第3章工作與工作評價

第3章

工作分析與工作評價

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本章學習目標工作分析的含義工作分析的相關概念工作分析的作用和意義工作分析的步驟工作說明書的編寫工作分析的方法工作評價的含義各種工作評價方法的特點工作設計的含義工作設計的方法案例工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關領導看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。引出問題機床周圍地板的清潔工作誰來做？這就需要進行崗位分析，確定職責！3.1工作分析概述

工作分析（jobanalysis）----也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。結果：工作說明書（對事的說明、對人的要求）作用：為其他人力資源管理活動提供依據；同時對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。工作分析的含義及作用

１．行動（action）。也稱工作要素，指工作活動中不便再繼續(xù)分解的最小單位。２．任務（task）。也稱工作任務，指工作活動中為達到某一目得而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從事的事情所作的具體描述。３．職責（responsibility）。也稱工作職責或工作責任，由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。４．職位（position）。也稱崗位，由一個人完成的一項或多項相關職責組成的集合。５．職務（headship）。是指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的統(tǒng)稱。６．工作（job）。是指一個或一組職責類似的職位所形成的組合。７．工作族（occupation）。企業(yè)內部具有非常廣泛的相似內容的相關工作群，又被稱為職位族、工作群。８．職業(yè)（profession）。由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。9．職業(yè)生涯（career）。指一個人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè)。與工作分析相關的概念3.1工作分析的系統(tǒng)模型

1．準備階段（1）確定工作分析的目的和用途。（2）成立工作分析小組。（3）對工作分析人員進行培訓。（4）做好其他必要的準備。2.調查階段

(1)制定工作分析的時間計劃進度表。(2)根據目的選擇搜集工作內容及相關信息的方法。(3)搜集工作的背景資料。(4)搜集職位的相關信息3.分析階段(1)整理資料。(2)審查資料。(3)分析資料。

4.完成階段(1)編寫工作說明書。(2)總結整個工作分析的構成，找出其中成功的經驗和存在的問題，以利于以后更好地進行工作分析。(3)將工作分析過程地結果運用到企業(yè)有關方面的管理上。1、工作分析的步驟3.23.2工作分析的具體實施在編寫工作說明書時，一般都要按照一定格式來進行，這里我們首先來看幾種工作說明書的格式

工作說明書范例12、工作說明書的編寫3.26.2工作分析的具體實施工作說明書范例2工作說明書地編寫2、工作說明書的編寫3.2基本資料（1）職務名稱；（2）直接上級職位； （3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平； （6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責業(yè)績標準工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明 工作說明書的編寫3.2任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度

例“副總裁”的工作描述職位名稱：副總裁（海外系統(tǒng)）職位代號：1-02職責：根據董事會與總裁的戰(zhàn)略規(guī)劃，輔助總裁發(fā)展與實施海外銷售計劃目標：根據１９９８年總公司目標計劃，當年完成利潤１億；根據總公司５年規(guī)劃，在今后５年中實現(xiàn)利潤翻一番，每年至少遞增２０％。海外業(yè)務點要在５年內增加１倍所需資格：有１０年以上基層管理工作經驗、大學文化程度職務等級：２級（注：總裁為１級，視薪酬而定）直屬領導：總裁主要下屬：海外事務子公司總經理、駐外辦事機構主任共１４人主要任務：１．輔助總裁對總公司海外事務子公司與駐外機構的全面領導。２．制定短期、中期（5年）、長期（10年）發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略，并提供分析報告。３．對下屬兩大系統(tǒng)的財務、人事全面負責，有權任免海外事務子公司與駐外機構的正、副職高層領導。４．制定下屬兩大系統(tǒng)的工作規(guī)范與主要考核條例，并根據子公司業(yè)績決定分配方案與業(yè)務擴展方案。５．完成由總裁或董事長根據總公司發(fā)展需要而規(guī)定的其他任務，并向總裁直接負責。2、工作說明書的編寫3.2例1“副總裁”的工作描述工作關系：１．協(xié)調橫向關系：主要是與國內銷售系統(tǒng)、生產系統(tǒng)的副總裁之間的關系，要求互相配合，以總公司目標為重，共同對總裁負責。２．協(xié)調與各職能部門之間的關系：主要是與總公司財務部、發(fā)展戰(zhàn)略部、市場開發(fā)部、人力資源部的部長協(xié)調關系，在各專業(yè)領域內要多與他們協(xié)商，聽取他們的建議與意見，把他們視為參謀，以保證各專業(yè)領域內工作的順利開展。３．不該直接指揮與本職務沒有直接關系的（如生產子公司、海外機構的某銷售部、某財務會計等）崗位，但可以通過正常途徑聽取他們的意見，并向直屬下級提出行政處理辦法。2、工作說明書的編寫3.2

例2實驗車間技術員職務描述書

職務：實驗車間技術員職務編號：15038部門：技術開發(fā)部職務等級：8日期：1990年5月4日工作范圍：從事實驗工作，包括零部件的設計、加工、裝配和改造。工作職責：1．根據圖紙或工程師的口頭指示，運用各種機械工具或安裝設備，加工、改造產品；2．與工程師及車間主任一道，改進生產工藝；3．操作機床，使用焊槍并從事鉗工的工作；4．閱讀有關圖紙及說明；5．指導本車間工人操作機器。儀器、設備及工具：普通車床、成型機、鉆孔機、磨削機、電鋸、沖壓機、測量儀及其他手工工具。任職條件：高中畢業(yè)，或具有同等學力，具備了3~4年操作各種機械設備的經驗，有較高的理解、判斷能力，會看圖紙，能熟練完成實驗操作，且身體健康。工作說明書的編寫3.2工作分析方法3.3觀察法面談法問卷法寫實法（職務調查表法、工作日志法、核對法）工作實踐法典型事例法各種工作分析方法的優(yōu)缺點3.3觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致實踐法短期內可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作關鍵事件法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念3.4工作評價

工作評價——根據工作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評價的活動。對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據。概念及作用中心是“事”而非人。是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。1．職位排序法----職位排序法就是根據一些特定的標準，例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。

優(yōu)點：簡單、容易操作、省時、省力

缺陷：首先這種方法帶有一定的主觀性，評估者多依據自己對職位的主觀感覺進行補序；其次，僅僅對職位進行排序還無法準確地得知職位之間的相對價值關系；再有，排序的方法可能只適用于較小規(guī)模的組織，因為這樣的組織職位數(shù)量比較少，而對于大型組織則不是很合適。

工作評價方法3.4

2．職位分類法----就是通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去。

職位分類法也是一種簡便易理解和操作的工作評價方法。它有效地克服了職位排序法只能適用于小型組織、少量職位的局限性，可以對大量的職位進行評估。而且，這種方法的靈活性比較強，尤其適用于組織中職位發(fā)生變化的情況，可以迅速地將組織中新出現(xiàn)的職位歸類到合適的類別中去。但是，這種方法也有一定的不足，那就是對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。如果職位級別劃分得不合理，將會影響對全部職位的評估。另外，這種方法對職位的評估也是比較粗糙的，只能得出一個職位歸在哪個等級中，到底職位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定困難。工作評價方法3.4

3.因素比較法－一種量化的工作評價方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法與職位排序法的主要區(qū)別是：職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。

工作評價方法3.4范例：一個因素比較法的案例

在這次工作評估中，就5個因素對職位進行評估。職位A、職位B、職位C是基準職位，其中職位A的市場工資水平為1000元，職位B的市場工資水平為2000元，職位C的市場工資水平為4000元。職位X是待評估職位。首先將職位A、職位B、職位C按照5個薪酬因素進行排序，然后再將職位X與這3個基準職位進行比較，得出下表結果。因此，職位X的月工資水平為：X=500+600+700+300=2700(元)

4.要素計點法－－選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱為“點數(shù)”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的薪酬水平。

要素計點法實施的步驟是：第一，進行工作分析，并成立工作評價委員會。第二，選擇薪酬要素，并為這些薪酬要素建立起一個結構化量表。第三，根據這個評估量表對職位在各個要素上的表現(xiàn)進行評估，得出職位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，再根據總點數(shù)處在哪個職位級別的點數(shù)區(qū)間內，確定職位的級別。

工作評價方法3.4

5．評分法----把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。

評分法的實施步驟：（1）確定待評崗位的付酬因素。（2）劃分等級。（3）等級描述。（4）賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分數(shù)在各付酬因素各等級之間的分值分配。（5）評分。將待評崗位逐一對照每一等級的說明，評出相應分數(shù)，并將各因素所評分數(shù)求和得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位對本企業(yè)的相對價值。（6）工資轉換。3.4工作評價方法概念及要求3.5工作設計

工作設計是將任務組合起來構成一項完整職務的過程。工作設計與工作分析的共同點是它們最后都形成工作說明書和崗位規(guī)范，不同點是工作分析是對