第5講戰(zhàn)略分類與內容

2023/2/41戰(zhàn)略管理與組織行為2023/2/42引子中國雖然有許多彩電企業(yè)，但其產(chǎn)品類別、營銷策略等都差不多是一個模式，正如有位外國專家評論中國彩電業(yè)時說：“中國實際上只有一家彩電企業(yè)?！碑斠患也孰娖髽I(yè)舉起高科技大旗時，其他企業(yè)就聞風而動，似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無往不勝。一會兒數(shù)字技術，一會兒環(huán)保技術，給消費者的印象是：大同小異。因此難以獲得消費者的長期青睞。

2023/2/43第五講戰(zhàn)略類型與內容2023/2/44學習目標戰(zhàn)略經(jīng)營領域分析與成長戰(zhàn)略生命周期法、BCG矩陣、麥肯錫矩陣常見的三種競爭態(tài)勢邁克爾·波特的一般性戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）多元化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收購與兼并戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略2023/2/45戰(zhàn)略管理的基本過程現(xiàn)行戰(zhàn)略宗旨目標任務識別戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標戰(zhàn)略地位分析識別優(yōu)勢劣勢2023/2/46企業(yè)與戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結構的戰(zhàn)略體系。公司層戰(zhàn)略：確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。業(yè)務層戰(zhàn)略：在選定的業(yè)務領域中如何進行競爭，以獲取超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在各部門的落實。2023/2/47企業(yè)與戰(zhàn)略不同行業(yè)和不同類型的企業(yè),由于企業(yè)實力不同,生產(chǎn)特點不同,環(huán)境條件不同,內部結構與人員素質不同,以及技術水平不等,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應該不一樣。但企業(yè)的構成要素大致相同,按照這些要素,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型,即確定企業(yè)前進的總體行動綱領

無論世界500強還是100強企業(yè)都可能會衰敗、破產(chǎn)、被兼并，為什么？學習目標：有哪些基本的戰(zhàn)略類型，它們適合什么樣的企業(yè)。2023/2/48企業(yè)戰(zhàn)略的主要構成因素⑴事業(yè)領域（戰(zhàn)略經(jīng)營領域）:即確定和分析企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場范圍；⑵成長方向:說明企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結合的狀況,以及今后企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向與市場的移動方向,從而引導企業(yè)今后經(jīng)營活動的走向。⑶競爭態(tài)勢與優(yōu)勢,包括同行業(yè)競爭、潛在產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、供應商和購買者的競爭分析,以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢；⑷資源配置和協(xié)調,這里的資源包括人、財、物、時間和信息。2023/2/491－1、需求、技術生命周期和戰(zhàn)略經(jīng)營領域如何確定戰(zhàn)略經(jīng)營領域？需求：某種需求和滿足技術生命周期：需求的技術從產(chǎn)生到衰退的過程。對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：1.整個周期的影響；2.周期階段的影響；3.技術更新的影響。戰(zhàn)略經(jīng)營領域的意義：撇開現(xiàn)有經(jīng)營結構和產(chǎn)品，以社會需求和技術進步為依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營領域和相關經(jīng)營領域進行劃分。2023/2/410需求、技術生命周期曲線技術1技術2社會需求需求量及銷售額時間EG1G2MD2023/2/411生命周期的階段對經(jīng)營戰(zhàn)略的影響

萌芽期加速成長期

減速成長期成熟期衰退期國內市場國際市場重創(chuàng)新重差異重細分重價格重效率第三層面第一層面第二層面2023/2/412戰(zhàn)略經(jīng)營領域細分細分的要求：1.跳出原有產(chǎn)品和生產(chǎn)線；2.根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營領域的決定因素來描述其特點；3.戰(zhàn)略經(jīng)營領域的數(shù)目應盡量少。細分的邏輯程序：

需求－技術－顧客類型－地理環(huán)境2023/2/413戰(zhàn)略經(jīng)營領域細分的實例社會需要：信息處理技術：計算機技術:輸入、存儲、處理、輸出〖顯示、打?。ㄡ槾?、激光、噴墨熱敏）〗顧客類型：辦公自動化；數(shù)據(jù)控制；圖象處理；數(shù)據(jù)傳遞；家用等。地理環(huán)境：美國、北美、南美、西歐、北歐、東歐、亞洲、非洲等。2023/2/4141－2、業(yè)務組合分析方法－波士頓(BCG)矩陣

需求增長率相對市場占有率高低高低問號question明星star金牛cashcaw瘦狗dog2023/2/415麥肯錫矩陣－通用電器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領域吸引力高中低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資2023/2/4162、企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向企業(yè)實力行業(yè)吸引力強中弱大逐步擴張維持投入資金中快速擴張逐步退出小維持回收資金快速退出2023/2/4173、戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略態(tài)勢：就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位（StrategicBusinessUnit）在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向?？偟恼f來，企業(yè)及其戰(zhàn)略業(yè)務單位可以采用四種戰(zhàn)略態(tài)勢：增長型戰(zhàn)略54.4%；穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.2%；緊縮型（收縮型，防御型）戰(zhàn)略7.5%；混合型戰(zhàn)略28.7%。2023/2/4183.1增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導向，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭實力。主要包括：一般競爭戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略（加強型戰(zhàn)略）多元（樣）化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略（一體化戰(zhàn)略）跨國經(jīng)營戰(zhàn)略2023/2/4193.1.1波特三種通用競爭戰(zhàn)略沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達到超水平的績效。管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。[美]邁克爾·波特：“在競爭中，企業(yè)為了建立與五種力量抗衡的有利的戰(zhàn)略地位，并超過其他競爭者，有三種‘一般競爭戰(zhàn)略’可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略”。

差別化總成本領先

集中（專一化）戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場2023/2/420成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略

，又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力做行業(yè)中的成本領先者。要求企業(yè)必須有較高的市場占有率。這里的低成本并非放棄質量和服務。一個低成本生產(chǎn)者必須發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略，意味著企業(yè)可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，從而成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營單位。低成本市場占有率更新裝備高額收益2023/2/421案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。2023/2/422案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領先戰(zhàn)略的。

（一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓镀跒?9天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。

2023/2/423案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略（二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心以保持低成本存貨

配送中心的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

2023/2/424案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略（三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%~5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

2023/2/425案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略（四）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

2023/2/426案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略啟示

（一）找準適合的競爭戰(zhàn)略并加以正確實施

沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚，它既不是產(chǎn)品也不是市場，而是成本。只有成本領先才是市場競爭取勝的關鍵?；诖?，沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略并進行了正確實施。（二）全員全過程參與成本領先戰(zhàn)略的實施

成本領先戰(zhàn)略的實施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當中的某一個環(huán)節(jié)或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節(jié)、精打細算、講究節(jié)儉、嚴格管理、以成本領先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。

（三）及時與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現(xiàn)雙贏

目前，我國一些零售商由于自身經(jīng)營不善長期拖欠供貨商貨款，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。

（四）由于真正做到成本領先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任

2023/2/427差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

，尋求在行業(yè)中與眾不同。差異化主要體現(xiàn)在高超的質量、卓越的性能、周到的服務、創(chuàng)新的設計以及獨特的市場形象。其產(chǎn)品被客戶認為極有價值、獨一無二的，差異化將自己和競爭對手區(qū)分開。1．思維差異2．功能差異3．質量差異4．品牌差異2023/2/428案例：西南航空公司－－創(chuàng)造差異性航空公司的通常做法：提供全面服務的航空公司。為了到達多個目的地并方便轉機的乘客這些航空公司經(jīng)常采用以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。考慮到那些需要轉機的乘客，他們在航班安排上做出了調整，并且提供行李代運和轉運服務。而對于那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務。2023/2/429案例：西南航空公司－－創(chuàng)造差異性西南航空公司的做法：戰(zhàn)略定位：“西南航空公司為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務”。西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的設計，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機?？吭诤秸緲堑闹苻D時間只有短短15分鐘，因此西南航空公司飛機的飛行小時數(shù)就比競爭對手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李托運或高級艙位服務。不僅如此，它還在登機口設立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。另外，全公司整齊劃一地選用波音737客機，從而大大降低了維護成本。2023/2/430案例：西南航空公司－－創(chuàng)造差異性西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢：西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎之上，這樣的戰(zhàn)略定位不僅獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩。2023/2/431集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略

，在某一細分市場上尋求成本領先或差異化。這種戰(zhàn)略以“在行業(yè)內很小的競爭范圍內作出選擇”為基礎，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)選擇行業(yè)內的一個細分市場，通過實施其戰(zhàn)略來擠走那些戰(zhàn)略定位不清或既想與眾不同又想成本領先的競爭對手。有兩種表現(xiàn)形式：成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。2023/2/432案例：聯(lián)合利華的集中化集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，2004年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。

2023/2/433案例：聯(lián)合利華的集中化聯(lián)合利華還將食品零售營銷網(wǎng)絡轉包，實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。向第三方轉包零售營銷網(wǎng)絡是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

集中化是經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。2023/2/434波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關系

行業(yè)內的五種力量一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略進入障礙具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入買方侃價能力具備向大買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍是大買家喪失談判能力供方侃價能力更好地抑制大賣家的侃價能力更好地將供方的漲價部分轉嫁給顧客方進貨量低，供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅行業(yè)內對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求2023/2/435三種戰(zhàn)略的不同要求戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴格的勞動監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設計；·低成本的營銷渠道。·嚴格成本控制；·頻繁、詳細的控制報告；·結構嚴謹?shù)慕M織和責任；·基于嚴格控制的定量化目標的激勵。差異化戰(zhàn)略·較強的營銷能力；較高的工藝設計水平；創(chuàng)造性視野和魄力；強大的研發(fā)能力；在質量和技術方面享有較高的聲譽；作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；營銷渠道的強力配合?！ぱ邪l(fā)及營銷的有力協(xié)同；·用主觀評價和激勵取代定量目標；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍。集中戰(zhàn)略·針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合2023/2/4363.1.2密集增長戰(zhàn)略密集增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。密集增長戰(zhàn)略主要有三種形式：市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略增長方向

產(chǎn)品市場

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)全方位創(chuàng)新2023/2/4373.1.3多元化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略是相對于集中化、專業(yè)化增長戰(zhàn)略而言的一種常用戰(zhàn)略。小野豐廣《日本企業(yè)戰(zhàn)略和結構》：若一個公司的產(chǎn)品的用途有限，那么這個公司就是一個專業(yè)化公司。若一個公司的產(chǎn)品的用途多種多樣，它就是一個多元化公司。高爾特《美國產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營和一體化》：多元化是個別企業(yè)供給市場不同的產(chǎn)品和勞務的增多。

分為三種基本類型：技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略（集中多元化經(jīng)營)市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略（橫向多元化經(jīng)營）非相關產(chǎn)品戰(zhàn)略（混合多元化經(jīng)營）2023/2/438多元化增長戰(zhàn)略的類型1、技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略技術上相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)總額的70%。如：美國電話電報公司以1200億美元收購有限電視公司，以便使美國人通過電纜而不是電話線上網(wǎng)。

2、市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略市場相關的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售總額的70%。如寶潔公司的牙刷、牙膏、清潔劑、家用物品、化妝品都是市場相關的。3、非相關產(chǎn)品戰(zhàn)略每種產(chǎn)品的銷售額、市場相關產(chǎn)品群、技術相關產(chǎn)品群的銷售額均低于企業(yè)銷售總額的70%。例如首鋼，其經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。2023/2/439多元化(diversification)戰(zhàn)略類型1.低度多元化單一產(chǎn)品戰(zhàn)略:95%以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略:70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品2.中等程度多元化技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略:主要產(chǎn)品銷售總額低于70%,但技術上相關聯(lián)的產(chǎn)品群的銷售額大于70%。市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略:主要產(chǎn)品銷售總額低于70%,但市場相關聯(lián)的產(chǎn)品群的銷售額大于70%。市場技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場和技術相關產(chǎn)品群銷售額大于70%，產(chǎn)品在技術,生產(chǎn),渠道等方面具有一定聯(lián)系。3.高度多元化非相關產(chǎn)品戰(zhàn)略:主要產(chǎn)品銷售總額低于70%,而且不同產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系AABABCABCABC多元化與經(jīng)濟效益單一或主導產(chǎn)品經(jīng)營相關多元化經(jīng)營非相關多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟效益2023/2/441多元化增長的戰(zhàn)略目標與關鍵條件由于經(jīng)營環(huán)境和自身能力的不同，在不同的發(fā)展階段有著不同的多元化戰(zhàn)略目標。根據(jù)國內、外案例研究，有下列6種：

戰(zhàn)略目標關鍵條件1戰(zhàn)略性行業(yè)轉移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退2戰(zhàn)術性發(fā)展新行業(yè)吸引力大3范圍效應少量投入可進入新行業(yè)4提高或獲取核心能力擁有核心能力/市場關聯(lián)度高5分散風險現(xiàn)有行業(yè)市場/技術變化大6追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力2023/2/442例一家公司生產(chǎn)電視機、電冰箱、洗衣機等各種產(chǎn)品而統(tǒng)一于家電市場。一家公司生產(chǎn)收音機、錄音機、電視機等以電子技術為基礎而統(tǒng)一于家電市場。美國杜邦化學公司除經(jīng)營化學產(chǎn)品外還經(jīng)營攝影器材、印刷設備、生物醫(yī)學產(chǎn)品等。2023/2/4433.1.4一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當前活動有關的競爭性、上下游生產(chǎn)活動的問題。一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營范圍時要涉及的核心問題之一，它主要涉及“交易費用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內、外部關系時的作用。具體說一體化戰(zhàn)略包括：橫向一體化和縱向一體化縱向一體化包括：前向一體化和后向一體化反一體化戰(zhàn)略的出現(xiàn)（外購、外包、OEM）2023/2/444后向一體化通過資產(chǎn)紐帶或契約方式企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織。葡萄酒廠為了保證葡萄的質量，自己擁有葡萄園，并控制葡萄畝產(chǎn)量不得超過350公斤，不得用農藥和化肥。卷煙廠自己種一部分煙葉罐頭廠自己養(yǎng)豬、養(yǎng)雞光明乳業(yè)意識到奶源是其價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)，先后在內蒙古呼倫貝爾草原和黑龍江富裕建立了兩個奶源基地合資企業(yè)，為公司提供豐富的奶源基礎。2023/2/445前向一體化通過資產(chǎn)紐帶或契約方式企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制?？煽诳蓸饭景l(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，于是不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品。實施前向一體化戰(zhàn)略的有效方式：特許經(jīng)營2023/2/446橫向一體化通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織。當許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業(yè)務能力。同行業(yè)并購美國波音公司與麥道公司合并太平洋貝爾電話公司與紐約－新英格電話公司合并同類企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟2023/2/447原材料供應零部件供應原材料生產(chǎn)機器設備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運輸機器供應生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運輸市場信息維修服務副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化2023/2/448案例美國鋼鐵公司創(chuàng)始人卡內基18歲時只是鐵路公司的電報員，后來決心創(chuàng)辦鋼鐵工業(yè)。第一步投資入股生產(chǎn)鐵軸的科勞曼公司，接著他控制了這家公司，并購進一家鑄造公司的股份，成立鐵橋公司。當看到國內鐵軌需求不斷增長時，他立即投資建立煉鐵廠“托馬斯”鋼鐵工廠。進入20世紀，卡內基面臨嚴重的競爭，金融大王摩根聯(lián)合其他鋼鐵公司不再購買他的鋼鐵進行加工處理，在這生死存亡的關頭，他建造了一座龐大的鋼管廠，使公司生產(chǎn)的鋼鐵有了出路。再后來，當鐵路公司不再和他合作的時候，他決定用他的鋼鐵生產(chǎn)鐵軌，并鋪設鐵路，打算連接成為全國第一條橫貫新大陸的鐵路，狠狠打擊鐵路業(yè)，摩根不寒而栗，最終和卡內基合并，形成一家巨大的公司——美國鋼鐵公司。2023/2/4493.1.4企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略在兩個以上國家的實體組成的公營、私營或混合所有制形式的企業(yè)。在一個決策體系中運營，通過一個或一個以上的決策中心實施其相吻合的政策和共同的戰(zhàn)略。各實體通過所有權或其他形式相連接，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響，特別是與其實體分享知識、資源和責任?？鐕镜膶嵙Γ嚎鐕咀?0世紀80年代以后有了很大發(fā)展，一批最大的跨國公司富可敵國，如當年埃克森美孚石油公司以630億美元的增加值，排名位于全球第45大經(jīng)濟實體，高于巴基斯坦。2023/2/450跨國案例?？松梨诠臼鞘澜珙I先的石油和石化公司，由約翰·洛克菲勒于1882年創(chuàng)建，總部設在美國—得克薩斯州—愛文市。?？松梨谕ㄟ^其關聯(lián)公司在全球大約200個國家和地區(qū)開展業(yè)務，擁有8.6萬名員工，其中包括大約1.4萬名工程技術人才和科學家。?？松梨诠臼鞘澜缱畲蟮姆钦蜌馍a(chǎn)商和是世界最大的非政府天然氣銷售商；同時也是是世界最大的煉油商之一，分布在25個國家的45個煉油廠每天的煉油能力達640萬桶；在全球擁有3.7萬多座加油站及100萬個工業(yè)和批發(fā)客戶；每年在150多個國家銷售大約2800萬噸石化產(chǎn)品。公司連續(xù)85年以上獲得3A信用等級，是世界上保持這一記錄為數(shù)不多的公司之一。在《財富》雜志年度美國最大上市公司排名名單中，暴漲的能源價格把?？松?美孚推到了2006財富500強的首位。是全球第一家市值超過4000億美元的公司。截止到2011.8.11日，蘋果公司市值為3372億美元，?？松梨跁簳r降至第二位，為3308億美元。2023/2/4513.1.4企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略國際化方式：商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資、兼并——一般選擇在產(chǎn)品成熟階段一家公司可以在世界范圍內選擇最優(yōu)競爭力的國家完成從研發(fā)到售后服務各個環(huán)節(jié)，而不必在同一個地方完成價值鏈的各項職能。譬如：美國（硅谷計算機，猶他州的軟件、內布拉斯加州的電信、新英格蘭地區(qū)的醫(yī)藥等）的研發(fā)與市場銷售；新加坡和荷蘭為高附加值基地；意大利為設計基地；印度、菲律賓和中歐為軟件基地；中國、東亞、墨西哥為制造基地。最終優(yōu)勢：價值鏈最優(yōu)——耐克2023/2/4523.1.5收購與兼并（并購）收購：指一家大公司購買了一家小公司，或者相反。兼并(合并)：指兩個規(guī)模相當?shù)膶嶓w合并為一個企業(yè)。接管：當收購或合并不是出自雙方共同的意愿時，可以稱之為接管或敵意接管。（惡意并購）杠桿收購（LBO）：指收購方以目標公司資產(chǎn)作抵押，通過大規(guī)模的融資借款對目標公司進行收購。收購成功后在用被收購公司資產(chǎn)和收益來償還本息。這種創(chuàng)新的債務觀使“蛇吞大象”的現(xiàn)象得以實現(xiàn)。管理層收購（MBO）：有本企業(yè)管理層發(fā)起的杠桿收購，即：通過融資購買股東手中的股票，主要目的是抵制惡意收購。2023/2/453為什么要并購擴大企業(yè)對市場的控制能力，減少競爭對手實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，開拓新的行業(yè)和市場降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展危險，尤其對于跨國公司，建立海外銷售渠道、了解市場、顧客需求、獲取經(jīng)驗。有利于發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應。通過規(guī)模的迅速擴大，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢研究發(fā)現(xiàn)，大約半數(shù)的兼并給股東帶來了負效益。2023/2/454案例：聯(lián)想收購IBM個人電腦部門2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司召開新聞發(fā)布會，宣布收購IBM公司PC業(yè)務部門。此次聯(lián)想收購IBM公司的PC業(yè)務部門的實際交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現(xiàn)金、6億美元股票以及5億美元的債務。聯(lián)想將通過公司內部現(xiàn)金和向銀行貸款來籌集現(xiàn)金。在股份收購上，聯(lián)想以每股2.675港元，向IBM發(fā)行包括8.21億股新股，及9.216億股無投票權的股份。本次收購完成后，聯(lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億進入世界500強企業(yè)。新公司管理層的安排是IBM高管沃德出任聯(lián)想集團CEO，楊元慶改任董事長，柳傳志退居幕后。新聯(lián)想總部設在美國紐約，員工總數(shù)達19000人，（約9，500來自IBM，約10，000來自聯(lián)想集團）。在北京和羅利（美國北卡羅來納州）設立主要運營中心。新公司的股權結構為中方股東、聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。2023/2/455案例：聯(lián)想收購IBM個人電腦部門收購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力都將為新公司提供支持。1.聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據(jù)合約將在5年內有權使用IBM品牌；2.更多元化的客戶基礎，全球最大的商業(yè)和技術服務提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務提供商；3.聯(lián)想將成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋；4.聯(lián)想可以獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力。將擁有Think系列技術。并且擁有美國羅利、日本大和以及中國三個研發(fā)中心；5.聯(lián)想將擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品；6.雙方管理層共同組建全球一流管理新團隊，實現(xiàn)更高效的運作。2023/2/456案例：聯(lián)想收購IBM個人電腦部門北京時間2004年12月9日，聯(lián)想集團在宣布收購IBM全球PC業(yè)務后在香港聯(lián)交所復牌首日交易，開盤股價上漲6%并一度提升至2.875港元之后，聯(lián)想股價出現(xiàn)大跌起落，最低達到2.475港元，跌7.5%。報收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。當日成交量1.39億股，成交金額3.62億港元。從收購后的股市反應情況看，市場對聯(lián)想此舉的前景并不樂觀。聯(lián)想面臨著許多困難的后續(xù)工作。正如新聯(lián)想的董事長楊元慶當時所說：”我現(xiàn)在關注最多的就是整合能不能順利進行，關注IBM那邊的客戶能不能保留，關注那邊的員工能不能保留，我們整合既定的目標是否能夠實現(xiàn)，文化是不是能夠很好的磨合，這大概是我現(xiàn)在最關心的問題。”

2023/2/4573.1.6戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。是一種組織制度的創(chuàng)新。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因主要包括：增強自身實力、擴大市場份額、迅速獲取新技術、進入國外市場和降低風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式有：合資經(jīng)營（相互持股）、合作經(jīng)營（研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互銷售等）等?，F(xiàn)代，越來越多的跨國公司走上戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，改變了傳統(tǒng)的公司邊界，也改變著世界的競爭格局。當前，國際競爭已不再是公司之間的競爭，越來越呈現(xiàn)出集團競爭的態(tài)勢。因此，能否正確認識戰(zhàn)略聯(lián)盟，恰當利用，提高企業(yè)競爭力，直接關系到公司的生死存亡。2023/2/458戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質戰(zhàn)略聯(lián)盟是犧牲“小我”完成“大我”，即為了擴大市場或增加盈利，必須放棄某些眼前利益，形成企業(yè)間的競爭性合作聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力在于：1．降低交易費用2．促進大市場營銷特別是跨國經(jīng)營3．避免“過度競爭”，兩敗俱傷2023/2/459如何結成戰(zhàn)略聯(lián)盟一般體現(xiàn)為聯(lián)盟各方簽訂某種協(xié)議，這些協(xié)議可以根據(jù)產(chǎn)權狀況分為兩大類：一類是涉及產(chǎn)權關系的協(xié)議：合資、相互持股、平衡投資。（合資經(jīng)營）——股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟另一類是不涉及產(chǎn)權關系的協(xié)議：許可證協(xié)議、R&D合作、聯(lián)合營銷、資源供應協(xié)定、品牌聯(lián)盟和特許經(jīng)營等。（合作經(jīng)營）——契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟確定合作戰(zhàn)略后，通常有三種常見的合作方式：1．先合作后競爭2．邊合作邊競爭3．對內合作、對外競爭2023/2/460企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇兼容性（compatibility）公司規(guī)模、能力、戰(zhàn)略、文化、組織運營管理能力（capability）評估每一位潛在合作對象的優(yōu)點與缺點投入（commitment）聯(lián)盟的意愿與退出壁壘2023/2/461舉例1：ECR與經(jīng)銷商聯(lián)盟的新戰(zhàn)略近年來，在美國、日本等國的流通領域，出現(xiàn)了一種新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“ECR”（EfficientConsumerResponse），即“高效率的消費者反應”，它是一種與經(jīng)銷商建立伙伴關系的戰(zhàn)略聯(lián)盟。ECR以滿足消費者為出發(fā)點，生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商通力合作，使生產(chǎn)者對消費者的需求作出快速而有效的反應，為消費者提供高價值的商品或服務。即“產(chǎn)—批—零”結盟戰(zhàn)略。2023/2/462舉例2：品牌聯(lián)盟：OEMOEM(OriginalEquipmentManufacture)，翻譯：原始制造商，即“原廠委托制造”模式；什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承擔不同的責、權、利，委托方將自己的知識產(chǎn)權（專利、專有技術、品牌等）授權給受托方生產(chǎn)、受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標有委托方的品牌標志，收益按各自資源實力進行分配。在什么條件下可用OEM模式

？OEM適用于那些勞動成本低廉、生產(chǎn)技術熟練性較強的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設計開發(fā)、市場營銷等優(yōu)勢的企業(yè)之間的合作。思考：對被委托方企業(yè)采用OEM模式有哪些優(yōu)點?2023/2/463舉例3：特許經(jīng)營:網(wǎng)羅盟友共同發(fā)展什么是特許連鎖經(jīng)營（特許連鎖）（FranchiseChain）特許經(jīng)營又稱合同連鎖、加盟連鎖、契約連鎖。據(jù)國際特許經(jīng)營協(xié)會所下定義：特許連鎖經(jīng)營是指：“一種持續(xù)的關系，在這種關系中特許總部提供一種被經(jīng)許可的商業(yè)經(jīng)營權，并在組織、訓練、商品計劃和管理上提供援助，以作為從加盟者處獲得報酬的回報”。特許經(jīng)營的核心是特許權的轉讓。特許權的轉讓方是加盟總部，接受方是加盟店?？偛哭D讓的特許權一般包括商標、專利、商業(yè)秘密、技術秘密、經(jīng)營訣竅等無