激勵及激勵理論

激勵及激勵理論開篇故事——老婦人的悲傷吳起是我國戰(zhàn)國時期的一代名將,他所統(tǒng)率的軍隊打起仗來奮勇向前,戰(zhàn)無不勝,令敵人聞風(fēng)喪膽.為什么將士們都樂于為他效命呢?原來吳起對待下屬非常好,愛兵如子,很會收買人心,用人藝術(shù)非常高.

有一次軍中一位士兵生了膿瘡而痛苦不堪,吳起看到了,就立刻俯下身去用嘴把臟乎乎的膿血吸干凈,又撕下戰(zhàn)袍把士兵的傷口仔細(xì)地包扎好.在場的士兵無不感動得熱淚盈眶.

這位士兵的同鄉(xiāng)后來將此事告訴了士兵的母親,老婦人聽后放聲大哭.別人以為老人感動的哭,誰料老婦人卻說:“我這是傷心，我獨生兒子的命將保不住了。以前我丈夫在吳將軍手下當(dāng)兵，吳將軍對他也是這樣好，后來在戰(zhàn)爭中我丈夫為報答將軍的恩，拼死向前，結(jié)果戰(zhàn)死在沙場?，F(xiàn)在又輪到我兒子了?！奔畹亩x：弗魯姆（VictorVroom）把激勵定義為:對于個人及低層組織就其自愿行為所作的選擇進(jìn)行控制的過程。激勵是誘導(dǎo)人們按照預(yù)定的方案進(jìn)行行動的行為。愛金森（Atchinson）認(rèn)為，激勵是對方向、活動和行為持久性的直接影響。蓋勒曼（Gellerman）認(rèn)為，激勵引導(dǎo)人們朝著某些目標(biāo)行動，并花費一些精力去實現(xiàn)這些目標(biāo)。沙托（Shartle）認(rèn)為，激勵是被人們所感知的從而導(dǎo)致人們朝著某個特定方向或者為完成某個目標(biāo)而采取行動的驅(qū)動力和緊張狀態(tài)。所謂激勵，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。激勵理論

激勵理論可以分為兩大類：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從人的需要出發(fā)，包括馬斯洛的需要層次論、阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展”理論、麥克利蘭的成就需要理論以及赫茨伯格的雙因素理論等；過程型激勵理論則是從需要的未滿足這一過程出發(fā)，包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特和勞勒的期望模式以及斯金納的強(qiáng)化理論。馬斯洛的需要層次理論在有關(guān)人的需要和動機(jī)的理論中，最廣為人知的就是馬斯洛的需要層次理論。在1943年出版的《人的動機(jī)理論》一書中，他提出了需要層次理論。他把人的需要歸納為五個層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論基本觀點人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象各種需要相對滿足的程度不同

⊙案例鏈接——湯姆·華森的情感激勵！

在90年代，全世界的企業(yè)模范是IBM公司，IBM的總裁湯姆·華森是世界首富。有一次，湯姆·華森到了IBM總部看一下新人訓(xùn)練。應(yīng)該說可以被IBM錄取的人，都是世界一流的推銷員。結(jié)果這個總裁在窗外看了一下：怎么教室有一個人，好像上課不太認(rèn)真。一般來講，總裁看到新人第一次訓(xùn)練不認(rèn)真，總裁會以責(zé)罵的形式去跟他溝通了。但I(xiàn)BM總裁身為當(dāng)時的世界首富，他非常了解：管理要嚴(yán)格，但關(guān)心人耍用真心、要用愛心。后來呢，總裁就把這個人請了出來，這個人可能第一天上班，還沒見過總裁。總裁遞了一張名片，這個員工一看，傻了眼，上面寫“IBMCEO——湯姆·華森”。他說：“哇，總裁，真的很抱歉、很抱歉!”總裁說：“設(shè)關(guān)系，剛才，我看你在做訓(xùn)練的時候，好象有些心事——當(dāng)然可以被我們IBM錄取的人肯定是世界一流，你今天第一次報到，肯定是非常想學(xué)習(xí)，你一定有更重要的事情，在心里耽擱著，請問你是什么事情?”湯姆·華森的情感激勵！

這位員工看到總裁這么有愛心，這么關(guān)心新員工，他就把真心話講出來了他說：“報告總裁，我太太今天生產(chǎn)，我很關(guān)心她的健康，很關(guān)心我的小孩是否安全?！笨偛寐牭胶?，驚訝地說：“啊!你太太今天生產(chǎn)，你還愿意來接受訓(xùn)練，你這個人真的是很優(yōu)秀?！笨偛谜f：“請問你太太是在哪一家醫(yī)院?”這位員工說：“報告總裁啊，我們是住別的州，我今天是跨州來紐約做訓(xùn)練的?！笨偛寐牶?，二話沒說，“請跟找來。”這個員工想說到底去哪里啊，結(jié)果IBM總裁帶著他坐著他的私人轎車，到了美國卡耐基機(jī)場，又坐上了IBM總裁的私人飛機(jī)，飛到他住的那一州。到醫(yī)院產(chǎn)房的時候，一打開門，看到了一束鮮花，上面寫著IBM總裁湯姆·華森贈。哇!這名員工太感動了，幾乎耍落淚了。他看到他太太時說：“太太，你今天狀況如何?小孩子如何?”他太太說：“先生，我只要你答應(yīng)我一件事情。”……

“先生你一定耍答應(yīng)我一輩子在IBM公司上班。”赫茨伯格的“雙因素理論”

赫茨伯格的“雙因素理論”

“雙因素理論”,由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。在20世紀(jì)50年代，他通過對200名工程師和會計師的訪談，深入研究了人們希望從工作中得到些什么。他要求受訪者詳細(xì)描述哪些因素使他們在工作中感到特別滿意,哪些因素使他們在工作中受到高度激勵，又有哪些因素使他們感到不滿和消沉。他驚訝地發(fā)現(xiàn)，與滿意和不滿意相關(guān)的因素是兩類完全不同的因素，例如，“低收入”通常被認(rèn)為會導(dǎo)致不滿意，但“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意。

這個發(fā)現(xiàn)使赫茨伯格對傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”相對立的觀點提出了修正。赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。沒有滿意————激勵因素——滿意不滿意————保健因素——沒有不滿意赫茨伯格把從不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱為保健因素，在滿意和沒有滿意這個連續(xù)體間的因素稱為激勵因素。保健因素與激勵因素的內(nèi)容見下表：

（內(nèi)在）（外在）雙因素

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等，這類因素并不能對員工起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，所以保健因素又稱為“維持因素”。

激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。處理好與激勵因素有關(guān)的工作，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒。如果處理不當(dāng)，頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。

首先，管理人員要確保保健因素是適當(dāng)?shù)?，即有適當(dāng)工資和收人保障、工作條件要安全等。通過適當(dāng)?shù)靥峁┻@些因素能消除職工的不滿意，但并不能激勵職工積極性。其次，管理人員應(yīng)創(chuàng)造機(jī)會為職工提供激勵因素，諸如能取得成就和認(rèn)可等。

其實，赫茨伯格講的保健因素就是馬斯洛需要層次理論中的第一、第二層次需要，赫茨伯格講的激勵因素就是馬斯洛需要層次理論中的第三、第四、第五層次需要。赫茨伯格認(rèn)為激勵一個職工的過程分為兩個步驟:

期望理論弗魯姆的期望理論期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。

激勵力（M）＝效價（V）×期望概率（E）其中：激勵力——指一個人受激勵的程度，愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度效價——指一個人對行動的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。期望值——指個人對行動會導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。

在上述公式中，當(dāng)個人對某目標(biāo)的達(dá)成毫無興趣時，其效價為零；當(dāng)他不希望此目標(biāo)實現(xiàn)時，則效價為負(fù)數(shù)，這樣不僅沒有動力，還有反作用。當(dāng)期望值很小或為零時，人們對目標(biāo)的達(dá)成同樣不會有什么積極性。高度的激勵取決于高度的效價和高度的期望值這兩個因素。期望論有助于管理者理解和分析職工們的激勵狀況，并識別有關(guān)的變量因素。弗魯姆的期望理論不患寡而患不均?公平理論

公平理論（Equitytheory）是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JS．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。

公平理論的基本觀點公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量?？梢杂霉奖硎荆核菇鸺{的強(qiáng)化激勵理論

強(qiáng)化理論是基于一個很簡單的假設(shè)：一個行為的結(jié)果如得到獎勵，該行為就會趨向于重復(fù)；反之，一個行的結(jié)果招致懲罰，該行為就會減少重復(fù)。這種方法原先是在訓(xùn)練動物時采用的，后來哈佛大學(xué)教授斯金納為代表的一些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，它同樣適用于人類行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，反之則會消退并終止。這種情形在心理學(xué)中被稱為“強(qiáng)化”，所以該理論也因此被稱為強(qiáng)化理論。導(dǎo)致強(qiáng)化的因素主要分四類：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化(也稱規(guī)避)、懲罰和自然消退。前兩類可以增強(qiáng)或保持一種行為，后兩類則會削弱或減少某種行為。斯金納的強(qiáng)化激勵理論1)正強(qiáng)化是一種增強(qiáng)行為的方法。指當(dāng)某個行為出現(xiàn)后，隨即加以獎酬。例如，當(dāng)管理人員看到某職工工作出色就加以表揚，就是對工作出色的行為做了正強(qiáng)化，從而增加這種行為的重復(fù)性。正強(qiáng)化還包括提薪、晉升、獎勵等手段。2)負(fù)強(qiáng)化也是一種增強(qiáng)行為的方法。指預(yù)先告知某種不符合要求的行為可能引起的后果。如在工廠中，事先以規(guī)章制度的建立使職工知道遲到要扣獎金，這樣職工為避免扣獎金這一不愉快的結(jié)果發(fā)生，而被激勵要準(zhǔn)時上班。

3)懲罰

懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果，來減弱某種行為。例如，當(dāng)有的職工上班遲到，工作出錯，管理人員可用批評、紀(jì)律處分、罰款等措施，以制止該行為的再次發(fā)生。但是，懲罰也有副作用，如會激發(fā)職工的憤怒、敵意等，因此，最好盡可能采用其他強(qiáng)化手段。

4)自然消退

是通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。例如，對職工的某種行為不予理睬，以表示對該行為的蔑視，從而使這種行為得以消除。案例

——黃大佑的辭職書案例——黃大佑的辭職書

助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”“，這的確讓黃大佑興奮。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢……

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比