工程項目資金管理辦法

工程項目資金管理辦法第一章總則第一條為規(guī)范集團公司工程項目資金管理工作，提高項目資金使用效率，加強對直管局指及代局指項目資金管理，制訂本辦法。第二條本辦法適用于集團公司直管局指及代局指項目，其他管理模式項目可參照執(zhí)行，本辦法直管局指及代局指項目經理部簡稱指揮（經理）部。第二章銀行開戶管理第三條各項目原則上只能選擇與股份公司資金管理系統(tǒng)有接口的商業(yè)銀行（建設銀行、工商銀行、農業(yè)銀行、中國銀行、交通銀行、民生銀行、招商銀行、中信銀行，優(yōu)先考慮建設銀行）開設屬地銀行賬戶。一、以集團公司資質中標的項目，指揮（經理）部開設銀行賬戶須集團公司財務部審批。如需在資金管理系統(tǒng)無接口的商業(yè)銀行開戶，須經集團公司總會計師審批同意后方可開設銀行賬戶。二、以子公司資質中標的項目，項目部開立銀行賬戶，由子公司進行審批，開戶后應將項目部銀行賬戶信息上報集團公司財務部資金中心備案。三、項目撤銷賬戶按照上述審批權限辦理。第四條工程項目在八大商業(yè)銀行開立的賬戶，須在辦理完開戶手續(xù)后15日內向集團公司資金中心提交銀行賬戶授權資料，納入集團公司資金集中管理系統(tǒng)。第五條指揮（經理）部在賬務系統(tǒng)設立內部資金結算分中心，對項目生產資金進行集中管理，資金分中心設內部虛擬賬戶“A”戶和“B”戶，按照管理權限實施層級管理。第三章資金預算管理第六條指揮（經理）部必須編制年度資金預算，項目財務部門牽頭組織資金預算編制和匯總工作。代局指項目資金預算報主責子分公司審核后報集團公司財務部備案，直管局指項目資金預算報集團公司財務部審核。第七條指揮（經理）部資金預算應以本項目年度施工生產計劃為基礎，扣除合同約定的質保金（尾工款）等款項后的余額，作為預計資金流入量；以繳納各種稅費、支付物資采購所需資金、上繳集團公司總包收益、撥付各參建單位施工進度款以及指揮（經理）部經費等，作為預計資金流出量；如發(fā)生合同外新增工程量、設計變更等原因形成的資金缺口，應納入資金預算并制定解決方案。第八條各參建單位項目部資金預算以本項目年度施工生產計劃為基礎，以責任成本目標為準繩，編制本項目資金預算。項目部在資金收支預算編制中，預計資金收入要與指揮（經理）部對參建項目部預計資金撥付相一致；預計資金支出應以本項目責任成本額度內各項成本支出、合同外新增工程及設計變更等原因增加的資金支出進行測算。對資金預算缺口需擬定解決方案。第九條指揮（經理）部必須根據與建設單位簽訂的施工合同和批復的驗工計價，及時足額收取工程款、質保金、各種保證金等款項。第十條項目進入收尾階段，指揮（經理）部收到建設單位撥付的質保金優(yōu)先償還欠集團公司款項，剩余部分由指揮（經理）部上報分配方案，經集團公司審批后付款。第四章撥款管理第十一條基本原則：對內部參建單位撥款實行“與建設單位同比例撥付”的原則；對外部單位撥款堅持“以合同及結算為依據，層級審批，工資優(yōu)先，比例均衡”的原則。第十二條業(yè)務部門審核職責一、工經部：審核內外部驗工計價數據及參建子分公司項目部實際完成產值，對驗工計價數據的真實性負責。二、工程部：審核參建子分公司月度、季度產值計劃及實際完成數量，對產值計劃及實際完成數量的真實性負責。三、物機部：審核季度材料實際消耗金額，對撥款中應扣除物資款項的真實性負責；審核機械租賃單價是否與合同約定一致，租賃單價是否超出集團公司發(fā)布指導價，對完成的機械作業(yè)工作量及臺班數量進行核實。四、安質部：參與審核對參建子分公司驗工計價及實際完成產值,對已完工程質量合格的真實性負責。提供勞務、機械等結算的安全質量罰款及其他相關扣款，對數據的真實性負責。五、財務部：按規(guī)定的撥款審批程序撥付款項，對付款單據進行審核，對撥款的合規(guī)性和合法性負責。第十三條對內部參建單位資金撥付管理指揮（經理）部以《中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)》作為資金支付審批平臺，按照系統(tǒng)設定的審批流程及權限履行相應審批程序后辦理資金支付手續(xù)。一、“A”戶轉“B”戶資金指揮（經理）部“A”戶轉“B”戶生產資金由指揮（經理）部提出申請，填制《工程項目生產資金使用審批表》，報經集團公司財務部審批后由項目財務部門辦理資金劃轉。二、施工進度款和季度結算款1.月度施工進度款。指揮（經理）部對參建單位按月撥付施工進度款，遵循“先批后撥”原則。要根據現場施工進度情況動態(tài)控制，要充分考慮扣減代付集采物資款、扣留質保金及尾工款、代扣代繳稅金、應繳總包收益等款項，對現款撥付比例要嚴格控制。2.內部月度估驗制度。指揮（經理）部應當按月對參建單位實際完成工程量進行盤點，同時對未轉賬集采物資進行盤點，按照《中鐵三局集團有限公司工程項目計量和資金撥付管理辦法》（中鐵三工經〔2014〕342號）第八條規(guī)定，對參建單位進行月度估驗。項目部財務部門依據《月度估驗計價表》進行賬務處理，指揮（經理）部可據此撥付施工進度款。3.季度結算款。季度末，指揮（經理）部根據參建單位實際完成產值扣除應代扣款項后進行資金清算，超計量部分不得撥付資金，杜絕超付款現象。4.指揮（經理）部對內部參建單位撥款比例不得超過建設單位資金到位率，對內部其他參建單位撥款比例不得低于主責公司。5.以集團公司資質中標的項目，由集團公司委托物資公司進行物資集中采購，物資集采資金結算實行按月結算。指揮（經理）部代參建單位將結算款集中支付給物資公司，付款比例不得低于其他物資供應商。6.未上《中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)》的項目，由指揮（經理）部填制《指揮（經理）部對參建單位撥款審批表》報集團公司財務部履行審批；如需履行例外審批，則按規(guī)定程序履行審批，批復后辦理撥款手續(xù)。7.現金保證金、銀行保函等事宜的處理項目辦理現金保證金、銀行保函等金融產品發(fā)生的相關費用，按照合同分劈金額比例進行費用分配，由參建單位承擔。三、對內部參建單位預付款或超撥計價款例外審批規(guī)定1.指揮（經理）部收到建設單位支付的年度預付款等各類款項，應當自收到該款項的一周內，按下達給參建單位的施工計劃（包括物資集中采購安排）及時提出分配意見，通過《中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)》履行審批流程，報經集團公司批準后執(zhí)行。2.開工初期，發(fā)生調遣費、大臨費用、儲備生產物資等經濟業(yè)務，資金需求量比較大，需要對參建單位撥付預付款。由參建單位提出撥款申請，報指揮（經理）部審核，指揮（經理）部出具意見后，將資料報集團公司工程部、工經部、物資部等相關部門審核，申請方案審核通過后，由指揮（經理）部發(fā)起，通過《工程項目成本管理信息系統(tǒng)》報集團公司審批。相關資料需作為附件一并上報。3.施工過程中，存在新增合同工作量、設計變更等建設單位計價滯后情況，需要超撥計價款的，必須履行超撥款例外審批程序。由所涉及參建單位提出撥款申請，并將變更索賠等相關資料報指揮（經理）部審核，指揮（經理）部出具意見后，將資料報集團公司工程部、工經部等相關部門審核，申請方案審核通過后，由指揮（經理）部發(fā)起，通過《工程項目成本管理信息系統(tǒng)》報集團公司審批。相關資料需作為附件一并上報。四、例外審批權限：1.對參建單位項目部累計超撥款在200萬元以內（含200萬元），由指揮（經理）部提出申請，報集團公司財務部批準后，由指揮（經理）部財務部撥款。2.對參建單位項目部累計超撥款在201～500萬元（含500萬元），由指揮（經理）部提出申請，報集團公司總會計師審批同意后，由指揮（經理）部財務部撥款。3.對參建單位項目部累計超撥款在500萬元以上，由指揮（經理）部提出申請，報集團公司總會計師簽署意見后，經集團公司總經理批準同意后，由指揮（經理）部財務部撥款。第十四條對外部單位資金撥付管理一、付款依據：工程項目對外支付各類款項必須以真實、合法的經濟業(yè)務為基礎，支付業(yè)務的原始憑據必須完善齊全。二、審批流程：工程項目通過《中國中鐵工程項目成本管理信息系統(tǒng)》履行審批程序后辦理付款手續(xù)。三、對外付款需結合建設單位資金撥付情況，按合同約定比例支付外部債務。四、建立代付款機制，項目部大額資金支付必須委托指揮（經理）部代付。第十五條嚴禁項目部對外部單位支付各類預付款項。第五章上繳款管理第十六條指揮（經理）部上繳款管理一、指揮（經理）部每次收到建設單位撥款后，在3個工作日內按照應繳總包收益率向集團公司預繳資金，預繳資金納入集中款考核，季度末次月20天對總包收益應上繳資金進行清算，將預繳資金（集中款）按照應繳總包收益額劃轉為上繳款。二、總包收益資金不能按時上繳集團公司的，款項必須留存在項目銀行存款“A”戶中。三、代局指嚴禁在未足額上繳集團公司總包收益資金的情況下向主責子分公司回流資金。第十七條指揮(經理)部代繳子分公司應上繳款規(guī)定在子分公司拖欠集團公司應上繳款的情況下，集團公司財務部可下達《委托扣款通知書》委托指揮(經理)部從本項目代替參建子分公司上繳現款?！段锌劭钔ㄖ獣分锌劾U額度由集團公司財務部根據項目效益及資金情況核定。第十八條參建單位項目部上繳款管理一、項目部在利潤盈余且能夠滿足現場施工生產進度的情況下，經指揮（經理）部核實、批準后，可以按照開累實際完成產值適當比例上繳資金，但最高限不得超過開累實際完成產值的3%。二、指揮（經理）部每季度核實一次參建子分公司項目部成本效益情況，核實項目部利潤為虧損的，不得向子分公司機關本部回流資金。三、若項目部開累利潤額為虧損，則前期已經上繳子分公司的資金必須全額返還項目部。指揮（經理）部負責跟蹤落實資金返還情況，未返還部分納入集團公司現款上繳考核。四、嚴格執(zhí)行“收支兩條線”政策，項目部不得用生產資金代付子分公司購置機械設備、周轉材料款項。第六章資金集中管理第十九條指揮（經理）部應按照不低于70%的比例將項目“AB”戶存款集中到集團公司資金中心。資金集中不改變資金所有權，集中款可根據項目生產資金需求隨時返還。第二十條資金集中度的考核由集團公司財務部每季度進行量化考核，根據考核結果給予項目主要領導和財務負責人一次性獎勵。資金集中度考核結果納入對項目財務負責人年度業(yè)績考核。一、對資金集中度考核結果低于50%的指揮（經理）部不獎勵。二、資金集中度考核系數確定：70%及以上系數為1.0，60%-69%系數為0.9，50%-59%系數為0.8。三、資金集中貢獻額考核：按照超額累進方法計算獎勵額，資金集中額度在1000萬元以內（含1000萬元），按額度1‰獎勵；資金集中額度超過1000萬元-2000萬元的部分按0.5‰獎勵，資金集中額度超過2000萬元的部分按0.3‰獎勵，最高獎勵額度不超過2萬元。四、獎勵金額=（集中款額×1‰+超額部分×0.5‰+超額部分×0.3‰）×系數第七章內部借款管理第二十一條項目生產資金臨時短缺，指揮（經理）部對參建單位不存在欠撥資金的情況下，應由參建單位項目部上級子分公司負責籌措資金，需向集團公司申請借款的，由參建子分公司作為借款主體，提出借款申請