1993年1月決定放棄綜合商社模式，提出加速資本基本迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立以城市居民住宅為主導業(yè)務。第二階段二、第二個10年發(fā)展戰(zhàn)略：專業(yè)化的減法專業(yè)化戰(zhàn)略使得萬科的投資擴張開始理性回歸，進行規(guī)模發(fā)展，形成了“點一線”開發(fā)戰(zhàn)略。第三階段三、第三個10年發(fā)展戰(zhàn)略：精細化的乘法重點發(fā)展城市居民住宅萬科以房地產(chǎn)為核心業(yè)務，其中又以大眾住宅為主導產(chǎn)品。在確定明確的方向后，萬科意識到深圳優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)都具備以下特征：專業(yè)化經(jīng)營，上市公司，不跨行業(yè)，盡量少的跨地域，經(jīng)營品種單一，產(chǎn)品基本內(nèi)銷。2005年是萬科的轉(zhuǎn)折年，憑借“顛覆、引領、共生”的理念，王石迎來了企業(yè)核心競爭力的逐漸形成，已經(jīng)研究良久的工業(yè)化生產(chǎn)住宅將實踐，萬科穩(wěn)定盈利等。1、推行區(qū)域化擴張戰(zhàn)略；2、管理結構變革—轉(zhuǎn)向基于資源整合的操作方式；3、人才職業(yè)化和人力資源配置變革；4、人性化設計和市場策略細分；5、產(chǎn)品策略—創(chuàng)新、品質(zhì)和產(chǎn)業(yè)化。第三階段之堅定地走產(chǎn)業(yè)化路線

產(chǎn)業(yè)化可以提高建筑產(chǎn)品的整體品質(zhì)，解決建筑成本高，施工周期長，成品住宅質(zhì)量差，生產(chǎn)效率低等弊病。萬科結合“面向新經(jīng)濟，關注普通人”的開發(fā)理念，在各城市中拿地以城郊結合部的土地為目標，中等密度的高層住宅是萬科產(chǎn)品的主流。第三階段之象造汽車一樣造房子

2004年在標準化工作的基礎上，萬科啟動了工廠化工作，成立了工廠化中心，開始萬科工廠化住宅的研究工作，并遵循四個階段循序漸進：認知（了解階段，調(diào)查、研究）；掌握（初試，試驗、試做、完成技術驗證）；創(chuàng)造（設計，創(chuàng)新，完成市場驗證）；應用（推廣階段，規(guī)模開發(fā)，規(guī)模生產(chǎn)）。2006年萬科確定、完成了一系列工作平臺建設，開創(chuàng)出全新的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)模式。富力地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略富力地產(chǎn)企業(yè)概況

廣州富力地產(chǎn)股份有限公司是中國綜合實力最強的房地產(chǎn)企業(yè)之一，獲得由國家建設部頒發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)證書。2005年7月14日，富力地產(chǎn)在香港聯(lián)合交易所主板成功上市。從廣州起家的富力地產(chǎn)，經(jīng)過近10年發(fā)展再進入北京后，迅速以北京富力城打開了京城房地產(chǎn)市場。富力地產(chǎn)不僅提出做“一體化地產(chǎn)運營商”的企業(yè)口號，還提出“集團化、專業(yè)化、品牌化、全國化、市場化、國際化”的發(fā)展道路。富力的產(chǎn)品已經(jīng)涉及到住宅、商業(yè)、寫字樓以及超五星級酒店等多種業(yè)態(tài)領域。從廣州大本營至北京、天津、西安、重慶，富力地產(chǎn)已成功布局五大核心城市，目前擁有約70個物業(yè)項目,土地儲備約2000萬平方米，在建面積約400萬平方米。而單項建筑面積超過50萬平方米的全國旗艦項目更是其中的扛鼎之作。它們是：北京富力城、富力又一城、廣州富力城、富力桃園、富力金港城、天津富力城、西安富力城和重慶富力城。富力地產(chǎn)在繼續(xù)打造理想人居的同時，開始向商業(yè)地產(chǎn)領域進軍，全力打造21世紀優(yōu)尚的商務環(huán)境。在廣州，富力地產(chǎn)率先拿下CBD中心所在地珠江新城超過十個地塊，約140多萬平方米建筑面積的商業(yè)樓宇，另外，富力地產(chǎn)還與全球著名連鎖酒店管理集團——萬豪國際集團和凱悅酒店集團合作，共同打造兩家五星級酒店。展望未來，商用物業(yè)的投資、開發(fā)與管理將會為富力注入一股更值得期待的鮮活的生命力。在北京，富力地產(chǎn)也增加了商業(yè)樓宇的開發(fā)力度，商業(yè)地產(chǎn)的拓展，不僅能滿足了企業(yè)長期投資收益的需要，更提高了國內(nèi)現(xiàn)代化商業(yè)地產(chǎn)的頂級標準。富力地產(chǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標

住宅年營銷總額110億元。富力地產(chǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略定位做一體化地產(chǎn)運營商，“集團化、專業(yè)化、品牌化、全國化、市場化、國際化”的發(fā)展道路。集團化：地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的專業(yè)化與規(guī)?；瘜I(yè)化：專注于地產(chǎn)開發(fā)，做大做精品牌化：品牌傳播的系統(tǒng)化全國化：南拓北進，全國化布局市場化：強勢介入商業(yè)地產(chǎn)，商用、住宅、租賃等一體化國際化：資本國際化，香港上市富力地產(chǎn)戰(zhàn)略布局規(guī)劃總體布局模式：以廣州為核心的華南區(qū)域及以北京為核心的華北區(qū)域.富力地產(chǎn)成長于廣州，2003年以后積極向全國其他城市擴張。截至2005年12月，其土地儲備達700萬平方米。2005年以前，富力地產(chǎn)的業(yè)務主要集中在廣州和北京，除廣州和北京外，富力地產(chǎn)已向天津、西安、重慶等城市擴展，2006年其在天津的營業(yè)額將占到12%。南北富力平分秋色富力地產(chǎn)目前已擁有46個物業(yè)項目，其中已開發(fā)項目18個，開發(fā)中及待開發(fā)項目28個。富力地產(chǎn)現(xiàn)有土地儲備約1000萬平方米，在建面積約300萬平方米。土地儲備富力共擁有總建筑面積約940萬平方米的土地儲備，其中地上可售建筑面積約為780萬平方米。這些土地儲備分別位于廣州、北京、天津、西安及重慶，可售建筑面積分別為約350萬平方米、250萬平方米、69.8萬平方米、85.9萬平方米及23萬平方米。此外，集團近期正在辦理用地手續(xù)、尚未取得土地使用權證的土地儲備的建筑面積共約300萬平方米。目前，總土地儲備的建筑面積已達約1,400萬平方米。南富力

2005年，南富力管轄的廣州取得的41億元銷售額中，純住宅銷售總套數(shù)4400套，銷售總面積47萬平米，住宅銷售金額32億元，住宅均價7000元/平米。其中，單盤銷售金額超億元的8大項目為富力桃園、富力現(xiàn)代廣場、富力天河華庭、富力廣場、富力科訊大廈、富力千禧、富力尚溢居、廣州富力城，廣州的單盤銷售冠軍富力桃園2005年總銷售金額13億元，住宅套數(shù)為1952套，面積約20萬平方米。在2005年富力推出的珠江新城首個寫字樓項目——富力科訊大廈，共獲得4億多元的收益。

北富力

北富力管轄的北京及天津地區(qū)，5大項目分別是北京富力城、富力愛丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，2005年總銷售金額為41億元，其中純住宅金額為36億元，共2800套，銷售總面積39萬平方米，住宅均價為9400元/平方米。其中北京富力城2005年總銷售金額28億，住宅套數(shù)為2730套,面積約39萬平方米，成為富力地產(chǎn)的狀元項目。2005年中才開售的天津富力城在半年內(nèi)的銷售金額也超過6億多，實現(xiàn)首戰(zhàn)告捷。階段性發(fā)展戰(zhàn)略模式第一階段：舊城改造

1993年，富力從舊城改造開始走上一條獨特的快速成長之路，主要在市區(qū)中拆遷舊廠，如今在廣州的富力“版圖”上已有21個花園小區(qū)，富力也以黑馬的姿態(tài)迅速成為廣州樓市“大鱷”。第二階段：全國擴張

2002年，富力地產(chǎn)開始進行全國性擴張。2002年進軍北京建設北京富力城。

2004年，富力正式進入天津市場，開發(fā)天津富力城，開辟了該集團北伐的又一戰(zhàn)場。

2005年10月，富力地產(chǎn)又在西部重慶重點取得近200畝地。第三階段：進軍商業(yè)地產(chǎn)

2004年，富力地產(chǎn)進軍商業(yè)地產(chǎn)市場，在廣州一舉拿下包括富力中心地塊在內(nèi)的八個地塊。并在廣州的CBD地區(qū)珠江新城規(guī)劃建設了兩家超五星級酒店富力麗思?卡爾頓酒店和富力君悅大酒店。在北京，世界著名投資銀行摩根士丹利整棟購買富力“雙子座”寫字樓Ⅱ，體現(xiàn)了其對富力商業(yè)地產(chǎn)的信心。第四階段：國際化進程

2006年7月14日，富力地產(chǎn)在香港聯(lián)合交易所主板成功上市，上市主編號2777正式登陸國際資產(chǎn)市場，成為首家被納入恒生中國企業(yè)指數(shù)的內(nèi)地房地產(chǎn)企業(yè)，并榮登市值最高的公司之一，富力開始了國際化的進程。開始以突費猛進的燎原之勢在中國擴展更大生機。富力地產(chǎn)已成功布局廣州、北京、天津、西安、重慶五大核心城市，目前富力地產(chǎn)已經(jīng)具備強大的房地產(chǎn)項目的開發(fā)、建造及執(zhí)行能力，形成以住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔的大型地產(chǎn)運行企業(yè)，2007年，位于廣州CBD中心珠江新城的55層富力中心及兩家國際頂級酒店將正式啟用。富力地產(chǎn)將繼續(xù)以“富而思進，力創(chuàng)新高”的企業(yè)精神，向下一個成長巔峰進發(fā).富力地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略11、商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標富力地產(chǎn)在商業(yè)地產(chǎn)方面定位于“塑造商務地產(chǎn)新高度”。在城市CBD核心地段開發(fā)甲級寫字樓、五星級酒店和公寓等商業(yè)物業(yè)。2、商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略布局及土地儲備隨著中國經(jīng)濟的日益繁榮，市場對商業(yè)地產(chǎn)的需求量也與日俱增。富力地產(chǎn)憑籍敏銳的商業(yè)觸角和不斷挑戰(zhàn)自我的發(fā)展態(tài)度，分別在華南、華北兩大方陣中布下了商業(yè)地產(chǎn)的戰(zhàn)旗。有重點地發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店、物流地產(chǎn)等業(yè)態(tài)。①華南地區(qū)在廣州，富力地產(chǎn)率先拿下CBD中心所在地珠江新城的9個地塊，近86萬平方米建筑面積的商業(yè)樓宇包括盈隆廣場、富力中心以及科訊大廈等將在這里拔地而起，屆時富力旗下的商用物業(yè)年租金將達到10億元。②華北地區(qū)在北京，富力地產(chǎn)也增加了商業(yè)樓宇的開發(fā)力度，其中以商業(yè)為主的大型綜合業(yè)態(tài)建筑群“北京信然廣場”和集寫字樓，公寓及商業(yè)為一身的“北京愛丁堡公館”正在建設當中。富力地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略23、商業(yè)地產(chǎn)階段性發(fā)展戰(zhàn)略富力一般都是在城市CBD核心地段開發(fā)甲級寫字樓、五星級酒店和公寓等商業(yè)物業(yè)。第一階段：立足廣州主要集中在珠江新城CBD地段大規(guī)模拿地開發(fā)。第二階段：走向全國在北京、天津以及重慶等城市核心地段開發(fā)商業(yè)物業(yè)。4、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式在經(jīng)營管理上，選擇項目公司管理與專業(yè)管理公司管理相結合的管理模式.

富力集團根據(jù)自身實力，選擇與一些管理公司合作，以保持項目良好發(fā)展或通過自身經(jīng)營管理，體現(xiàn)操縱大型商業(yè)運營實力5、富力商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展策略解析作為中國房地產(chǎn)業(yè)界的龍頭企業(yè)，富力地產(chǎn)在商業(yè)地產(chǎn)這塊全新領域的這些大舉動，無疑為企業(yè)多元化發(fā)展帶來的無限生機，也為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展帶來了源源不斷的資金后盾。展望未來，商用物業(yè)的投資、開發(fā)與管理將會為富力注入一股更值得期待的鮮活的生命力。澳林百和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略總述發(fā)展戰(zhàn)略描述:以品牌傳播為先導，以住宅及其配套建設開發(fā)為主，以專業(yè)化、標準化產(chǎn)品為突破口，通過擴大市場份額、規(guī)?；\做、產(chǎn)品與經(jīng)營模式復制，在2020年以前進軍全國地產(chǎn)領域，成為地產(chǎn)界強勢與品牌企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略核心思想:1、以城市商品房住宅建設與開發(fā)為主營項目；2、以卓越產(chǎn)品為主導，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營；3、“讓房子象快速消費品一樣流通?！眻远ㄗ邔I(yè)化、標準化產(chǎn)品之路；4、“建筑有形價值，創(chuàng)造無限享受?！弊屍髽I(yè)品牌的核心價值深入人心；戰(zhàn)略目標擠身業(yè)界強企之林塑造企業(yè)價值品牌涵義我們的目標是成為業(yè)界先進的房地產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長；在前進的過程中突顯我們的品牌價值，實現(xiàn)我們的遠景目標。

規(guī)?；?jīng)營Title2嚴格管控發(fā)展戰(zhàn)略目標卓越產(chǎn)品與服務？系統(tǒng)實施戰(zhàn)略實現(xiàn)結構圖品牌傳播精確定位規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)結構圖分解戰(zhàn)略目標品牌傳播精確定位卓越產(chǎn)品與服務規(guī)?；?jīng)營嚴格管控系統(tǒng)實施品牌產(chǎn)品市場客戶品牌核心結構體系建設運作宣傳經(jīng)營開發(fā)原則產(chǎn)品專業(yè)化產(chǎn)品標準化銷售服務物業(yè)服務指標支持條件標準措施精細化管理市場策略產(chǎn)品策略人才策略戰(zhàn)略實現(xiàn)之精確定位戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之目標定位第一階段3年規(guī)劃（2008-2010年）目標：做山西地產(chǎn)龍頭，成為山西地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展、贏利能力最強的企業(yè)并實現(xiàn)上市；品牌影響力山西第一，并輻射周邊省份。第二階段2年規(guī)劃（2011-2012年）目標：進軍全國經(jīng)濟圈區(qū)域，實現(xiàn)企業(yè)排名進入地產(chǎn)全國百強；品牌影響力在全國占有一定份額。第三階段5年規(guī)劃（2013-2017年）目標：進軍全國領域，實現(xiàn)企業(yè)排名進入地產(chǎn)全國百強前列；品牌影響力全國前列。（一）階段性目標定位戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之目標定位目標概述2010年前，提升危機意識，強化改革，堅實基礎，做山西地產(chǎn)龍頭，成為山西地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)發(fā)展、贏利能力最強的企業(yè)并爭取實現(xiàn)上市；品牌影響力山西第一，并輻射周邊省份。2008年：現(xiàn)有項目全面開工；對地級市目標進行前期調(diào)研，提交地級市場進入計劃；完成2009年土地儲備（按市場份額進行合理分配）；內(nèi)部完善管理與作業(yè)流程，實現(xiàn)人才儲備。2009年：實現(xiàn)08年開工項目的竣工及銷售；開發(fā)新儲備土地項目；進行2010年土地儲備工作（省內(nèi)）；繼續(xù)完善管理與作業(yè)流程、人才儲備。2010年：實現(xiàn)09年開工項目的竣工及銷售；開發(fā)新儲備土地項目；對省外市場進行調(diào)研，確定目標市場；進行2011-12年土地儲備工作（省外目標市場）；管理與作業(yè)流程標準化。（二）第一階段性目標備注:以下均針對第一階段目標展開闡述

戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之目標定位目標指數(shù)1、年開發(fā)總量40-50萬㎡（山西省第一）2、年銷售額20-25億元（山西省前三）（均價5000元）3、年土地儲備量萬㎡

（山西省第一）4、市場占有率%（山西省第一）5、品牌市場份額%（山西省第一）6、（二）第一階段性目標備注:以下均針對第一階段目標展開闡述

戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之品牌定位（一）品牌的定義

1、一個完整的品牌定義應從兩個不同角度來闡釋。從消費者角度來講，品牌是消費者對一個企業(yè)、一個產(chǎn)品所有期望的總結；從企業(yè)的角度來講，品牌是企業(yè)向目標市場傳遞企業(yè)形象、企業(yè)文化、產(chǎn)品理念等有效要素，并和目標群體建立穩(wěn)固關系的一種載體、一種產(chǎn)品品質(zhì)的擔保及履行職責的承諾。

2、品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌的屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告風格的無形組合。品牌同時也因消費者對其使用的印象及自身的經(jīng)驗而有所界定。（二）品牌定位描述：

可靠與可信賴的；卓越品質(zhì)的；關心顧客的；體現(xiàn)人文環(huán)境的；賦含無限生活享受和無限價值的。（三）品牌核心價值（可選）

1、建筑有形創(chuàng)造無限

2、無限生活享受

戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之產(chǎn)品定位根據(jù)太原市官方數(shù)據(jù)：2006-2010年待開發(fā)面積為1700多萬㎡，其中90㎡以下規(guī)劃占70%，同時參照大的環(huán)境與地產(chǎn)未來發(fā)展趨勢.

本集團產(chǎn)品定位為:

以城市商品房住宅建設開發(fā)為主，以商業(yè)及其他建筑建設為輔；住宅建設開發(fā)又以中檔住宅建設為主，以高端及低端住宅建設為輔，逐步過渡到以住宅及其配套建設開發(fā)為集團主要經(jīng)營業(yè)務，住宅開發(fā)以中檔為主，高端及低端為輔。

產(chǎn)品線定位:

產(chǎn)品線建設相對完善，形成系統(tǒng)、帶有明顯的特征區(qū)別與定義區(qū)別；

1、產(chǎn)品自身的特征與定位（建筑風格、功能特性、適居人群等）；

2、建設標準定位（土地規(guī)模、地段、投資與利潤率、預期工期等）；

3、市場進入標準定位（目標市場適用準則、市場份額占比等）；

4、系統(tǒng)產(chǎn)品線各產(chǎn)品的建設比例定位；戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之市場定位市場類型定位

1、按戰(zhàn)略發(fā)展重心的不同分為核心市場、輔助市場和點綴市場；

2、按產(chǎn)品適用度分為高端目標市場、中端目標市場、綜合性目標市場；定位依據(jù)

1、當?shù)刈≌ㄔO現(xiàn)狀及未來3-5年發(fā)展趨勢；

2、當?shù)赝恋乜蓛淝闆r及未來3-5年城市規(guī)劃；

3、其他競爭對手目標鎖定情況；

4、公司發(fā)展戰(zhàn)略方向的指導；定位意圖

1、確立集團市場選擇的方向和重心；

2、確立集團市場進入的策略；

3、確立集團產(chǎn)品線拓展策略與方向；

4、確立集團市場份額比例分配。戰(zhàn)略實現(xiàn)---精確定位之客戶定位1、以高中收入白領階層為核心客戶目標；

年齡在25-35歲，具備獨立且較強的消費能力、具有具有現(xiàn)代消費觀念、追求不斷生活享受的人群。2、以成功人士及低端人群為拓展客戶目標或邊緣客戶目標。

戰(zhàn)略實現(xiàn)之品牌傳播戰(zhàn)略實現(xiàn)---品牌傳播之品牌目標目標概述在山西省內(nèi)建立企業(yè)誠信口碑，樹立可信賴與實力企業(yè)品牌形象。注入企業(yè)品牌價值，展示并宣傳品牌核心價值。目標指數(shù)

1、品牌正面知名度市場份額最大；

2、對外形象統(tǒng)一度100%；

3、多方合作率95%以上；

4、品牌核心理念市場傳播率90%以上；

5、媒體正面報道存在。品牌實現(xiàn)---品牌傳播之品牌結構圖澳林百和品牌主品牌子品牌直營品牌加盟品牌核心品牌直系品牌直營品牌外延品牌附屬品牌加盟品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)---品牌傳播之品牌體系建設1、主品牌+子品牌；

區(qū)別在于：整體與分部的品牌概念舉例：主品牌——澳林百和子品牌——澳林百和·澳林花園2、核心品牌+外延品牌；（主要運用于子品牌序列）

區(qū)別在于：主打和分支的品牌概念舉例：核心品牌——澳林百和·澳林國際外延品牌——澳林花園澳林物業(yè)主打和分支的標準：舉例：主打品牌為“澳林國際”，屬高檔住宅，建設標準為繁華地段不低于60畝，但有塊地在繁華地段為30畝，不符合“澳林國際”建設標準，則冠以“奧林花園”進行開發(fā)和銷售。“奧林花園”則定義為外延品牌。3、直系品牌+附屬品牌；（主要運用于子品牌序列）

區(qū)別在于：直營項目與委托項目的品牌概念舉例：直系品牌——澳林百和·奧林花園澳林百和·百和別苑附屬品牌——太化小區(qū)特別特小區(qū)長風大廈4、直營品牌+連鎖或加盟品牌；（運用于主品牌或子品牌序列）

區(qū)別在于：自身經(jīng)營和加盟經(jīng)營的品牌概念舉例：直營品牌——澳林百和連鎖或加盟品牌——大同澳林百和盛世地產(chǎn)（原大同盛世地產(chǎn)）（屬于公司合作制）直營品牌——澳林百和·奧林花園連鎖或加盟品牌——澳林·盛世百和·盛世（屬于單項目合作制）戰(zhàn)略實現(xiàn)---品牌傳播之品牌運做與宣傳品牌運做以子品牌的成功推廣主品牌的影響，以主品牌的拓展推動系列子品牌的成功樹立、并帶動多項目的互動式發(fā)展，形成良性循環(huán)。宣傳模式

1）主品牌單獨宣傳，適合非項目運做時段，如大型涉外活動、公益活動、非自辦活動冠名、公共形象宣傳等；

2）主品牌+子品牌宣傳，適合項目實施階段，如建設、銷售期間。（建設期間也可選擇主品牌宣傳）宣傳渠道

1）品牌形象宣傳渠道的確定與使用（目標市場主要位置廣告位、受眾面廣泛的廣告渠道、集團網(wǎng)站的運做、品牌推廣的操作標準流程）

2）產(chǎn)品形象宣傳渠道的確定與使用（目標市場主要位置廣告位、受眾面廣泛的廣告渠道、針對性較強的廣告渠道、公司網(wǎng)站的運做）

3）社會活動的積極參與，承擔更多社會責任。戰(zhàn)略實現(xiàn)---品牌傳播之品牌經(jīng)營中心思想通過品牌塑造的過程，強化品牌影響力，并通過品牌影響力的傳播與經(jīng)營，加快集團規(guī)?；l(fā)展和快速擴張的道路?；舅悸?/p>

1、通過品牌管理的約束和指導，形成集團品牌價值的塑造，實現(xiàn)主品牌或子品牌輸出管理與經(jīng)營。

2、主要形式是通過品牌的影響形成外部連鎖或加盟的地產(chǎn)公司或地產(chǎn)項目。

3、通過連鎖經(jīng)營或加盟經(jīng)營是快速擴張的主要途徑。

戰(zhàn)略實現(xiàn)之卓越產(chǎn)品與服務戰(zhàn)略實現(xiàn)---卓越產(chǎn)品之開發(fā)原則

A、以明顯的附加服務作為產(chǎn)品的核心價值；

B、形成豐富的、足以支持品牌傳播的、層次分明的產(chǎn)品序列；

C、提倡與時代、環(huán)境、消費者共同發(fā)展。

D、體現(xiàn)專業(yè)化、標準化；

E、體現(xiàn)企業(yè)品牌核心價值。戰(zhàn)略實現(xiàn)---卓越產(chǎn)品之產(chǎn)品序列高端產(chǎn)品中端產(chǎn)品澳林國際澳林花園世紀百和百和別苑太化小區(qū)等長風大廈或星級酒店核心產(chǎn)品，有設計、建設的標準要求，如：市區(qū)繁華地段、用地60畝以上等外延產(chǎn)品，部分滿足核心產(chǎn)品建設條件，指地段符合，面積缺乏等非住宅類，命名無法并入品牌序列，但屬高檔建筑?；驗槲薪ㄔO項目；逐步退出經(jīng)營范圍或偶然運作****物業(yè)服務性產(chǎn)品核心產(chǎn)品，有設計、建設的標準要求，如：城鄉(xiāng)結合部、各地級市標志性地段、用地30畝以上等附屬產(chǎn)品，為委托建設項目；或非住宅中檔建筑；逐步退出經(jīng)營范圍或偶然運作外延產(chǎn)品，部分滿足核心產(chǎn)品建設條件，指地段符合，面積缺乏等外延產(chǎn)品，非主流序列產(chǎn)品，但具備品牌價值，對主品牌有強烈的推動作用產(chǎn)品序列加盟產(chǎn)品澳林盛世小區(qū)戰(zhàn)略實現(xiàn)---卓越產(chǎn)品之產(chǎn)品專業(yè)化A、制定專業(yè)化項目工作手冊從規(guī)劃到設計、施工、驗收、銷售均配備專業(yè)化的隊伍和操作手冊指導與執(zhí)行。B、嚴格區(qū)分項目實施的分類，實現(xiàn)專業(yè)隊伍做專業(yè)的工作。如：項目現(xiàn)場工作由項目公司按標準操作；配套工程及配件由指定的生產(chǎn)方按標準操作，實現(xiàn)細分；其他配件采購由指定或固定合作供應商提供。戰(zhàn)略實現(xiàn)---卓越產(chǎn)品之產(chǎn)品標準化A、制定標準化項目工作手冊從規(guī)劃到設計、施工、驗收、銷售各個環(huán)節(jié)進行標準的流程制定與實施，杜絕環(huán)節(jié)的人為改動。實現(xiàn)項目的可復制性。B、項目所需用料的規(guī)格、數(shù)量、價格、品類等方面全部標準化。C、項目公司執(zhí)行標準化的結果就是只需要根據(jù)實際面積對等換算使用。

戰(zhàn)略實現(xiàn)---優(yōu)質(zhì)服務之銷售服務服務理念讓客戶的選擇都成為享受具體的措施1、制定標準銷售手冊（語言、形象、各階段工作重點及要求、銷售糾紛的處理流程和標準）2、售后相關證件的辦理標準和要求3、服務從始而終4、待補充……戰(zhàn)略實現(xiàn)---優(yōu)質(zhì)服務之物業(yè)管理管理思想

提倡“管家式”物業(yè)管理與服務模式管理思路1）注冊或引進一個域外物業(yè)管理公司，注入全新的管理理念；2）制定標準化作業(yè)管理流程；3）采取管家式服務，制定相應措施和辦法；如：同家政連鎖公司合作，提供24小時上門服務；入住業(yè)主發(fā)放《小區(qū)業(yè)主實用手冊》，類似于項目宣傳手冊，提供服務的同時宣傳品牌。定期進行物業(yè)巡檢，解決實際問題；定期召開君威地產(chǎn)客戶交流座談，檢查物業(yè)管理現(xiàn)狀，根據(jù)業(yè)主意見進行整改。4）集團公司不定期聯(lián)合物業(yè)公司舉辦社區(qū)公益活動，單社區(qū)或多社區(qū)舉行。例如：社區(qū)廚藝大賽、社區(qū)老年文藝匯演。來擴大集團品牌影響力，鞏固客戶群體，倡導人文關懷等。戰(zhàn)略實現(xiàn)之規(guī)模化經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)---規(guī)模化經(jīng)營之指標采取大規(guī)模經(jīng)營策略，滿足戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需求1、年度開發(fā)總量作為第一規(guī)模經(jīng)營指標；

年度開發(fā)總量為山西省房地產(chǎn)公司第一2、年度土地儲備量作為第二規(guī)模經(jīng)營指標；

年度土地儲備量為第2年度預計開發(fā)總量的80%以上年度土地儲備量絕對值為全省當年土地儲備排名前三，總儲備量保持第一3、單項目開發(fā)量作為第三規(guī)模經(jīng)營指標；

根據(jù)企業(yè)實力，確定年度可同時開工項目數(shù)，如最大限度為五，則單項目開發(fā)量基數(shù)=年度開發(fā)總量/5