se運(yùn)營管理精益生產(chǎn)

VIII.精益生產(chǎn)和豐田模式鄭渝生教授豐田(TOYOTA)的成就全球第二大汽車制造商（僅次于GM）公司市值2000億美元(GM和Ford各130億）年盈利超過100億美元，純利潤率為行業(yè)平均的9.3倍.以小型，經(jīng)濟(jì)型車起家：Camry和Corolla1989年推出豪華系列Lexus,只用了短短10年,就在美國市場上銷量超過了BMW,Cadillac和Mercede-Benz.豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem）和精益生產(chǎn)(LeanProduction)已成為全球生產(chǎn)管理學(xué)習(xí)的揩模．10年股價(jià)比較豐田通用福特豐田學(xué)習(xí)的榜樣Ford的生產(chǎn)系統(tǒng)精密的機(jī)床工具：零件的互換性流水生產(chǎn)線：不間斷生產(chǎn)→“一個(gè)流”大規(guī)模生產(chǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)超市的補(bǔ)貨系統(tǒng)“拉式”庫存管理ＪＩＴ（準(zhǔn)時(shí)）生產(chǎn)戴明（Deming)的質(zhì)量管理為顧客服務(wù)：內(nèi)部顧客，外部顧客戴明循環(huán)→持續(xù)改進(jìn)精益思維的核心出發(fā)點(diǎn):確定價(jià)值為用戶創(chuàng)造價(jià)值,是生產(chǎn)者存在的理由.曲解和誤區(qū):短期財(cái)務(wù)目標(biāo)(很多美國公司)裁員變相漲價(jià)擠壓供應(yīng)商技術(shù)至上(很多德國公司)過于偏重照顧國內(nèi)員工和供應(yīng)商的需要(日本)一般企業(yè)關(guān)心的指標(biāo):產(chǎn)能利用率機(jī)床利用率人員利用率重新定義價(jià)值理念轉(zhuǎn)變:從我能生產(chǎn)(提供)什么到顧客需要什么更多的服務(wù)思維結(jié)果:你會(huì)發(fā)現(xiàn)一片新天地(市場)服務(wù)業(yè)案例:

某醫(yī)院中醫(yī)流程某院中醫(yī)科、中藥房、收費(fèi)處是三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)科室。我們在中醫(yī)科門診抽樣調(diào)查了病人在流程所化時(shí)間的實(shí)際數(shù)據(jù)。病人到醫(yī)院排隊(duì)（11.8±3.2min） 掛號(hào)（2.9±0.4min）→中醫(yī)科門診排隊(duì)（38.6±12.1min） 就診（18.0±4.4min）→中藥房排隊(duì)（19.9±6.9） 計(jì)價(jià)（6.3±3.6min）→收費(fèi)處排隊(duì)（23.4±4.4min） 交費(fèi)（5.5±1.2min）→中藥房排隊(duì)（18.9±5.7min） 取藥（9.6±2.1min）→完畢離院。這時(shí)，病人取到的是草藥，還需要回家自己煎制。還有標(biāo)準(zhǔn)流程外的其它時(shí)間包括輔助檢查、跑路找地點(diǎn)等等。一個(gè)到中醫(yī)科門診就醫(yī)的病人至少需要5次排隊(duì)，還要求病人熟悉上述流程才能順利完成就醫(yī)。一個(gè)中醫(yī)門診病人完成上述過程的平均時(shí)間約為154.9min，其中直接“有效”時(shí)間約為(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，加拿大郵政公司(CPC):一封信在渥太華分類廠內(nèi)總共移動(dòng)8次,行程167米,度花費(fèi)26小時(shí).真正創(chuàng)造價(jià)值的分類時(shí)間只有12秒!整個(gè)分類廠與其說是一個(gè)廠,部不如說是一個(gè)倉庫.傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維規(guī)模經(jīng)濟(jì)：以平均產(chǎn)品加工成本最小化為目標(biāo)大批量生產(chǎn)細(xì)分工資源（人員，設(shè)備）集中：工作安排有自由度創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只占總花費(fèi)時(shí)間的一小部分下料鑄造運(yùn)送等待整備加工檢驗(yàn)組裝等待創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間不創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間識(shí)別價(jià)值流價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品(商品,服務(wù),或商品與服務(wù)的結(jié)合)通過以下幾種典型商務(wù)得以實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng):

1、從概念出發(fā),通過設(shè)計(jì)與工程,

到投產(chǎn)的全過程中解決問題.

2、從接訂單到制定詳細(xì)進(jìn)度到送貨的全過程中的信息管理.

3、從原材料到制成品到送交用戶的物的轉(zhuǎn)化過程管理.

價(jià)值流分析能顯示在流程中的所有活動(dòng)可以分為以下三種:

1、顯然創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)2、雖然不創(chuàng)造價(jià)值,但(暫時(shí)還)不可避免的活動(dòng)(I型浪費(fèi))

3、不創(chuàng)造價(jià)值而且可以馬上去掉的活動(dòng)(II型浪費(fèi))

中醫(yī)流程再造該院對門診布局做了調(diào)整,把中醫(yī)、中藥和收費(fèi)三個(gè)功能整合到一個(gè)區(qū)域,

并增加免費(fèi)煎藥服務(wù).成品儲(chǔ)存和出廠管材儲(chǔ)存庫管材切割去毛刺削斜角零部件儲(chǔ)存車架零件儲(chǔ)存車架焊接彎管總裝車架儲(chǔ)存車架噴漆車架清洗傳統(tǒng)自行車廠的平面布置和物流成品儲(chǔ)存和出廠管材儲(chǔ)存庫管材切割去毛刺削斜角零部件儲(chǔ)存車架零件儲(chǔ)存車架焊接彎管總裝車架儲(chǔ)存車架噴漆車架清洗傳統(tǒng)自行車廠的平面布置和物流成批和排隊(duì)等待的世界例子比比皆是:一罐可樂從生產(chǎn)源頭到顧客的手里需要近一年.

在成品的銷售渠道中也可呆上近一個(gè)月.一趟旅行中真正飛行時(shí)間只占總旅行時(shí)間(door-to-door)的一小部分.病人(patient)上醫(yī)院的經(jīng)歷多數(shù)流程中,90%以上是浪費(fèi)傳統(tǒng)規(guī)模生產(chǎn)的弊病人員和設(shè)備以類型集中為部門.物流和信息流因部門而隔斷延遲內(nèi)部運(yùn)輸交接不同批次的在制品在各部門排隊(duì)等候加工排產(chǎn)計(jì)劃以本部門效率為目標(biāo)結(jié)果:大量在制品庫存創(chuàng)造價(jià)值,還是制造浪費(fèi)?大量在制品庫存的直接后果積壓資金增加倉儲(chǔ)面積,搬運(yùn)和管理減慢反應(yīng)速度訂貨提前期長新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)慢大量在制品庫存的間接后果質(zhì)量反饋慢生產(chǎn)管理難度大.8類不創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)生產(chǎn)過剩不必要的運(yùn)輸過度或不必要的處理過量存貨次品和返工員工等待時(shí)間不必要的動(dòng)作未被使用的員工創(chuàng)造力不合“常理”的浪費(fèi)觀讓員工忙碌地盡快地生產(chǎn)并不一定是最好的.很多情況下,最佳做法是讓機(jī)器停工不生產(chǎn).通常,最好選擇性地增加間接成本,并以之取代直接勞動(dòng)成本.通常最好建立最終成品的某一庫存水平,以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)而不是根據(jù)波動(dòng)的定單生產(chǎn).選擇性地采用信息技術(shù),常常人工流程是反而更好.關(guān)鍵在于讓流程“流”起來豐田的“單件流”目標(biāo)：批量為一在工序之間沒有緩沖工件有節(jié)奏的生產(chǎn)組織：按流程組成小組(cell)精益自行車廠的平面布置和物流彎管削斜角焊接去毛刺切割鋼自行車獨(dú)立工作區(qū)出廠管材和零件儲(chǔ)備庫噴漆總裝清洗彎管斜角削焊接去毛刺切割鋁自行車獨(dú)立工作區(qū)噴漆總裝清洗彎管削斜角焊接去毛刺切割鈦?zhàn)孕熊嚜?dú)立工作區(qū)噴漆總裝清洗U-形生產(chǎn)線12345678910入出工人“單件流”的益處降低存貨減少搬運(yùn)減少占用廠房面積及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題發(fā)掘生產(chǎn)力轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活性提高員工士氣從傳統(tǒng)成批排隊(duì)到單件流是一場革命庫存水平緩沖理論：“提高庫存”豐田:

“降低庫存”常見的錯(cuò)誤假流程出現(xiàn)問題,退回原處不經(jīng)一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香實(shí)施拉式生產(chǎn),避免生產(chǎn)過剩什么是拉式?顧客(外部,內(nèi)部)拉動(dòng),然后補(bǔ)貨(生產(chǎn))接到訂單后,以單件流生產(chǎn)完成訂單是最理想的拉式生產(chǎn)(達(dá)到所謂的零庫存境界).很多時(shí)候,為了保持流程的順暢,在制品存貨是難以避免的.批量庫存緩沖庫存在每一工序上,單位加工時(shí)間會(huì)變化看板是最簡便有效的拉式系統(tǒng)簡便的控制方法中間產(chǎn)品批數(shù)取決于卡片的數(shù)量Kanban=卡片工件下達(dá)要由下道工序的需求來決定批量庫存時(shí)間庫存量批量“緩沖”庫存目的:保證每個(gè)工序不因缺料而窩工原因:單位加工時(shí)間有變異性設(shè)備不可靠可能出次品工序1工序2兩種不同的生產(chǎn)方式推:各工序按“計(jì)劃”(MRP)盡自己的生產(chǎn)能力生產(chǎn)拉:只在下道工序需要時(shí)才生產(chǎn)供貨商電子拉動(dòng)工件下達(dá)要由下道工序的需求來決定零部件在供貨商處檢測

怎么才能降低在制品庫存?

降低批量降低固定生產(chǎn)時(shí)間減少在制品批數(shù)提高生產(chǎn)穩(wěn)定性和設(shè)備的可靠性均衡(平準(zhǔn))化生產(chǎn)接單生產(chǎn)(build-to-order)會(huì)造成生產(chǎn)不均衡需求的季節(jié)性變動(dòng)性生產(chǎn)的不均衡會(huì)造成員工和設(shè)備負(fù)荷不均衡會(huì)造成對上游原材料和零部件需求不均衡拉式(pull)生產(chǎn)不等于接單生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)是使產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都平均化每天生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都一樣CycleInventoryCycleInventoryCycleInventoryCycleInventorySeechapter5CycleInventory月初大批量生產(chǎn)周期庫存EndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthBeginningofMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonth小批量生產(chǎn)月底降低設(shè)備切換時(shí)間傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)思維把設(shè)備切換時(shí)間視為“固定(given)”用大批量來降低單位成本精益思維大批量造成大浪費(fèi)降低設(shè)備切換時(shí)間有巨大的空間浪費(fèi)外部整備時(shí)間庫存在均衡化生產(chǎn)中的作用庫存分類原材料在制品(精益生產(chǎn)的頭號(hào)敵人)制成品精益生產(chǎn)不等于“零庫存”!一定量的制成品庫存有助于均衡化生產(chǎn)可以提高顧客服務(wù)水平建立立即暫停以解決問題,

從一開始就重視品質(zhì)的文化不斷改進(jìn)和質(zhì)量從源頭開始就地解決問題

傳統(tǒng)方法：檢驗(yàn)最終產(chǎn)品，次品返工

“安燈”制度:

一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上拉警鈴，可能要叫停整個(gè)生產(chǎn)線當(dāng)場下一流程最終檢測用戶$$$$$返工排工非常小小延遲,修復(fù)大返工交貨脫期管理費(fèi)用保修成本召回,退貨品牌受損管理費(fèi)用生產(chǎn)線尾=次品次品修復(fù)Seechapter8建立不斷改進(jìn)的機(jī)制: “羅斯先生,你不了解我的意思.若組裝廠不停轉(zhuǎn),就表示沒有任何問題.但這不可能.因此,生產(chǎn)線不停轉(zhuǎn),表示問題被掩蓋起來了.請減少存貨,讓問題浮現(xiàn)出來吧.盡管這會(huì)造成組裝廠停轉(zhuǎn),但卻能繼續(xù)解決問題,并以更高效率制造更佳品質(zhì)的引擎.” -張富士夫(豐田總裁)流程改進(jìn)以防范錯(cuò)誤和建入品質(zhì)愚巧法(fool-proof)防范錯(cuò)誤重復(fù)檢查標(biāo)準(zhǔn)化簡單化和全員參與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和授權(quán)員工的基礎(chǔ)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的源頭:泰勒的科學(xué)管理:時(shí)間和動(dòng)作研究亨利福特:流水線標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)和內(nèi)建品質(zhì)的基礎(chǔ)沒有標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果是雜亂無章,經(jīng)常改變.改進(jìn)只有通過標(biāo)準(zhǔn)化才能產(chǎn)生效果標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)零瑕疵的唯一途徑 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具 持續(xù)改進(jìn),打造學(xué)習(xí)型組織精益生產(chǎn)的根本不是一套工具和方法,而是促使團(tuán)隊(duì)成員去思考,學(xué)習(xí)和成長.學(xué)習(xí)的基礎(chǔ):在標(biāo)準(zhǔn)化之上創(chuàng)新,再轉(zhuǎn)化為新標(biāo)準(zhǔn)找出問題的根本原因,并提出解決方案問5次為什么問題層次各層次的對策工廠地板上有漏出的油清除地板上的漏油因?yàn)闄C(jī)器漏油修理機(jī)器因?yàn)榧捌涞囊r墊磨損更換機(jī)器襯墊因?yàn)橘徺I的機(jī)器襯墊質(zhì)地不佳更換機(jī)器襯墊規(guī)格因?yàn)檫@些及其襯墊比較便宜改變采購政策因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本作為對采購部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)改變企業(yè)對采購部門的績效評估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度為什么？為什么？為什么？為什么？找出問題的根本原因,并提出解決方案問5次為什么根本原因1.一開始時(shí)對問題的認(rèn)識(shí)（大,模糊,復(fù)雜的問題）2.理清問題真正的問題3.找出問題所在的區(qū)域找出原因點(diǎn)（POC）直接原因原因原因原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化基本因果調(diào)查4.五個(gè)為什么？調(diào)查根本原因調(diào)查原因了解情況為什么？為什么？為什么？為什么？運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況“準(zhǔn)時(shí)采購”和供應(yīng)商管理供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)重要性:外購件占總投入的比例愈來愈高成本質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力響應(yīng)速度供貨批量和時(shí)間信息處理能力兩種供應(yīng)關(guān)系模式競爭:價(jià)格驅(qū)動(dòng)使用多個(gè)供應(yīng)商競價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)通過分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制短期合同雙贏:合作關(guān)系制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助和培育通過建立相互信任的關(guān)系,減少交易成本伙伴關(guān)系,長期合同信息交流和共享豐田是伙伴關(guān)系的先驅(qū)歷史的原因建立伙伴關(guān)系謹(jǐn)慎觀察評估選擇培育：教導(dǎo)精益生產(chǎn)方式納入豐田家族維持伙伴關(guān)系高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，公平，尊重教導(dǎo)，共同成長供應(yīng)鏈需求層次下一階段的改善需求不斷地得到滿足需求逐漸地得不到滿足學(xué)習(xí)型企業(yè)授權(quán)制度明確的期望穩(wěn)定可靠的流程公平和諧的商業(yè)關(guān)系穩(wěn)定案例：蒂馬斯公司（豐田美國座椅供應(yīng)商）成就４小時(shí)內(nèi)要按定單要求的順序生產(chǎn)并運(yùn)輸?shù)截S田總裝線每一百萬張椅子只能有20-30張是瑕疵品

每張椅子有100個(gè)零部件，只要有一個(gè)零件有瑕疵，這張椅子就是瑕疵品．庫存每月周轉(zhuǎn)135次750種原材料，有來自日本，墨西哥，加拿大等國總結(jié):豐田模式鄭渝生教授豐田模式(4P)Philosophy:長期理念Process:正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果People/P