新第三章項目范圍管理

第3章項目范圍管理——范圍在哪里？3.1項目范圍管理概述3.1.1項目范圍管理概念項目的范圍，就是做什么，不做什么。而項目的范圍管理，就是決定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作內容的設定和取舍。項目的范圍管理是其他所有管理的基礎，沒有這個基礎，其他的管理根本就無從談起。只有工作內容設定了，工期計劃才有基準，成本預算才有根據，質量體系才有主體，責權分配才有目標。

3.1項目范圍管理概述3.1.1項目范圍管理概念就項目而言，“范圍”既可以指項目的“產品范圍”，也可以指項目“工作范圍”，即所需完成的全部且最少的工作。產品范圍——客戶對項目最終產品或服務所期望包含的特征和功能的總和；工作范圍——為了交付滿足產品范圍要求的產品或服務所必須完成的全部工作的總和。3.1項目范圍管理概述3.1.1項目范圍管理概念工作范圍是以產品范圍為基礎而確定的。即產品范圍對產品要求的深度和廣度決定了項目工作范圍的深度和廣度。產品范圍的完成情況是參照客戶的要求來衡量的，而工作范圍的完成情況則是參照項目計劃來衡量的。3.1項目范圍管理概述3.1.1項目范圍管理概念全部的——指實現該項目目標所進行的“所有工作”，任何工作都不能遺漏，否則會導致項目范圍“萎縮”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成該項目目標所規(guī)定的“必要的、最少量”的工作，不進行此工作就無法最終完成項目。工作范圍不包括那些超出項目可交付成果需求的多余工作，否則會導致項目范圍“蔓延”（ProjectScopeCreep）6例1：某項目的目標是“用600萬元在6個月內修建一幢2層豪華別墅”建筑面積為600m2，別墅共有6間臥室，2個客廳，2個廚房，4個衛(wèi)生間，1個健身房和一個地下室；庭院面積為800m2，包括1個200m2的露天游泳池，1個300m2的花園，1個50m2的車庫；7例2：政府推出的再就業(yè)工程，需要界定救助對象是國有企業(yè)的下崗職工，還是也包括民營企業(yè)的下崗職工，甚至包括進城務工的那些流動的農民工？對服務對象作不同的界定，工作范圍大不一樣。例3：辦公室局域網系統安裝項目可能僅僅涵蓋硬件系統安裝，也可能包括軟件的安裝調試“系統安裝”是一個比較含糊的概念，如果不在任務書或者合同中間明確規(guī)定其涵蓋的領域，今后就會出現扯皮。3.1項目范圍管理概述3.1.1項目范圍管理概念項目范圍管理就是對項目產出物范圍和項目工作范圍的全面規(guī)劃、定義、確認和控制等方面的項目管理工作。3.1項目范圍管理概述3.1.2項目范圍管理基本要素資源目標(SMART原則)需求不同當事人在項目管理中的角色3.1項目范圍管理概述確定項目目標由項目發(fā)起人來確定項目目標是項目建議書的重要內容,是你希望在結束項目時達到的具體結果。

SMARTSpecific明確的

Measurable可度量的

Achievable可實現的

Relevant相關的（Resultdriven由成果決定的）

Time有時間性3.1項目范圍管理概述確定項目目標的意義和作用：明確了項目及項目團隊成員共同努力的方向有利于項目干系人之間的溝通，是項目干系人之間的一種溝通方式能產生一定的激勵作用為制定項目計劃打下基礎即目標——計劃的基礎是評價項目成功的基準3.1項目范圍管理概述描述項目目標的準則項目的目標應該清晰而準確，含有定量與定性兩個方面的標準，能定量描述的不定性描述，盡量使項目目標的結果或產品以可以測量的數據作為其限定條件；目標的描述應盡量簡化和明確，應使每個項目團隊成員都充分理解項目目標；目標是應該面向成果的，不是面向成本的；項目目標應該能對項目團隊成員起到激勵的作用。3.1項目范圍管理概述項目目標舉例：在10個月內，在200萬美圓的預算內，把一種新型電子家用烹調產品打入市場，并達到預先規(guī)定的性能指標在15萬美元的預算內，根據5月15日的樓面布置圖紙和說明書，在10月31日前建成這所房子14電動自行車研制的項目描述

項目名稱電動自行車研制項目項目目標6個月內交付樣品，總投資額500萬元交付物完成準則符合即將出臺的電動自行車國家標準，滿足公司未來產品開發(fā)的戰(zhàn)略要求，樣品需通過專家評估驗收。工作描述為確保項目目標的實現，整個項目分為總體方案設計、車體研制、電動機研制、電池研制、總裝與測試幾個階段，將各階段工作分解落實并配備相應資源，確定各階段工作結果并予以檢驗，……通過驗收。工作規(guī)范即將出臺的有關電動自行車標準規(guī)范所需資源估計人力、材料、設備和資金的需求重大里程碑各階段開始、完成的時間項目負責人意見：按要求保質保量完成任務簽名：×××

日期：2012年1月15環(huán)城高速公路工程項目描述項目名稱環(huán)城高速公路工程項目項目目標完成環(huán)城高速公路工程項目的建設工期：2003.1.1~2004.12.31（兩年）費用：4500萬元交付物通過竣工驗收的第三合同段高速公路交付物完成準則在保證施工質量的前提下，按時完成，并且不突破施工預算工作描述根據合同規(guī)定，完成路基、路面、橋梁及構造建設工作規(guī)范交通部標準、地方標準及設計要求所需資源估計施工中人、機、物總投入約4500萬元最高人力負荷約為600人/天重大里程碑開工日期2003年1月1日施工準備完工2003年1月31日結構工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附屬工程完工2004年10月31日竣工驗收2004年12月31日備注務必確保項目的進度目標項目負責人審核意見：同意簽字：XXX日期：2008年1月1日16學術會議項目描述項目名稱：召開“水稻生產機械化及主要農作物收獲機械化”論壇召開時間：2007年4月27日上午9：00～12：00召開地點：北京長城飯店參會人員：農機學會成員、農業(yè)部、大型企業(yè)代表等工作描述：聯系開會地點、組織參會人員、確定發(fā)言人員、邀請領導會議規(guī)模：100人左右重大里程碑：會議報名截止時間2007年4月1日論文征集截止時間2007年3月20日開會時間2007年4月27日3.2項目范圍管理的意義與作用3.2.1確定項目范圍的作用為項目實施提供工作范圍的框架，以此規(guī)范項目組織的行動；提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性；確定進度測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制；有助于清楚地分派任務。3.2項目范圍管理的意義與作用3.2.2項目范圍說明書的內容和作用項目范圍說明書項目的合理性說明項目目標項目或交付成果項目范圍說明書的作用193.2項目范圍管理的意義與作用3.2.2項目范圍說明書的內容和作用項目范圍說明書

詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。為了便于管理干系人的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準。產品范圍描述產品驗收標準項目可交付成果

項目的除外責任（免責）項目制約因素項目假設條件項

目

范

圍

說

明項目名稱：項目經理：日期：項目發(fā)起人：編號：項目論證（商業(yè)需求、需解決的商業(yè)問題）項目產品和可交付成果：目標（符合S.M.A.R.T原則）：¨

時間：¨

費用：資源：約束條件：假設條件：主要風險：項目范圍管理的主要工作一般情況下，在項目的不同階段都需要開展項目范圍管理。3.3項目范圍管理的內容3.3項目范圍管理內容3.3.1啟動識別和確定一個項目或確定一個已存在項目是否應該繼續(xù)進行下去的工作。項目的起始過程通常發(fā)生在項目業(yè)主/客戶遇到了某種使項目得以開始的“刺激”的時候，這些“刺激”也叫“問題或機遇”，所做出的回應或對策。市場需求：如新建一個煉油廠競爭需求：如一項新開發(fā)管理咨詢業(yè)務消費需求：衣著方面追求獨特個性科技進步：如DVD的出現VCD的淘汰法律要求：新環(huán)境保護法對汽車排氣要求3.3項目范圍管理內容3.3.1啟動1、啟動過程的輸入2、啟動過程的工具與技術3、啟動過程的輸出

項目限制條件工期與日程限制；資金限制；范圍限制；限制條件的變動會從整體上影響到項目；變動在可允許的范圍內；

牽一發(fā)而動全身；3.3項目范圍管理內容3.3.2范圍規(guī)劃1、范圍規(guī)劃的輸入2、范圍規(guī)劃的工具與技術3、范圍規(guī)劃的輸出283.3項目范圍管理內容決定范圍的要素項目范圍備選方案風險概率風險后果得失比投資成本運營成本損益比技術模式運營模式合作模式增減功能增減服務性價比操作風險成本估算商務模式市場競爭293.3項目范圍管理內容范圍形成的過程假定一個100平方米的家庭裝修項目，預算成本為5萬元，施工期限為20天，質量標準為簡裝修。隱式儲藏壁柜防盜門密封窗復合木地板墻內網格線窗簾抽油煙機裝飾性吊燈空調抽水馬桶吊扇成本約束時間約束質量約束加法思維：在確保底線的基礎上得寸進尺30范圍形成的過程

加法模式先易后難：開始時往往一些必要的工作沒有想到，到后期事情越干越多，項目范圍逐步膨脹，造成其他三條約束邊界全面崩潰，最后導致項目癱瘓。

減法模式先難后易：事先把該想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根據約束限制逐步縮減，不容易出現疏漏。3.3項目范圍管理內容質量標準約束項目范圍資源總量約束減法思維：在追求理想的過程中忍痛割愛總時間約束3.3項目范圍管理內容3.3.3范圍定義1、范圍定義的輸入2、范圍定義的工具與技術3、范圍定義的輸出3.3項目范圍管理內容3.3.3范圍定義1、范圍定義的輸入

范圍說明

約束條件

假定

其他計劃編制的輸出

歷史信息3.3項目范圍管理內容3.3.3范圍定義2、范圍定義的工具與技術（1）工作分解結構模板（2）分解：確定各層

確定是否足夠詳細

確定組成元素

核實分解的正確性

3.3項目范圍管理內容3.3.3范圍定義3、范圍定義的輸出（1）工作分解結構合同工作分解結構（CWBS）——它用于定義賣方提供給買方報告的層次，CWBS通常不如賣方管理其工作所使用的WBS詳細組織分解結構（OBS）——它用于顯示各個工作元素分別被分配到哪個組織單元3.3項目范圍管理內容3.3.3范圍定義3、范圍定義的輸出資源分解結構（RBS）——是OBS的一種變異，通常將工作元素分配到個人使用物料清單（BOM,billofmaterial）——表述了用于制造一個產品所需的實際部件、組件和構件的分解結構（2）更新的范圍說明3.3項目范圍管理內容3.3.4范圍核實1、范圍核實的輸入2、范圍核實的工具與技術3、范圍核實的輸出37范圍的審核指標項目范圍的審議目標宗旨：是否正當和準確完善假設前提：是否合理和符合實際約束限制：是否真實和符合實際任務指標：是否可靠并切實有效成本收益：成本收益比是否合算風險評估：是否可以承受或規(guī)避項目范圍的確認38范圍由誰來審核？

團隊成員發(fā)起/投資人客戶/消費者項目范圍計劃3效果滿意度2目標效益風險1可行性合理性項目范圍計劃393.3項目范圍管理內容3.3.5范圍變更控制范圍計劃是所有計劃的基礎，這個基礎計劃的變更對整個項目的影響是最嚴重的，將引起時間、成本、質量、采購供應等計劃的連鎖反應。

范圍變更控制要解決的問題是：對可能造成范圍變更的因素施加影響，以確保出現范圍變更時，其變更因素能得到一致認可；確定范圍變更是否已經發(fā)生；當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。項目范圍時間約束成本約束質量約束403.3項目范圍管理內容

3.3.5范圍變更控制范圍變更的動因：

范圍的變更通常來自三方的壓力，一是客戶的壓力，二是領導（老板）的壓力，三是團隊成員的壓力。作為一個項目經理，必須天天與來自這三方的壓力作斗爭。處理辦法有兩個：一是嚴格照章辦事二是借力抵力413.3.5范圍變更控制

范圍變更的控制程序范圍變更申請引發(fā)成本變更分析變更綜合評估批準變更否決變更引發(fā)工期變更分析引發(fā)質量變更分析3.3項目范圍管理內容3.3項目范圍管理內容3.3.5范圍變更控制1、范圍變更控制的輸入2、范圍變更控制的工具與技術3、范圍變更控制的輸出43

結論勝兵先勝而后求戰(zhàn)

——范圍管理作好方可實施敗兵先戰(zhàn)而后求勝

——范圍沒做好就實施443.4項目范圍的工具和技術-

WBS復雜的事情簡單化簡單的事情數量化量化的事情專業(yè)化專業(yè)的事情模塊化管理科學的基本思路什么是工作分解

把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。整體部分453.4項目范圍的工具和技術-

WBS什么是工作分解結構工作分解結構正是貫徹了管理科學“復雜的事情簡單化”的思想，把復雜的項目逐層分解為若干個任務包，按照其內在結構或實施過程順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。他將整個項目聯系起來，把項目目標細化為許多可行的、更易操作的、并且是相對短期的任務。換句話說是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS工作分解結構（WBS，WorkBreakdownStructure）項目工作分解結構定義：將項目按內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。注意：任何項目不是只有唯一一個正確的WBS3.4項目范圍的工具和技術-

WBS3.4.1工作分解結構的作用1、2、3、4、基礎

項目工作分解結構不是簡單的工作清單，也不是項目計劃沒有指定項目工作的次序48工作分解結構是項目管理過程中的一項重要內容WBS是計劃過程的中心，是制定各單項計劃的重要基礎。WBS是控制項目變更的重要基礎。WBS為項目團隊提供了一個報告項目現狀和進展情況的基礎框架。WBS便于項目經理與項目干系人之間的溝通。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS49質量計劃網絡計劃結構分解(WBS)工作包表責任體系勞動力及資源計劃01020304050成本計劃橫道圖WBS工作分解結構的作用3.4項目范圍的工具和技術-

WBS3.4.2工作分解結構的過程P72考慮多方面——逐步分解——編碼——更新或修正工作分解要考慮的因素：分解對象使用者編制者51WBS特點關系特點：WBS各個層級的元素之間依照“爺爺→父親→兒子→孫子”進行家譜式的繁衍。也可以仿照大樹的形狀描述：“根→主干→次主干→枝杈→葉子”。百分之百原則：下一層次是對上一層次百分之百的分解。充分、滿足，沒有遺漏。是WBS的核心特點。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS52WBS特點層級特點：一般有3——5甚至7——10級，有些大型化工聯合生產體、大型鋼鐵生產制造項目，航空飛行器的研制和生產項目，甚至分解15——17級。其深度取決于項目的規(guī)模和復雜程度，以及項目計劃和管理所需要的細節(jié)層次。一般來講，如果不是像飛機、船舶和類似軋鋼設備那樣的產品，分到4——8級已經是夠用的了。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS0級大項目1級項目2級

階段3級過程4級活動5級任務6級子任務7級工作包8級工作單元9級WBS圖543.4項目范圍的工具和技術-

WBS創(chuàng)建工作分解結構的方法和技術工作分解技術思維導圖——MINDMAP以一事件為核心，進行層層支持拓展，畫出來后類似大腦神經脈絡，而且，過程非常符合思維結構，故稱為思維導圖。以拓展思維，明確工作內容為主要目的，是建立發(fā)散思維的工具，也是一個輔助記憶的工具。5556創(chuàng)建工作分解結構的方法和技術工作分解技術工作分解技術是指將項目產出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出全部生成項目產出物的工作包為止。一般按項目產出物和項目階段可交付物逐層向下分解的方法。在分解中需要確認：

1）所有的項目產出物要素是否充分和必要的

2）所有的項目工作包是否充分和必要如果不是，就應該重新修訂整個項目分解工作。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS5758創(chuàng)建工作分解結構的方法和技術工作分解技術——模板

在很多專業(yè)應用領域中，均有標準或半標準的項目工作分解結構，這些可以作為新創(chuàng)建工作分解結構的模板使用。如：國防項目、建筑工程項目、水利水電工程項目等。3.4項目范圍的工具和技術-

WBS59國防裝備項目的工作分解結構模板飛機系統飛行器測試和評估設計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓設備裝備服務數據技術數據工程數據服務組織服務中間服務補給服務項目集成管理活動項目專項管理活動機身發(fā)動機控制導航通訊項目管理工程數據60創(chuàng)建工作分解結構的工作結果1．項目工作分解結構（WBS）2．項目工作分解結構字典賬戶編碼標志號工作描述負責的組織進度里程碑清單相關的進度活動所需的資源3.4項目范圍的工具和技術-

WBS成本估算質量要求驗收標準技術參考文獻合同信息61創(chuàng)建工作分解結構的工作結果3．范圍基準——項目管理計劃的組成部分項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞典3.4項目范圍的工具和技術-

WBS62自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分得到定義。適用于不熟悉或不十分了解項目的特性，沒有合適的模板。自下而上的方法。從詳細的任務開始，逐級歸類到上一層次，直到達到項目目標。WBS標準和模板。反復法。是一個不斷反復的過程，可能必須依賴不止一種方法。創(chuàng)建WBS的方法總結63創(chuàng)建WBS的方法總結方法優(yōu)點挑戰(zhàn)自上而下有利于項目現狀報告有利于確保結構合乎邏輯有利于頭腦風暴，發(fā)現可交付成果有利于添加新的可交付成果要持續(xù)關注，保證沒有遺漏工作包要將WBS劃分到充分細分層次，便于管理層監(jiān)控自下而上從所有可交付成果和工作內容開始倒推到項目保證包含了所有的工作包要在編制之前確定所有的可交付成果要確保工作包的匯總整合合乎邏輯容易疏忽大的方面WBS標準格式固定增強了不同項目的一致性要求項目符合標準可能會包括不必要的或遺漏一些可交付成果不適合所有項目WBS模板為創(chuàng)建WBS提供了一個起點有利于確定需要的細化程度增強了不同項目的一致性同上3.4項目范圍的工具和技術-

WBS3.4.4項目工作分解結構的結果：有兩種通用的形式：一種形式是縮排的，是直接明了的工作列表；第二種是項目層次結構圖，類似于組織機構圖(見圖3-10)，只不過方框表示工作活動而不是表示結構。新軟件包裝1.確定要求1.1確定需要2.設計2.1設計作業(yè)系統3.開發(fā)3.1修改外購軟件包3.2修改內部程序3.3修改手工操作系統流程4.測試4.1.測試外購軟件包4.2.測試內部程序4.3測試手工操作系統流程5.安裝完成5.1.安裝完成新軟件包5.2培訓人員5.2項目目標計劃5.2.2項目工作分解結構工作分解結構的編碼：

WBS的編碼。為是簡化WBS的信息交流過程，常利用編碼技術對WBS進行信息轉換。下圖編碼是4位數字。編碼的每一位數字，由左至右表示不同的級別，即第1位表示0級，第2位表示1級，……

在制定編碼時，責任和預算也可用同一編碼數字制定出來。第0級的預算量是整個項目的預算，各子項目預算的總和等于整個項目的預算量。673級4層工作分解結構的編碼第1層編碼為1000第2層編碼為110012001300??????;第3層編碼為111011201130??????;第4層編碼為111111121113??????;68電工自行車研制項目工作分解結構示意圖100電動自行車研制110總體方案設計120車體研制130電動機研制160專家評審會150總裝與測試140電池研制111總體框架設計112單元定義121車體設計122車體實質123車體試驗131電動機研究132電動機設計133電動機試制134電動機試驗141電池研究142電池設計143電池試制144電池試驗151總裝152測試標準工作分解結構新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備測試1400廠址分析1110選擇設計1120機器布局1210工藝流程設計1220加工1310裝配1320安裝設備1330測試設備1410試生產1420把零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323WBS

公用模塊測試141單元模塊測試142需求調研111分析確認112交付試運行150物業(yè)管理系統軟件開發(fā)100項目管理160需求分析110測試140概要設計121公用模塊設計122系統測試143設計120編碼130公用模塊編碼131資料管理模塊編碼132財務管理模塊編碼133收費管理模塊編碼134日常工作模塊編碼135系統安裝調試151操作手冊編寫152用戶培訓153系統試運行154交付驗收155單元設計123行政辦公模塊編碼136統計報表模塊編碼137系統管理模塊編碼138自行車WBS1自行車1.1框架部分1.2曲柄部分1.3車輪1.7項目管理1.6集成1.5傳動系統1.4剎車系統1.6.1概念1.6.2設計1.6.3組裝1.6.4測試1.6.4.1零件測試1.6.4.2產品測試1.6.4.3客戶端測試1.1.3前叉1.1.2把手1.1.1車架1.3.1前輪1.3.2后輪1.1.4座位72建立售后服務出項目的工作分解結構能耗GSM售后服務處的建立手冊招聘零部件設施庫存管理設備審查與評估培訓規(guī)格產量新機器位置清潔水汽計劃資金周期MIS印刷語言檢索圖表廣告面試工資福利小組職責與資格品種數量可靠性價格測試系統市場調查教材小組負責人教室教師自行車工作分解結構（WBS）層次1層次2層次3層次41.自行車WBS1.1框架部分1.1.1車架1.1.2把手1.1.3前叉1.1.4座位1.2曲柄部分1.3車輪1.3.1前輪1.3.2后輪1.4剎車系統1.5傳動系統1.6集成1.6.1概念1.6.2設計1.6.3組裝1.6.4測試1.6.4.1零件測試1.6.4.2產品測試1.6.4.3客戶端測試741.0概念1.1評價現有系統1.2定義需求1.2.1定義用戶需求1.2.2定義內容需求1.2.3定義系統需求1.2.4定義服務器所有者需求1.3定義特殊功能1.4定義風險和風險管理方法1.5指定項目計劃1.6組建Web開發(fā)團隊2.0Web站點設計3.0Web站點開發(fā)4.0投入使用5.0支持文本大綱形式的WBS75學術會議會務工作分解100110議程與文件130會場150會議總結111確定會議議程131橫幅151費用結算112確定發(fā)言人132主席臺152文件整理113確定主持人133坐簽153新聞報道114整理印刷會議文件134音響、多媒體154通訊錄115照相135貴賓用房

160進度、質量檢查120邀請接待140后勤保障

121邀請函141疾病處置

122禮儀142會議茶點

123報到143會議用餐

124禮品144采購

145用車，接送

76會議策劃——工作包的描述77對一個建筑工程工作包的描述作業(yè)編號A1020責任人/授權人張大千/李開明作業(yè)內容主樓建筑工程3~4層施工條件第2層施工完畢，圖紙具備，現場具備施工條件標準、規(guī)范、方法按設計圖紙要求，采用鋼摸板現澆結構混凝土施工成果結構混凝土符合設計要求，不包括。。。質量控制方法模板質量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質量開工/完工日期2002/07/21，2002/08/29資源要求吊車一臺、摸板工10個、混凝土工3個、84方砼工程量要求150平方米面板架設，澆注84方混凝土假設條件天氣晴朗，電源有保障、不發(fā)生安全事故78按產品的物理結構分解按產品或項目的功能結構分解按照實施過程分解按照項目的地域分布分解按照項目的各個目標分解按部門分解按職能分解WBS的分解方式79

企業(yè)內部網項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設計概念支持評價現有系統定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風險和風險管理方法定義用戶需求定義內容需求定義系統需求定義服務器所有者的需求第0級項目整體第1級第2級第3級采用項目階段來分解的WBS80企業(yè)內部網項目主頁設計站點導航圖形設計程序設計站點設計文本內容