第十三章控制

第十三章控制案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們?cè)鯓觼斫哟櫩?，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！眴栴}：從這則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？案例２：經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。

具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國(guó)國(guó)家航空航天管理局中有一個(gè)由６人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了。學(xué)習(xí)目標(biāo)1．解釋控制的含義和必要性；2．闡述控制的內(nèi)容；3．說明控制的類型；4．描述有效控制系統(tǒng)的基本特征及影響因素；5．解釋計(jì)劃與控制的相互關(guān)系；6．描述控制的過程。本章主要闡述了控制的概念、過程及其方法，要求掌握控制的概念、類型和控制過程，了解有效控制的形式，并能夠理解預(yù)算控制的作用和方法，了解生產(chǎn)控制的有關(guān)內(nèi)容。本章重點(diǎn):1.控制的類型2.控制過程本章難點(diǎn):控制方法可口可樂公司的一次危機(jī)1999年6月的一天，天氣暖和，可口可樂公司長(zhǎng)達(dá)113年的歷史上最嚴(yán)重的危機(jī)發(fā)生了：歐洲數(shù)以百計(jì)的顧客在飲用了“氣味很污穢”的可樂飲品后發(fā)病了。比利時(shí)安特衛(wèi)普和法國(guó)敦克爾克的瓶裝廠商不遵守質(zhì)量控制程序的舉動(dòng)，已經(jīng)使可口可樂公司深陷困境。缺乏有效的控制系統(tǒng)會(huì)嚴(yán)重?cái)囊粋€(gè)公司的健康發(fā)展，并威脅到它未來的生存。問題導(dǎo)引

誰都不希望被別人控制，為什么控制仍然是重要的管理職能？管理工作如果沒有控制會(huì)怎么樣？控制工作有什么特點(diǎn)？其過程是怎樣的？控制有哪些基本類型？七人分粥的故事

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

七人分粥（一）七人輪流一天飽六天饑七人分粥（二）推選好人權(quán)力導(dǎo)致腐敗絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)腐敗七人分粥（三）委員會(huì)制度公平了粥涼了七人分粥（四）真正好制度仍然輪流分分者最后取制度管理防止制度被蠶食制度失效=管理失效第一節(jié)控制的性質(zhì)和內(nèi)容一、控制的含義控制是為了確保組織既定的目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。二、控制的必要性1、組織環(huán)境的變化2、管理權(quán)力的分散3、工作能力的差異三、控制理論（一）基本原理1、任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。2、為了控制后和系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)3、可以通過對(duì)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。（二）控制方式1、程序控制2、跟蹤控制3、自適應(yīng)控制4、最佳控制四、控制的基本內(nèi)容1、對(duì)人員的控制2、對(duì)組織績(jī)效的控制3、對(duì)財(cái)務(wù)的控制4、對(duì)作業(yè)的控制5、對(duì)信息的控制五、有效的控制系統(tǒng)的特征

戰(zhàn)略性多重標(biāo)準(zhǔn)糾正行為準(zhǔn)確性靈活性合理的標(biāo)準(zhǔn)可理解性強(qiáng)調(diào)例外及時(shí)性經(jīng)濟(jì)性有效的控制系統(tǒng)六、有效控制的影響因素權(quán)變因素控制程度控制建議組織規(guī)模小大依靠行走的非正式、個(gè)人管理正式、非個(gè)人及廣泛的規(guī)章制度職位和層次高低許多標(biāo)準(zhǔn)較少且易于衡量的標(biāo)準(zhǔn)分散程度高低增加控制的數(shù)量和寬度減少控制的數(shù)量組織文化公開、信任威脅

非正式、自我控制正式及廣泛的控制活動(dòng)重要性高低復(fù)雜而廣泛的控制松散的、非正式控制七、有效控制的要求1、適時(shí)控制2、適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益3、客觀控制4、彈性控制第二節(jié)控制的類型一、按時(shí)間劃分1、現(xiàn)場(chǎng)控制（即時(shí)控制），2、前饋控制3、反饋控制控制類型示意圖預(yù)先控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題輸入輸出轉(zhuǎn)換過程現(xiàn)場(chǎng)控制及時(shí)糾正工作進(jìn)行中出現(xiàn)的問題事后控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題控制信息矯正措施【小案例】

事后控制的代價(jià)

一位管理者到某公司參觀，工廠的管理人員自豪地宣稱，他們的產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何問題，百分之百符合質(zhì)量要求。但當(dāng)這位顧問參觀工廠時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)高達(dá)百分之三十的員工在做產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查工作，并且有一再重復(fù)返工的現(xiàn)象。企業(yè)投入了大量的人力物力在檢查、返工或修補(bǔ)、再檢查或再返工的怪圈中。二、按控制的主體劃分1、直接控制控制的主體是直接責(zé)任人優(yōu)點(diǎn)

1．有利于提高控制效率。2．有利于發(fā)揮管理者的聰明才智。3．有利于減少控制成本。4．有利于適應(yīng)快速變化的環(huán)境

2、間接控制通過建立控制系統(tǒng)對(duì)被控制對(duì)象進(jìn)行的控制，控制的主體是直接責(zé)任者的監(jiān)督人優(yōu)點(diǎn)：對(duì)比較規(guī)范化、程序化的工作較為有效缺點(diǎn)：控制指標(biāo)單一控制費(fèi)用支出較大。應(yīng)變能力差可能導(dǎo)致管理者對(duì)控制產(chǎn)生消極的情緒案例：查克停車公司的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)

你要是在美國(guó)好萊塢或貝弗利山舉辦一個(gè)晚會(huì)，肯定會(huì)有這樣一些名人來參加：尼科爾森、麥當(dāng)娜、克魯斯、切爾、查克。查克是一個(gè)停車服務(wù)員，沒有他，你不可能成功舉辦晚會(huì)。在南加州，停車業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿志蛿?shù)查克了。查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營(yíng)業(yè)額有幾百萬美元。公司擁有雇員100多人，其中大部分為兼職人員。每個(gè)星期，查克停車公司至少要為幾十個(gè)晚會(huì)料理停車業(yè)務(wù)。在最忙的周六晚上，公司可能要同時(shí)為6－7個(gè)晚會(huì)提供停車服務(wù)，每一個(gè)晚會(huì)可能需要3－15位服務(wù)員。查克停車公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包含兩項(xiàng)：一是為晚會(huì)料理停車事宜；另一是同一個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營(yíng)特許權(quán)合同。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求提供2－3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。但查克的主要業(yè)務(wù)還是來自私人晚會(huì)。他每天的主要工作就是拜訪那些富人或名人的家。評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。一個(gè)小型的晚會(huì)可能只要3－4個(gè)服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。然而一個(gè)特別大型的晚會(huì)的停車費(fèi)用可能高達(dá)2000美元。盡管私人晚會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┦杖氲姆绞絽s很不相同。私人晚會(huì)是以當(dāng)時(shí)出價(jià)的方式進(jìn)行的。查克首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，查克就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份帳單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他收入的惟一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時(shí)小費(fèi)則是他惟一的收入來源。思考題：1、你是否認(rèn)為查克停車公司的控制問題在兩種場(chǎng)合下是不同的？如確實(shí)如此，為什么？2、在前饋，反饋和現(xiàn)場(chǎng)控制三種類型是，查克應(yīng)采取哪種手段對(duì)鄉(xiāng)村俱樂部業(yè)務(wù)進(jìn)行控制？對(duì)私人晚會(huì)停車業(yè)務(wù)，又宜采取何種控制手段？17.1.3有效控制的原則及時(shí)性原則

及時(shí)性原則也叫控制效率原則。控制講究時(shí)間效率，無論是衡量績(jī)效，分析原因，還是采取糾正措施，都要及時(shí)果斷，這樣才能避免問題和缺陷進(jìn)一步漫延和惡化。制度性原則

控制工作必須事先制定完善的規(guī)章制度，目的是對(duì)控制工作自身進(jìn)行控制?！拘≠Y料】COSO組織的《內(nèi)部控制系統(tǒng)檢查監(jiān)督指南》

2007年9月，COSO組織專門發(fā)布了《內(nèi)部控制系統(tǒng)檢查監(jiān)督指南》討論稿(GuidanceonMonitoringInternalControlSystem)，旨在提高對(duì)有效檢查監(jiān)督的理解，用以改進(jìn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性?！吨改稀诽岢觥坝行z查監(jiān)督”概念，指出有效的檢查監(jiān)督幫助保證內(nèi)部控制體系的持續(xù)有效運(yùn)行。影響檢查監(jiān)督有效性的主要因素有控制環(huán)境、根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)水平采用有效檢查監(jiān)督程序和分配檢查監(jiān)督資源的能力、以及向適當(dāng)人員及時(shí)報(bào)告包括控制缺乏在內(nèi)的檢查監(jiān)督結(jié)果的能力?！吨改稀穼?duì)上述三方面內(nèi)容進(jìn)行了展開，詳細(xì)闡述了為保證檢查監(jiān)督有效各個(gè)方面應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并提供了一些具體方法和原則，如根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)水平選擇相應(yīng)檢查監(jiān)督程序的方法原則等。靈活性原則定量化原則關(guān)鍵點(diǎn)原則經(jīng)濟(jì)性原則17.1.4控制系統(tǒng)控制主體控制主體是指執(zhí)行控制活動(dòng)的各級(jí)管理者及各相關(guān)職能部門，以及實(shí)施自我控制的基層工作人員?？刂瓶腕w控制客體是控制主體采用控制機(jī)制作用的對(duì)象，包括組織的所有活動(dòng)。控制目標(biāo)實(shí)施控制活動(dòng)必須要有明確的目標(biāo)，它是控制主體通過控制機(jī)制作用于控制客體的努力方向?？刂茩C(jī)制管理控制機(jī)制是控制主體驅(qū)動(dòng)控制客體的屬性特征符合控制標(biāo)準(zhǔn)的同態(tài)調(diào)節(jié)過程?！久医?jīng)典】W·G·Ouchi認(rèn)為，有三種不同的方法來設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)：市場(chǎng)、官僚和小集團(tuán)。市場(chǎng)控制，使用外在市場(chǎng)機(jī)制，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)市場(chǎng)份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)，適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司。官僚控制，強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威。依靠管理及等級(jí)森嚴(yán)的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預(yù)算等來保證員工舉止適當(dāng)并且符合行為標(biāo)準(zhǔn)。小集團(tuán)控制，依靠共同的價(jià)值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)員工的行為。適用于團(tuán)體合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。第三節(jié)控制過程確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效糾正偏差一、確立標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定組織或個(gè)人某一確定活動(dòng)成效的尺度?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)的劃分（1）時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)（2）生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)（3）消耗標(biāo)準(zhǔn)（4）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（5）行為標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)質(zhì)疑有的學(xué)者認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化管理是泰羅時(shí)代的產(chǎn)物，它違背了以人為本原則，標(biāo)準(zhǔn)多了會(huì)限制員工的積極性和創(chuàng)造性，束縛企業(yè)的活力。對(duì)此觀點(diǎn)，你如何評(píng)價(jià)？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，標(biāo)準(zhǔn)化管理應(yīng)該如何定位呢？(一)確定控制對(duì)象影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的主要因素有：（1）環(huán)境狀況及其發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)（2）資源投入；（3）組織的活動(dòng)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程和方法確立控制對(duì)象選擇那些對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)成果有重大影響的因素進(jìn)行重點(diǎn)控制選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)會(huì)影響整個(gè)工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)什么是最好的反映本組織的指標(biāo)？在計(jì)劃目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)時(shí)，什么信息能讓我最快、最準(zhǔn)確地了解工作進(jìn)展的情況？什么信息能讓我最好地確定關(guān)鍵的偏差？什么信息能告訴我誰對(duì)成功或失敗負(fù)全部的責(zé)任？什么樣的標(biāo)準(zhǔn)在控制工作中成本最低？什么樣的標(biāo)準(zhǔn)在控制信息的收集中更為合算？制定控制標(biāo)準(zhǔn)(二)選擇控制的重點(diǎn)（1）獲利能力；（2）市場(chǎng)地位；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位；（5）人員發(fā)展；（6）員工態(tài)度；（7）公共責(zé)任；（8）短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。(三)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法1．統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)2．工程標(biāo)準(zhǔn)3．經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)二、衡量工作績(jī)效實(shí)際和標(biāo)準(zhǔn)化比較（一）衡量工作

1．個(gè)人觀察。2．統(tǒng)計(jì)報(bào)告。3．口頭報(bào)告和書面報(bào)告。4．抽樣檢查（二）分析衡量結(jié)果

三、糾正偏差（一）改進(jìn)工作績(jī)效（二）修訂標(biāo)準(zhǔn)

第五節(jié)控制方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的概念預(yù)算是指數(shù)字形式表示的計(jì)劃，預(yù)算多數(shù)是指財(cái)務(wù)預(yù)算，即用財(cái)務(wù)數(shù)字表明的組織未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的成本費(fèi)用和總收入、凈收益等。（二）預(yù)算的形式1、剛性預(yù)算與彈性預(yù)算剛性預(yù)算：執(zhí)行過程中變動(dòng)余地很小的預(yù)算?？刂菩詮?qiáng)，環(huán)境的適應(yīng)性差，不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。彈性預(yù)算：留有一定的調(diào)整余地，當(dāng)事人可靈活執(zhí)行?？紤]到未來的不可預(yù)知性，靈活性強(qiáng)。掌握不好就失控，可控性差。2零基預(yù)算與增量預(yù)算零基預(yù)算：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為從零開始，從新編制預(yù)算。一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。增量預(yù)算：基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法。增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個(gè)預(yù)算期開始時(shí),都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查。3總預(yù)算與部門預(yù)算部門預(yù)算是按照部門和項(xiàng)目來編制的預(yù)算，是對(duì)相應(yīng)部門或項(xiàng)目的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出水平的詳細(xì)說明，它們規(guī)定了企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、采購、研究開發(fā)和財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，籌措和利用勞動(dòng)力、資金等生產(chǎn)要素資源的標(biāo)準(zhǔn)?？傤A(yù)算是在對(duì)所有部門或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在未來時(shí)期各個(gè)方面的總體目標(biāo)。（三）預(yù)算的內(nèi)容1收入預(yù)算：對(duì)未來的貨幣收入進(jìn)行預(yù)算。2支出預(yù)算：對(duì)未來貨幣支出進(jìn)行的預(yù)算。（1）直接材料預(yù)算（2）直接人工預(yù)算（3）附加費(fèi)用預(yù)算3、現(xiàn)金預(yù)算：對(duì)企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行的預(yù)測(cè)4、資金支出預(yù)算：是一個(gè)長(zhǎng)期預(yù)算5、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)傳統(tǒng)預(yù)算：增量預(yù)算法或減量預(yù)算法現(xiàn)代預(yù)算：零基預(yù)算法，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目不考慮各項(xiàng)目基期的費(fèi)用開支，而是一切開始考慮各費(fèi)用項(xiàng)目的必須性及預(yù)算的規(guī)模。（四）預(yù)算的作用及其局限性1、作用使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性，使管理者能了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門與問題部門，為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明方向；為協(xié)調(diào)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)提供了可靠的依據(jù)；為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)，使控制工作更加客觀可靠。局限性1．對(duì)不能計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)難以預(yù)算。2．往往忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。3．缺乏靈活性和適應(yīng)性。4．容易束縛各部門主管的工作積極性和創(chuàng)造性。二、比率分析（一）財(cái)務(wù)比率1、流動(dòng)比率流動(dòng)比率是企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比。它反映了企業(yè)償還需要付現(xiàn)的流動(dòng)債務(wù)的能力。2、負(fù)債比率負(fù)債比率是企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。它反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金的比率關(guān)系3、盈利比率盈利比率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系，它們反映了企業(yè)在一定時(shí)期從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的盈利程度及其變化情況（1）銷售利潤(rùn)率（2）資金利潤(rùn)率（二）經(jīng)營(yíng)比率1、庫存周轉(zhuǎn)率：是銷售總額與庫存平均價(jià)值的比例關(guān)系，反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動(dòng)資金使用情況。2．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：是銷售總額與固定資產(chǎn)之比，它反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度。3．銷售收入與銷售費(fèi)用的比率：表明單位銷售費(fèi)用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的效率。

企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系

資本金利潤(rùn)率 盈利能力 銷售利潤(rùn)率 成本利潤(rùn)率

指標(biāo)體系 運(yùn)營(yíng)能力 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 市場(chǎng)占有率 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

相對(duì)市場(chǎng)占有率 主要物品的投入產(chǎn)出比 資產(chǎn)負(fù)債率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 償債能力 速動(dòng)比率 流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率＝（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100％流動(dòng)比率＝（流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）×100％速動(dòng)比率＝（速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）×100％速動(dòng)資產(chǎn)＝流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)數(shù)－存貨三、經(jīng)營(yíng)審計(jì)（一）外部審計(jì)外部審計(jì)是指由外部機(jī)構(gòu)(如會(huì)計(jì)師事務(wù)所)選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。外部審計(jì)的利弊優(yōu)點(diǎn)：審計(jì)人員與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不存在行政上的依附關(guān)系，不受其制約，所以它能夠保證審計(jì)的獨(dú)立性和公正性不足：由于外來的審計(jì)人員不了解內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，在對(duì)具體業(yè)務(wù)的審計(jì)過程中，可能會(huì)產(chǎn)生困難；處于被審計(jì)的內(nèi)部組織成員可能會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，不愿積極配合工作，這就可能增加審計(jì)工作的難度。（二）內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)或由財(cái)務(wù)部門的專職人員來獨(dú)立進(jìn)行的審計(jì)內(nèi)部審計(jì)作用：1．提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)到既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段。2．可以提供有關(guān)改進(jìn)企業(yè)政策、工作程序和方法的對(duì)策建議。3．有助于推行分權(quán)化管理。企業(yè)的控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權(quán)化管理。內(nèi)部審計(jì)的局限性（1）費(fèi)用支出較高（2）對(duì)審計(jì)人員的要求高（3）溝通有難度（三）管理審計(jì)管理審計(jì)是對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒定的一種方法，它比內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的范圍還要廣泛。管理審計(jì)是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的水平。案例閱讀——某集團(tuán)公司的內(nèi)部控制在某集團(tuán)公司，檢查監(jiān)督和管理工作是緊密結(jié)合在一起的。公司管理層深刻認(rèn)識(shí)到檢查監(jiān)督對(duì)于發(fā)現(xiàn)隱藏問題、改進(jìn)工作的價(jià)值。一項(xiàng)新的流程只有包括了檢查監(jiān)督環(huán)節(jié)才被認(rèn)為是完整的、閉環(huán)的，才可能被審批通過。管理層對(duì)使用公司資源部門的要求是資源使用有規(guī)范、規(guī)范執(zhí)行有檢查，力求做到“該花的一分不能少花，不該花的一分不能多花”的效益最大化。為此，管理層建立了嚴(yán)格的控制制度：首先，制度或流程的負(fù)責(zé)人首先要檢查監(jiān)督?？刂苹顒?dòng)在設(shè)計(jì)時(shí)就考慮檢查監(jiān)督的要求。每一項(xiàng)制度或流程都有明確的責(zé)任部門和責(zé)任人對(duì)制度的執(zhí)行和改進(jìn)負(fù)責(zé)。制度或流程如果存在不合理或未有效執(zhí)行，直接責(zé)任人及部門負(fù)責(zé)人將要被追究。在檢查過程中發(fā)現(xiàn)有違規(guī)現(xiàn)象，公司人力資源部將按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行通報(bào)處罰。【實(shí)施中的管理與探究】其次，實(shí)施內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制有著獨(dú)立評(píng)價(jià)的關(guān)鍵作用，必須要敢查、會(huì)查，才能發(fā)揮出其獨(dú)立評(píng)價(jià)作用。在該集團(tuán)公司，內(nèi)審部門被要求必須要審計(jì)出問題，因?yàn)樽罡吖芾韺诱J(rèn)為：“審計(jì)不出問題就是審計(jì)部門有問題”。最后，開展控制的自我評(píng)估。由于各級(jí)部門負(fù)責(zé)人同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制有效性負(fù)責(zé)，因而有動(dòng)力開展控制自我評(píng)估，公司也有鼓勵(lì)，自查出問題的從輕或免于處罰。問題探究

1.該公司為什么要求控制活動(dòng)在設(shè)計(jì)時(shí)就考慮檢查監(jiān)督的要求？

2.你如何理解“審計(jì)不出問題就是審計(jì)部門有問題”？

3.該公司既然實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，為什么還進(jìn)行控制的自我評(píng)估？

反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素主要有：1．經(jīng)濟(jì)功能2．收入合理性3．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)4．研究與開發(fā)5．財(cái)務(wù)政策6．生產(chǎn)效率7．銷售能力8．管理者素質(zhì)和能力四、質(zhì)量控制1.質(zhì)量控制的內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量控制產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；以最低的成本產(chǎn)品出符號(hào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。工作質(zhì)量控制為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行控制。2.全面質(zhì)量管理（TQM）。全面質(zhì)量管理：全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量過程中，利用各種方法，在所有環(huán)節(jié)普遍建立貫穿企業(yè)活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理的特征：動(dòng)態(tài)的過程控制；全員參與質(zhì)量管理；全過程質(zhì)量管理。從市場(chǎng)調(diào)查、研發(fā)、設(shè)計(jì)、外購原材料，生產(chǎn)，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。五、成本控制成本控制：以成本作為控制手段。將成本控制在一定限度，不斷降低成本。成本控制方法。（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本；（2）根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算；（3）進(jìn)行成本差異分析；（4）及時(shí)采用措施，降低成本。2、庫存控制對(duì)庫存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購量：

D：一定時(shí)間內(nèi)總需求量O：每次訂購所需的費(fèi)用

P：庫存物品單價(jià)為C：保管成本與庫存物品價(jià)值之比75庫存管理（續(xù)）

經(jīng)濟(jì)訂購批量示意圖：76總成本訂購成本保管成本經(jīng)濟(jì)訂購批量訂購批量O成本復(fù)習(xí)思考題1、什么是控制？控制的內(nèi)容有哪些？2．為什么要進(jìn)行控制？3．一個(gè)有效控制系統(tǒng)的特征有哪些？4．比較前饋控制、實(shí)時(shí)控制和反饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)？5．在管理實(shí)踐中計(jì)劃與控制有什么聯(lián)系？6．簡(jiǎn)述控制的過程。7．列出管理者獲取實(shí)際工作表現(xiàn)信息的四種方法。8．試比較控制活動(dòng)中改進(jìn)實(shí)際工作和修訂標(biāo)準(zhǔn)的不同。9．如果你是大學(xué)校長(zhǎng)，你將建立怎樣的教學(xué)或后勤控制系統(tǒng)？10．有人認(rèn)為每位員工在組織控制活動(dòng)中都起到了作用，也有人認(rèn)為控制活動(dòng)僅僅是管理者的責(zé)任，你同意哪種說法嗎？并請(qǐng)說明原因。案例：邯鋼的成本控制模式

邯鋼從1991年元月在企業(yè)內(nèi)部推行“模擬市場(chǎng)核算，成本否決”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這一經(jīng)營(yíng)機(jī)制的基本模式是：市場(chǎng)——倒退——否決——全員。市場(chǎng)是指企業(yè)主動(dòng)走向市場(chǎng)，內(nèi)部實(shí)行模擬市場(chǎng)機(jī)制，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，內(nèi)部核算的計(jì)劃價(jià)格（原材料、輔助材料、產(chǎn)成品、半成品、耐用材料）一律改為市場(chǎng)價(jià)，根據(jù)市場(chǎng)上產(chǎn)品售價(jià)和采購原材料的市場(chǎng)價(jià)來計(jì)算目標(biāo)成本和利潤(rùn)。

倒退是將過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，改為“倒退”的方法，即從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始，一個(gè)工序、一個(gè)工序地分析析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購。否決是指完不成成本指標(biāo)，其它工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金；連續(xù)完不成，否決內(nèi)部升級(jí)。全員是指降低成本是企業(yè)上至廠長(zhǎng)，下至每一個(gè)職工的事，每一個(gè)人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行全員、全過程的成本管理。在推行這一機(jī)制中，他們著重抓了以下四個(gè)方面的工作：1．突出一個(gè)“效”字，反復(fù)進(jìn)行測(cè)算，確定先進(jìn)合理、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。他們本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全廠53個(gè)主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)。

2．落實(shí)一個(gè)“責(zé)”字，層層分解指標(biāo)，形成責(zé)任共同體。為把