談判技巧之讓步策略參考范本

下載文檔可編輯下載文檔可編輯一、含義在談判過程中，利益主體必須放棄一些利益需要，以解決彼此之的分歧，利益互補 ,并獲得我們原本想要得到的利益。二、讓步原則（一） 、目標價值最大化原則。在商務談判中的很多情況下的目標并不是單一的，在談判中處理這些多重目標的過程 中不可避免的在著目標沖突的現(xiàn)象，所以在處理這類矛盾時就需要在目標之間依照重要性和緊迫性建立優(yōu)先順序，優(yōu)先解決重要及緊迫目標。我們應該知道哪些利益我們是可以放棄的，哪些我們是絕對不能有一絲退縮的，保護重要目標價值的最大化。（二）、剛性原則。在商務談判中，談判雙方在尋求自己目標價值最大化的同時也會對自己最 大的讓步價值有所準備。也就是說，判中可以使用的讓步資源是有限的，所以，讓步策略的使用是具有剛性的，其運用的力度只能是先小后大。談判對手的需求是有一定限度的，也是具有一定層次差別的，所以應該想到對他們不同層次的需要的滿足。時刻對讓步資源的投入和你所期望效果的產(chǎn)出進行對比分析，必須做到讓步價值的投入小于所產(chǎn)生的積極效益。（ 三）、時機原則。在適當?shù)臅r機和場合做出適當適時的讓步，談 判讓步發(fā)揮到最大的作用、起到最佳的作用。在談判的實際過中，時機是非常難以把握的，很多人都會出現(xiàn)對讓步的時機把握不準確的問題。因此在商務談判中，談判者應掌握時機謹慎讓步，要讓對方意識到你的每一次都是艱難的。相反，輕而易舉地獲得你的讓步不但不會使對方在心理上獲得滿足感，反而會懷疑你的讓步有詐。而慢慢的讓步不但使對手心理上滿足，而且會更加珍惜它。三、讓步方式（一）剛柔相濟 。在談判中，談判者的態(tài)度既不能過分強硬，不可過于軟弱，前者容易刺傷對方，導致雙方關系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛柔相濟”的策略比較奏效。（二）拖延回旋 。對態(tài)度強硬、咄咄逼人的對手，可采取拖延戰(zhàn)、虛與周旋的策略，通過多回合的拉鋸戰(zhàn)，使趾高氣揚的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，等對手精疲力竭的時候再反守為攻，這樣便順利的使自己的談判地位從被動中扭轉過來。下載文檔可編輯下載文檔可編輯（三）留有余地在談判中，如果對方向你提出某項要求，即使你能全部滿足，也不要馬上做出答復，而要慢慢的穩(wěn)住對手先答應其大部分要求，留有余地，以備討價還價之用。（四）相互體諒 談判中最忌索取無度，漫天要價或胡亂殺價，致于使整個談判中充滿火藥味和敵對態(tài)勢，談判雙方應將心比心，互相體諒，可使談判順利進行并取得皆大歡喜的結果。四、案例分析某年日本國內紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進口一批紅豆。而中國有相當多的庫存，但有相當一部分是前一年的存貨，我國希望先出售舊貨，而日本希望全是新貨。雙方就此展開談判。我方介紹了紅豆的情況：新貨庫存不足，陳貨偏多，價格上新貨要偏高一些，因此希望日方購買舊貨。但日方仍堅持全部購買新貨，談判陷入僵局。之后，中方建議，在供應日方舊貨的同時，供應一部分新貨。日方同意。但訂貨量和新舊貨的比例仍不確定，談判繼續(xù)。日方最初的訂貨計劃為 2000噸，但宣稱訂貨量為 3000噸，其中貨量為2000噸。中方表示新貨量最多只能給 800噸。日方表示既然新貨量不能增加，就要將總訂貨量降為 2000噸，中不同意。此后，日方又表示將訂貨量提高到 2200噸，其中 800噸新貨不變談判達成。1 總則1.1 為了加強公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛(wèi)生管理部門設在企管部，并負責將集團公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負責劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標準2.1 室內衛(wèi)生標準2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標準2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2 綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團職4.2 集團堅持定期檢查和不定期抽查的方式監(jiān)督各分公司、部門的衛(wèi)生工作。每周五為衛(wèi)生檢查日，集團檢查結果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結果考核至各部門。一、含義在談判過程中，利益主體必須放棄一些利益需要，以解決彼此之的分歧，利益互補 ,并獲得我們原本想要得到的利益。二、讓步原則（一） 、目標價值最大化原則。在商務談判中的很多情況下的目標并不是單一的，在談判中處理這些多重目標的過程 中不可避免的在著目標沖突的現(xiàn)象，所以在處理這類矛盾時就需要在目標之間依照重要性和緊迫性建立優(yōu)先順序，優(yōu)先解決重要及緊迫目標。我們應該知道哪些利益我們是可以放棄的，哪些我們是絕對不能有一絲退縮的，保護重要目標價值的最大化。（二）、剛性原則。在商務談判中，談判雙方在尋求自己目標價值最大化的同時也會對自己最 大的讓步價值有所準備。也就是說，判中可以使用的讓步資源是有限的，所以，讓步策略的使用是具有剛性的，其運用的力度只能是先小后大。談判對手的需求是有一定限度的，也是具有一定層次差別的，所以應該想到對他們不同層次的需要的滿足。時刻對讓步資源的投入和你所期望效果的產(chǎn)出進行對比分析，必須做到讓步價值的投入小于所產(chǎn)生的積極效益。（ 三）、時機原則。在適當?shù)臅r機和場合做出適當適時的讓步，談 判讓步發(fā)揮到最大的作用、起到最佳的作用。在談判的實際過中，時機是非常難以把握的，很多人都會出現(xiàn)對讓步的時機把握不準確的問題。因此在商務談判中，談判者應掌握時機謹慎讓步，要讓對方意識到你的每一次都是艱難的。相反，輕而易舉地獲得你的讓步不但不會使對方在心理上獲得滿足感，反而會懷疑你的讓步有詐。而慢慢的讓步不但使對手心理上滿足，而且會更加珍惜它。三、讓步方式（一）剛柔相濟 。在談判中，談判者的態(tài)度既不能過分強硬，不可過于軟弱，前者容易刺傷對方，導致雙方關系破裂，后者則容易受制于人，而采取“剛柔相濟”的策略比較奏效。（二）拖延回旋 。對態(tài)度強硬、咄咄逼人的對手，可采取拖延戰(zhàn)、虛與周旋的策略，通過多回合的拉鋸戰(zhàn)，使趾高氣揚的談判者感到疲勞生厭，逐漸喪失銳氣，等對手精疲力竭的時候再反守為攻，這樣便順利的使自己的談判地位從被動中扭轉過來。（三）留有余地在談判中，如果對方向你提出某項要求，即使你能全部滿足，也不要馬上做出答復，而要慢慢的穩(wěn)住對手先答應其大部分要求，留有余地，以備討價還價之用。（四）相互體諒 談判中最忌索取無度，漫天要價或胡亂殺價，致于使整個談判中充滿火藥味和敵對態(tài)勢，談判雙方應將心比心，互相體諒，可使談判順利進行并取得皆大歡喜的結果。四、案例分析某年日本國內紅豆歉收，日本一家公司急需從中國進口一批紅豆。而中國有相當多的庫存，但有相當一部分是前一年的存貨，我國希望先出售舊貨，而日本希望全是新貨。雙方就此展開談判。我方介紹了紅豆的情況：新貨庫存不足，陳貨偏多，價格上新貨要偏高一些，因此希望日方購買舊貨。但日方仍堅持全部購買新貨，談判陷入僵局。之后，中方建議，在供應日方舊貨的同時，供應一部分新貨。日方同意。但訂貨量和新舊貨的比例仍不確定，談判繼續(xù)。日方最初的訂貨計劃為 2000