第二章 管理基礎(chǔ)及職能(學(xué)生)

第二章管理原理燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院蘇艷林本章內(nèi)容管理的基礎(chǔ)知識(shí)決策計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)控制管理的定義和他人一起并且通過(guò)其他人切實(shí)有效的完成活動(dòng)的過(guò)程。

—羅賓斯通過(guò)信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來(lái)分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)動(dòng)資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?！苋鄠?cè)重于管理程序的解釋

環(huán)境計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制投入的資源:人力、物力、財(cái)力資源和信息實(shí)現(xiàn)的目標(biāo):

效率效果轉(zhuǎn)換管理的內(nèi)涵我們認(rèn)為，對(duì)管理的比較系統(tǒng)的理解應(yīng)該是：管理是管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對(duì)組織所擁有的資源（包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息）進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。理解:第一，管理是一個(gè)過(guò)程；第二，管理的核心是達(dá)到目標(biāo)；第三，管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運(yùn)用組織擁有的各種資源。管理的基本過(guò)程計(jì)劃:

制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做什么及怎么做？）組織:

實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置（通過(guò)什么來(lái)做？）控制:

衡量實(shí)際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）領(lǐng)導(dǎo):

激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)（如何做得更好？）管理層次與管理職能高層管理中層管理基層管理計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關(guān)系技能

概念性技能

技術(shù)性技能決策的內(nèi)涵決策的定義

管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程決策的原則

滿意原則決策的依據(jù)

適量的信息——成本收益分析決策的類型長(zhǎng)期決策與短期決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策集體決策與個(gè)人決策初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策決策的過(guò)程識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問(wèn)題識(shí)別目標(biāo)擬定備選方案評(píng)估備選方案作出決定選擇實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)估成功的寶潔失敗的潤(rùn)妍定性決策方法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法電子會(huì)議法

哥頓法

淘汰法

環(huán)比法（0－l評(píng)分法）

定量決策方法

活動(dòng)方案決策方法確定型決策的決策方法非確定型決策的決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策的決策方法線性規(guī)劃法盈虧分析法樂(lè)觀法悲觀法后悔值法樂(lè)觀系數(shù)法期望值法決策樹法計(jì)劃的含義計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)，制定全局性戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，開發(fā)一個(gè)全面的計(jì)劃分層體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。計(jì)劃的內(nèi)容（5W1H）為什么要做做什么何時(shí)做在何地做由誰(shuí)去做怎樣做計(jì)劃的性質(zhì)目的性首要性普遍性效率性創(chuàng)造性前瞻性計(jì)劃的作用計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)計(jì)劃是應(yīng)對(duì)不確定性降低風(fēng)險(xiǎn)的手段減少浪費(fèi)，提高效益提供控制標(biāo)準(zhǔn)各類計(jì)劃的等級(jí)層次宗旨一定時(shí)期的目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序和規(guī)則規(guī)劃方案預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃組織組織的內(nèi)涵組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)基本的組織結(jié)構(gòu)類型組織變革組織的內(nèi)涵

名詞意義組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)行、順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系。動(dòng)詞意義的組織是指組織工作，是配置組織活動(dòng)和資源的最優(yōu)決策。管理者擁有多種結(jié)構(gòu)選擇的方案，他們還可以采用各種不同的方法來(lái)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。組織設(shè)計(jì)，是指為組織設(shè)計(jì)出清晰的組織結(jié)構(gòu)，具體包括工作設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的內(nèi)容。組織運(yùn)行，組織運(yùn)行的目的將靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化，是合在設(shè)計(jì)出組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，理配置組織資源的過(guò)程，具體包括組織制度、集權(quán)分權(quán)和組織協(xié)調(diào)。組織變革是為了適應(yīng)環(huán)境的變化，對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行革新的過(guò)程。

組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則管理幅度管理幅度的定義影響管理幅度的因素主管人員及下屬雙方的素質(zhì)和能力工作本身的性質(zhì)工作的類別管理者和下屬工作的傾向性組織溝通的狀況組織環(huán)境和組織自身變化速度管理層次和組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的典型形式直線制結(jié)構(gòu)直線職能制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)模擬分散的組織結(jié)構(gòu)直線制早期企業(yè)組織形式，但被廣泛采用。特點(diǎn)是：不設(shè)職能部門，組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線排列。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)優(yōu)缺點(diǎn)：命令單一直線傳遞，管理高度集中；決策迅速，指揮靈活。要求管理者通曉多種知識(shí)。適合于規(guī)模小、工藝簡(jiǎn)單、產(chǎn)品單一的小企業(yè)。直線制組織結(jié)構(gòu)車間主任車間主任生產(chǎn)組長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任生產(chǎn)組長(zhǎng)生產(chǎn)組長(zhǎng)

缺點(diǎn)橫向協(xié)調(diào)性差權(quán)力過(guò)分集中，容易發(fā)生決策失誤對(duì)管理人員要求高不利于全面管理人才的培養(yǎng)直線職能制直線制與職能制的結(jié)合。特點(diǎn)：按集中統(tǒng)一原則設(shè)立直線領(lǐng)導(dǎo)，又按分工管理原則設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)發(fā)揮參謀作用，無(wú)指揮權(quán)。優(yōu)缺點(diǎn)：取得了專業(yè)化分工的好處；不違背統(tǒng)一指揮的原則；各個(gè)部門間的橫向聯(lián)系較差，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)忙于日常事務(wù)工作；信息傳遞路線長(zhǎng)；適應(yīng)環(huán)境變化差。適合于相當(dāng)規(guī)模，產(chǎn)品和技術(shù)相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)銷售咨詢部生產(chǎn)咨詢部事業(yè)部制事業(yè)部制是在多個(gè)領(lǐng)域或從事多元化的經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)中所普遍采用的一種組織形式，20th初由美國(guó)通用汽車公司（GM）和杜邦化學(xué)公司首創(chuàng)，50年代迅速推廣。特點(diǎn)：企業(yè)以產(chǎn)品、地區(qū)等作為主線，設(shè)置產(chǎn)品、地區(qū)事業(yè)部，各部門是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，專門負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)品系列，或某個(gè)地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、銷售等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。設(shè)置原則:政策制定與行政管理分開，集中決策、分散管理。主要形式：產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部事業(yè)部結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部銷售部門采購(gòu)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門B產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部C產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部決策層職能層事業(yè)部層總經(jīng)理市場(chǎng)財(cái)務(wù)企劃人事…….廚房家電事業(yè)部小家電事業(yè)部美容電器事業(yè)部市場(chǎng)財(cái)務(wù)人事車間主任車間主任事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于公司領(lǐng)導(dǎo)集中精力做好重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃；有利于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮主動(dòng)性和積極性；有利于適應(yīng)市場(chǎng)變化，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)力；有利于培養(yǎng)高層次、全面型的管理人才。缺點(diǎn)：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成機(jī)構(gòu)臃腫，人員較多；各個(gè)事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，總公司對(duì)各個(gè)事業(yè)部的協(xié)調(diào)較為困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：取得專業(yè)化分工的好處能夠調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的積極性加強(qiáng)了各個(gè)職能部門的協(xié)作和配合有利于新技術(shù)，新產(chǎn)品的開發(fā)和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差雙重職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系容易引起沖突項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性運(yùn)營(yíng)成本較低缺點(diǎn)可控性太差組織員工的忠誠(chéng)度太低學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)的啟示1、沒(méi)有絕對(duì)的最好。一定的環(huán)境要求有一定的結(jié)構(gòu)形式，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的最的組織結(jié)構(gòu)形式，這是必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。2、組織結(jié)構(gòu)是隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整、規(guī)模的擴(kuò)大與發(fā)展不斷調(diào)整的。鯰魚效應(yīng)德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。然而，如果將一只較為強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！這就是我們?cè)谄髽I(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，也稱之為“頭魚理論”，它生動(dòng)地反映了團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)人的重要性。下屬的悲劇往往是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者用自己的失敗掩蓋了他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全部業(yè)績(jī)和努力。正所謂是：“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別和聯(lián)系聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面；二者都是一種在組織內(nèi)通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)能力。區(qū)別：管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，也可能是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用上的。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者完全相同嗎？管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者管理者頭兒（boss）經(jīng)理人（managers）務(wù)虛者，決策者務(wù)實(shí)者，執(zhí)行者?領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)靠的是影響力，管理者管理靠的是管理權(quán)；?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能超越現(xiàn)實(shí)與制度，管理者是無(wú)情與遵照；?領(lǐng)導(dǎo)者在隊(duì)伍前面示范，管理者在隊(duì)伍中間控制；?領(lǐng)導(dǎo)者給出方向，做正確的事；管理者尋找方法，正確地做事。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)源職權(quán)合法權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)懲罰權(quán)個(gè)人權(quán)力專長(zhǎng)個(gè)人魅力背景權(quán)感情權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者類型集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者“工作中心”和“員工中心”論理論提出者——密執(zhí)安大學(xué)：R.李克特工作中心論理論出發(fā)點(diǎn)（關(guān)心過(guò)程和結(jié)果）領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)效果員工中心論理論出發(fā)點(diǎn)（關(guān)心人）領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)行為管理方格圖高低對(duì)人的關(guān)心程度對(duì)工作的關(guān)心程度高領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論理論提出者——保羅?赫塞和肯尼斯?布蘭查德理論要點(diǎn)成熟度：工作成熟度；心理成熟度領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型（高任務(wù)—低關(guān)系）推銷型（高任務(wù)—高關(guān)系）參與型（低任務(wù)—高關(guān)系）授權(quán)型（低任務(wù)—低關(guān)系）激勵(lì)理論

激勵(lì)就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵(lì)通常是指調(diào)動(dòng)人的積極性。員工的激勵(lì)與組織的績(jī)效密切相關(guān)：績(jī)效=F（成員能力?激勵(lì)程度

?

環(huán)境條件）激勵(lì)模式期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價(jià)激勵(lì)滿足產(chǎn)生新的需求激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論需要層次理論雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國(guó)的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒(méi)有滿意激勵(lì)因素保健因素不滿意沒(méi)有不滿意≠滿意≠不滿意雙因素理論保健因素（外在因素）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）激勵(lì)因素與保健因素期望理論期望理論的基本描述：

激勵(lì)力(M)=期望值(E)×效價(jià)(V)

期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)。去做某些事情。期望理論效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V華為的薪酬與激勵(lì)1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：

A．對(duì)外公平

B．對(duì)內(nèi)公平

C．員工公平

公平理論公平理論是由美國(guó)的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：?jiǎn)T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過(guò)去自己所得/過(guò)