第四章產(chǎn)業(yè)組織策略性行為

策略性行為策略性定價行為企業(yè)并購合作與串謀研發(fā)與創(chuàng)新第四章產(chǎn)業(yè)組織：策略性行為第一節(jié)策略性行為策略性行為的定義一個廠商旨在通過影響競爭對手（對該廠商行動）的預(yù)期，使競爭對手做出對該廠商有利的行為。通過影響競爭對手預(yù)期的行為就稱為策略性行為。主導(dǎo)廠商通過操縱市場環(huán)境影響競爭對手的預(yù)期，使自己在市場競爭中立于不敗之地，獲取超額利潤。策略性行為的市場基礎(chǔ)是寡占和壟斷市場。工具是博弈論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)。一、限制性定價行為二、掠奪性定價行為三、兩部收費(fèi)四、捆綁第二節(jié)策略性定價行為是指寡占或者壟斷市場的現(xiàn)有企業(yè)將價格定在這樣一個水平（比較低的水平），當(dāng)潛在進(jìn)入企業(yè)進(jìn)入該市場后發(fā)現(xiàn)所剩下的市場需求不足以使它盈利。圖阻止進(jìn)入定價（貝恩模型）DBEAMRCFACbACaPmP1QOPQ1QmD一、限制性定價二、掠奪性定價處于支配地位的廠商先以低于成本的價格連續(xù)銷售商品，擠出競爭對手，然后再提價。掠奪性定價的特征：1）價格低于成本2）目的只是驅(qū)逐競爭對手3）驅(qū)除對手后提高價格掠奪未必明火執(zhí)仗民營快遞痛斥“掠奪性定價”舍子套狼：兩椰之爭麥德龍：寧要市場不要利潤？禮多人不怪：變相降價掠奪性定價的案例——MogulSteamship案例MogulSteamshipCompany是一家船運(yùn)公司，成立于1883年，生意主要在澳大利亞。當(dāng)澳大利亞市場生意蕭條時，試圖在中國市場尋求發(fā)展。當(dāng)時，船主委員會（Ashipowner‘sconference）制定了中國市場的運(yùn)費(fèi)率，1885年Mogul的加盟申請遭到了該委員會的拒絕。船主委員會貫徹一項將非成員船只驅(qū)逐出市場的計劃。船主委員會在進(jìn)行掠奪性定價——把運(yùn)費(fèi)削減至成本之下，企圖將對手驅(qū)逐出市場。那么MogulSteamship如何通過與消費(fèi)者簽定長期合同來遏制掠奪呢？這個是不是掠奪性定價？杭州某小區(qū)，一張姓居民在小區(qū)內(nèi)部，一居民樓1樓的自有汽車車庫里面銷售水果，因不用支付房租，其水果價格比小區(qū)門口水果零售商店的水果便宜很多。部分小區(qū)居民很高興！“便宜也有罪”：部分小區(qū)居民不高興，理由是“車庫不能改變用途”、無證經(jīng)營、擾亂小區(qū)環(huán)境、掠奪性定價（等待門口的2家水果店關(guān)門后該車庫水果店乘機(jī)提價）等待！最后，工商、業(yè)委會主任等強(qiáng)迫其關(guān)門！商務(wù)部禁止可口可樂公司收購匯源商務(wù)部發(fā)言人姚堅09年3月18日下午作出有關(guān)宣布，并表示這一決定并沒有政治上的考慮。商務(wù)部至今審查了29個反壟斷案，其中24宗已經(jīng)結(jié)案，只有可口可樂收購匯源案遭否決。姚堅表示，可口可樂在碳酸飲料市場占支配地位，如果收購匯源果汁后，當(dāng)局擔(dān)心公司會以捆綁形式銷售限制果汁市場的競爭，損害消費(fèi)者利益。會擠壓中國國內(nèi)中小型果汁企業(yè)的生存空間，對果汁市場競爭格局造成不良影響。姚堅否認(rèn)這一決定將影響外資對中國的信心。可口可樂公司就商務(wù)部禁止其收購匯源一案發(fā)表聲明，表示尊重商務(wù)部的決定，并強(qiáng)調(diào)對中國市場抱有信心。三、捆綁銷售定義：將兩件或兩件以上的產(chǎn)品放到一起銷售。捆綁有利可圖的原因：消費(fèi)者的需求負(fù)相關(guān)性。負(fù)相關(guān)性是指消費(fèi)者對捆綁的一種產(chǎn)品的保留價格較高，對捆綁的另一種產(chǎn)品的保留價格較低。保留價格：消費(fèi)者愿意支付的價格。見下頁例子，影院A偏好《飄》，不喜歡《吉蒂的獎賞》；影院B剛好相反。“捆綁有利可圖”的原理分析一個電影公司，兩個電影院A和B，要購買兩部電影：《飄》和《吉蒂的獎賞》。愿意支付的保留價格（美元）如下：飄吉蒂的獎賞影院A1200300影院B1000400分兩種情況討論如果電影公司分開銷售：定價：按照消費(fèi)者最低的保留價格定價1000和300電影院A和B分別支付：1300電影公司的收益：2600如果電影公司捆綁銷售定價：最低的捆綁價格為1400電影院A和B分別支付：1400電影公司的收益：2800四、兩部收費(fèi)定義：要求消費(fèi)者為購買一種產(chǎn)品先支付一固定費(fèi)用，然后消費(fèi)者在為他們希望消費(fèi)的每單位產(chǎn)品支付一個額外費(fèi)用。一部分是規(guī)定收費(fèi)，每個消費(fèi)者無論消費(fèi)多少都必須支付的部分，又稱門票或注冊費(fèi)；第二部分是單位產(chǎn)品使用價格。現(xiàn)實生活中的例子固定費(fèi)用：出租車的起步價、公園大門門票、電話的初裝費(fèi)或入網(wǎng)費(fèi)、西部歡樂園的大門門票、寶麗來相機(jī)價格等等單位產(chǎn)品價格：出租車超過4公里后的計程單價、公園內(nèi)的小門門票、電話的月租費(fèi)或網(wǎng)絡(luò)的月租費(fèi)、西部歡樂園的過山車、摩天輪和海盜船的費(fèi)用、膠卷價格等企業(yè)兼并的類型

橫向兼并

縱向兼并

混合兼并企業(yè)兼并的效應(yīng)分析

協(xié)同效應(yīng)

市場壟斷

第三節(jié)企業(yè)并購類型1.橫向并購（水平多元化）為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economicsofscale)。2.縱向并購（垂直多元化或者同心圓式多元化）為獲得范圍經(jīng)濟(jì)(economicsofscope)。3.復(fù)合式多元化可以可能會減低企業(yè)風(fēng)險。美國五次并購浪潮1897—1904年：最主要特征是同行業(yè)之間的并購，即橫向并購。在此間的全部并購中有78.3%的并購為橫向并購，12％的并購為縱向并購，其余9.7％的并購為混合并購。最多并購的是金屬、食品、石化產(chǎn)品、化工、交通設(shè)備、金屬制造產(chǎn)品、機(jī)械、煤碳等八個行業(yè).

1916—1929年：主要特征是縱向并購，出現(xiàn)了金字塔式的控股公司。1965—1969年：許多并購案是跨行業(yè)的并購，即所謂多元化并購，分散經(jīng)營風(fēng)險。

1984—1989年：杠桿收購急速竄起。

1991—2000年：跨國并購。

表1：美國1897—1904年間發(fā)生的并購數(shù)量

表2：美國第一次并購浪潮前后主要大公司的形成表31963—1970年第三次大規(guī)模并購的數(shù)量第三次并購浪潮的并購案例吉米·林高中畢業(yè)后在海軍服役多年，1947年他用2000美元在達(dá)拉斯創(chuàng)辦林氏電子公司，由于他的努力，公司很成功。開始了并購生涯。他先是收購了一些小的電器加工商，取得了很好的效果。1958年在投資銀行家的幫助下利用可轉(zhuǎn)換債券融資開始了收購大公司的歷程，他先后收購了著名的泰姆科電器公司和詹斯—沃伊特飛機(jī)制造公司，在此基礎(chǔ)上形成了林—泰姆科—沃伊特公司(LTV)，位居《財富》500強(qiáng)中第158位。吉米·林又通過現(xiàn)金與換股的方式以2億美元的價格收購了威爾遜公司，其主業(yè)是肉類加工、體育用品和制藥。又收購了大美洲公司，是一家從事保險業(yè)務(wù)、航空運(yùn)營、銀行、房地產(chǎn)和汽車租賃業(yè)務(wù)的綜合性公司4.25億美元的價格還收購了瓊斯—勞林鋼鐵公司，這一系列的收購使LTV公司的規(guī)模大增，到1969年已排在《財富》500強(qiáng)的第14位了。但是對瓊斯—勞林鋼鐵公司給他帶來了厄運(yùn)，公司問題不斷，公司股價一落千丈，由每股170美元下跌到每股16美元，董事長職位也被解除了。1、縱向并購就是將具有上下游關(guān)系的生產(chǎn)或銷售階段聯(lián)合起來置于一個企業(yè)的管理下，它隱含著消除了合同和市場的變化，而代之以企業(yè)內(nèi)部的交換。縱向一體化是縱向并購的目的和結(jié)果，而縱向并購也被認(rèn)為是縱向一體化的最有效途徑。2、并購方向看：前向并購和后向并購前向并購：收購對其產(chǎn)品進(jìn)一步加工或銷售的企業(yè)，如鋼鐵企業(yè)并購汽車制造企業(yè)；后向并購：收購或兼并向其提供原材料的企業(yè)，如航空公司并購飛機(jī)制造公司。一、縱向并購3、企業(yè)并購的動因獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約交易費(fèi)用增強(qiáng)壟斷力量獲得投入品的穩(wěn)定供應(yīng)降低經(jīng)營風(fēng)險順利進(jìn)入市場進(jìn)入壁壘較高的產(chǎn)業(yè)獲得更多的利潤如果企業(yè)生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品時生產(chǎn)成本低于分開生產(chǎn)（兩個或更多獨(dú)立企業(yè)生產(chǎn)）的成本時，就存在范圍經(jīng)濟(jì)。范圍經(jīng)濟(jì)系數(shù)：SCSC大于零，存在范圍經(jīng)濟(jì)。4、范圍經(jīng)濟(jì)的度量5、企業(yè)并購成功的條件時間上或者行業(yè)互補(bǔ)美國通用電氣公司（ＧＥ）被認(rèn)為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。ＧＥ涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個行業(yè)，成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。

以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。

我國上市公司縱向并購效率實證分析對于中國從1998年到2002年發(fā)生的縱向并購事件，中國上市公司在實施縱向并購后的當(dāng)年和第一年，企業(yè)績效雖然是下降的，但這種影響逐漸減小，而且在并購后第二年企業(yè)績效開始將有一個較大幅度的提升。這說明通過一年的內(nèi)部整合，并購的效應(yīng)開始發(fā)揮出來，企業(yè)并購績效有了明顯的提高。并不是并購當(dāng)年其績效就會發(fā)生改觀，恰恰相反，并購當(dāng)年和并購后1年，縱向并購的績效是下降的，但從長遠(yuǎn)看是有利于企業(yè)打造縱向價值鏈條、提高效率的。失敗的案例1:春都火腿腸作為中國最大的火腿腸生產(chǎn)基地，春都一度成為中國火腿腸的代名詞，其市場占有率最高達(dá)70％以上，資產(chǎn)達(dá)29億元之巨。。“春都”火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條、20條、40條直至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求?？礈?zhǔn)了這一神奇多米諾效應(yīng)的鄭州肉聯(lián)廠、漯河肉聯(lián)廠等河南肉聯(lián)企業(yè)乘勢而上，相繼推出了“鄭榮”、“雙匯”等火腿腸新品牌。然而，僅僅經(jīng)歷幾年的短暫輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。春都虧損高達(dá)6.7億元，并且欠下了13億元的巨額債務(wù)。SHDIAN因“肉腸變粉腸”而不賣春都火腿腸；“跳舞的火腿腸”變“爛面棍”，讓人不忍卒“吃”；生豬原料往外運(yùn)，倉庫為“他人做嫁衣”等幾大怪現(xiàn)狀，了解到“春都”集團(tuán)盲目擴(kuò)張，罹患“投資饑渴癥”的始末，又挖出決策者的愚昧，使得來自五湖四海的“大師”們玩弄“春都”于股掌之間的內(nèi)幕消息……洛陽當(dāng)?shù)氐闹聘飶S、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負(fù)債累累、與肉食加工不相干的虧損企業(yè)被一股腦歸于春都名下。1988年以來，春都集團(tuán)先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達(dá)科技集團(tuán)等24家企業(yè)進(jìn)行參股或控股，使集團(tuán)員工從1000來人很快突破1萬人。春都亂投資、亂擴(kuò)張，由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)；對20多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致了整個公司的破產(chǎn)。

失敗的案例2:巨人公司太陽神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進(jìn)軍號角，多元化改變企業(yè)原有的一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購和投資。太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金達(dá)3.4億元。然而這些項目竟沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元投資血本無歸。失敗的案例3:太陽神公司

日本索尼公司斥資數(shù)十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進(jìn)軍電影業(yè)，但最后卻損失了數(shù)億美元?？梢?，多元化的路子，并非想像的那么好走。而一些大IT企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營失敗的根本原因，或多或少也是因為在企業(yè)的核心競爭力尚未真正形成時就匆忙實施多元化戰(zhàn)略，或者因多元化戰(zhàn)略的實施肢解了原有的核心競爭力。

失敗的案例4:索尼公司同樣是多元化經(jīng)營，為什么會有成功和失敗這兩種迥然不同的結(jié)果呢？這表明企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，例如多元化經(jīng)營的經(jīng)營領(lǐng)域選擇、時機(jī)的把握、資本實力、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、主業(yè)狀況等。本文更為關(guān)注的是企業(yè)的多元化發(fā)展時的產(chǎn)業(yè)的選擇。企業(yè)進(jìn)行多元化時要依據(jù)現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇，而不能簡單的天馬行空，哪個行業(yè)領(lǐng)域利潤高就進(jìn)入哪個行業(yè)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時的第一步選擇十分關(guān)鍵，多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。

到底企業(yè)如何進(jìn)行多元化的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇呢？企業(yè)多元化發(fā)展要從企業(yè)的核心能力出發(fā)，向外輻射，延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，取得競爭地位，取得多元化的成功。

國外優(yōu)秀的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是在組織內(nèi)部經(jīng)過整合的知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的集合知識與技能。核心競爭力是保持主營業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的主要因素，穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和利潤的主要源泉。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)，并視作為企業(yè)的生命。在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營（相關(guān)多元化經(jīng)營→不相關(guān)多元化經(jīng)營）。

5、范圍經(jīng)濟(jì)的一般來源生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備的通用性。洛拖。中間產(chǎn)品或零部件的多用途性。有色金屬鉬、鉛的冶煉、加工；加工服裝、拖把研究和開發(fā)的外溢效應(yīng)。微軟的軟件開發(fā)及與聯(lián)通的合作聲譽(yù)或品牌效應(yīng)。海爾生產(chǎn)冰箱、冰柜、彩電、空調(diào)、手機(jī)、洗衣機(jī)、微波爐、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間，甚至快餐店等等。27個門類，7000余個規(guī)格品種。1、定義：同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)間的不夠活動2、結(jié)果：（1）提高行業(yè)的市場集中度。（2）限制競爭。二、橫向并購2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)40案例：均瑤集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇乳業(yè)湖北宜昌、當(dāng)陽乳業(yè)基地3.2億(資產(chǎn),2004)4000萬(凈收益)地產(chǎn)(1997)溫州均瑤賓館浦東園林式酒店別墅上海均瑤國際廣場

2005年8月20日,出資7500萬元溢價收購注冊資金4000萬元武漢市漢陽區(qū)房地產(chǎn)公司90％股權(quán)16億(資產(chǎn))7000萬(凈收益)航空收購機(jī)場

2005.6.30“東部快線航空有限公司”獲批，均瑤現(xiàn)金出資8000萬元，占注冊資本的53.33％。

3.9億(資產(chǎn))1000萬(凈收益)3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一般來源固定成本的不可分割性和分?jǐn)偡止ず蛯I(yè)化生產(chǎn)存貨生產(chǎn)的物理特性營銷和購買的經(jīng)濟(jì)性2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)42案例：傳媒大亨默多克的擴(kuò)張傳媒大王：默多克(RupertMurdoch)1931，出生于澳大利亞墨爾本1953年，22歲牛津大學(xué)畢業(yè)1980年，49歲創(chuàng)辦新聞集團(tuán)在傳媒業(yè)高速發(fā)達(dá)的今天，如果你不認(rèn)識默多克，那你一定看過他的報紙；如果你沒看過他的報紙，那你一定看過他的電視；如果你沒看過他的電視，那你一定看過他的電影；如果你沒看過他的電影，那你一定看過他的圖書……默多克已經(jīng)讓你無處可逃。

2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)43案例：默多克與他的新聞集團(tuán)新聞集團(tuán)電視、電影、書籍、雜志、網(wǎng)絡(luò)、報紙、娛樂網(wǎng)站等報紙：175種《泰晤士報》《太陽報》《澳大利亞人報》《紐約郵報》等

雜志：5家《電視指南》《標(biāo)準(zhǔn)周刊》等電視、電臺：23家，美國FOX廣播公司、英國天空廣播公司、日本新聞廣播公司、鳳凰衛(wèi)視FOX：音樂之聲,巴頓將軍,泰坦尼克號,星球大戰(zhàn)電視：鳳凰衛(wèi)視，Chanel[V]，國家地理頻道

電視網(wǎng)橫跨南北美洲、大洋洲、歐洲和亞洲2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)44案例：默多克是如何把企業(yè)做大的？最初經(jīng)營報業(yè)，隨后入主電視1968:第一次的收購,英國的《世界新聞》周報

1983:英國,建立天空頻道，損失2000萬美元1985:收購20世紀(jì)FOX50%的股份，擁有FOX新聞頻道、FOX體育頻道、國家地理頻道、速度頻道1989:天空電視臺，建立數(shù)字電視平臺1993:收購星空衛(wèi)視StarTV，地域擴(kuò)張,讓星空衛(wèi)視的節(jié)目逐步覆蓋了中國、印度、日本等亞洲國家和地區(qū),買斷亞洲重大體育賽事轉(zhuǎn)播權(quán)1999年:互動體育頻道2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)45案例：默多克是如何把企業(yè)做大的？2000年，美國在線與時代華納宣布合并2003年，從休斯電子公司買入美國最大的衛(wèi)星電視公司DirectTV，全美衛(wèi)星電視市場中擁有1130萬用戶，66億美元，目前在默多克旗下的衛(wèi)星電視網(wǎng)絡(luò)在全球擁有近10億用戶最困難的時候也有剝離：印刷業(yè)和部分出版業(yè)2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)46案例：默多克的擴(kuò)張戰(zhàn)略相關(guān)行業(yè)的擴(kuò)張并購實現(xiàn)快速擴(kuò)張大部分采取了控股的方式有買有賣，實現(xiàn)合理的產(chǎn)業(yè)布局2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)47案例:中國銀行業(yè)的開放－與外資的聯(lián)合2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)48案例:保險行業(yè)的渠道整合保險公司避免交納高額手續(xù)費(fèi)－與銀行的聯(lián)合以銀行保險為例，手續(xù)費(fèi)為3％左右，上海市場銀行保險每年的規(guī)模保守估計為50億－60億元，僅此一項，上海市場的銀行便可以獲得1500萬-1800萬元的中間業(yè)務(wù)收入，而不用耗費(fèi)任何的資本平安保險－平安銀行安聯(lián)保險－參股中國工商銀行2023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)49案例:保險行業(yè)的渠道整合保險公司經(jīng)營模式的創(chuàng)新－與基金公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟（正式協(xié)議）瑞泰人壽：“我們既不直接做投資，也不直接做銷售?！薄拔覀冋J(rèn)為最好的投資人在基金公司，我們不養(yǎng)自己的投資人，我們與基金人合作?！?023/2/4產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)50案例:保險行業(yè)的渠道整合銀行業(yè)向保險行業(yè)的滲透交通銀行不僅準(zhǔn)備參股湘財證券，并且自己也在醞釀籌建保險公司。銀行、保險、證券之間的資本整合第四節(jié)合作與串謀旨在協(xié)調(diào)本行業(yè)各家廠商行動和限制競爭而采取的行動。第五節(jié)研發(fā)與創(chuàng)新關(guān)于中國制造因陋就簡的創(chuàng)造力，有一個著名的笑話：一家國外的肥皂生產(chǎn)商始終困擾于一個小問題，就是每生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，生產(chǎn)線上總存在一兩個沒裝肥皂的空盒。生產(chǎn)商向它的生產(chǎn)線供應(yīng)商提出必須解決這個問題，生產(chǎn)線供應(yīng)商思來想去，在生產(chǎn)線上安裝了一個新監(jiān)測環(huán)節(jié)，用射燈去照每個肥皂，如果出現(xiàn)空的，機(jī)器手會自動將它撿走。不過這個新功能太不便宜了。另一家中國肥皂商也購買了這種生產(chǎn)線，自己想出了解決的辦法：在生產(chǎn)線的出貨口放了一臺電扇，空盒一下子就會被吹掉！在傳統(tǒng)的鋰電池制造成本中，有一筆巨大的開支用于建造全封閉的無塵室，而且由于需要有特定的溫度和濕度，工人只能在里面兩三個小時，就必須出來，人力成本也非常高。比亞迪發(fā)現(xiàn)，這個造價昂貴的無塵室其實是“大炮打蚊子”——真正需要無塵操作的對象只是那枚小小的電池而已。于是它想到了生物實驗室常見的無塵操作箱，一個透明的密封箱體，兩端有兩個開口，裝著柔軟的橡膠手套，使用者將手伸到手套里面，就可以在箱體里面操作。這樣，就可以隨意把箱體里面設(shè)定成特定的溫度、濕度，也不必?fù)?dān)心里面的細(xì)菌外泄，而且非常便宜。汽車不是好玩的產(chǎn)業(yè)！技術(shù)之于汽車這件產(chǎn)品的重要性是不言而喻的。但不能回避的是，與跨國公司相比，其全球化的研發(fā)技術(shù)平臺和長期積累起來的雄厚研發(fā)力量是奇瑞無法比的。單就成本控制上，跨國公司早已形成工程化和系統(tǒng)化。作為產(chǎn)品這個環(huán)節(jié)，無論是奇瑞還是其他，中國汽車廠商的天生弱勢至今也沒有能夠補(bǔ)足這一課；但在市場的競爭中，如果有幸能夠像奇瑞這樣建立起屬于自己的品牌號召力，那就是一座金礦。不反對合資，反對國有企業(yè)和外方合資！中國汽車自主品牌先后嘗試了三種不同的模式從夏利、金杯到奇瑞、吉利，再到上汽和南汽的羅孚，20多年來，中國汽車自