第2組中海油收購(gòu)尼克森

跨國(guó)并購(gòu)之中海油收購(gòu)尼克森報(bào)告人：陽(yáng)揚(yáng)楊玉冰閆思宇游佳慧內(nèi)容結(jié)構(gòu)二一三四案例背景收購(gòu)過(guò)程后續(xù)發(fā)展評(píng)價(jià)1案例背景Background中國(guó)海洋石油公司中國(guó)海洋石油有限公司，是中國(guó)海石油洋總公司的全資子公司。中國(guó)海油是隸屬于國(guó)資委直屬的特大型國(guó)企，目前為我國(guó)最大海上油氣生產(chǎn)商。到2012年底，公司資產(chǎn)總額和凈利潤(rùn)分別為4，561億元和673億元。收購(gòu)前中海油的情況充分調(diào)查了解從2009年開始，中海油歷經(jīng)長(zhǎng)達(dá)兩年時(shí)間的跟蹤分析、估值、盡職調(diào)查2012年6月底，中海油公司資金充裕，自有資金可以滿足交割資金的需求并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富中海油早在1994年就邁出了海外并購(gòu)的步伐，積累了多年的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)資金充裕尼克森石油公司尼克森公司成立于1971年，總部位于卡爾加里，擁有約3000名員工，是加拿大老牌的非常規(guī)油氣開發(fā)公司。2012年底，尼克森擁有總資產(chǎn)205.37億加元，總收入64.3億加元，而凈利潤(rùn)僅為3.33億加元，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)低估。收購(gòu)前尼克森的狀況從資產(chǎn)構(gòu)成看，尼克森是一家典型的非常規(guī)油氣公司。由于非常規(guī)油氣開發(fā)投入高且對(duì)油價(jià)波動(dòng)更敏感，此類公司在全球經(jīng)濟(jì)低迷之際更易受到資金短缺的影響。管理失誤除了經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣和融資能力欠缺，尼克森的管理失誤也令其步步被動(dòng)。公司賣掉部分輕油資產(chǎn)把資金投在成本巨大的重油開發(fā)上，都是錯(cuò)誤和敗筆，長(zhǎng)湖項(xiàng)目就是諸多問(wèn)題之一。美國(guó)影響美國(guó)對(duì)加拿大油砂態(tài)度上的搖擺，也讓尼克森的境況雪上加霜。資金短缺2并購(gòu)過(guò)程Mergerprocess尋找目標(biāo)目標(biāo)公司——財(cái)務(wù)困難自2008年尼克森達(dá)到頂峰狀態(tài)后，盲目的擴(kuò)張政策接二連三的決策失誤，使得尼克森在經(jīng)營(yíng)上陷入困境。在也門的項(xiàng)目因戰(zhàn)爭(zhēng)而退出；大量在產(chǎn)項(xiàng)目在海外，政治風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)高于加拿大同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，國(guó)際市場(chǎng)油氣的需求和價(jià)格都持續(xù)走低；管理方向的迷失目標(biāo)公司——機(jī)遇加拿大與中國(guó)的雙贏巨大的油氣儲(chǔ)備和潛在的資源先進(jìn)的技術(shù)在國(guó)際石油定價(jià)體系的話語(yǔ)權(quán)前期接觸“我們確定(加拿大)卡爾加里為中海油在北美和中美洲的地區(qū)總部；還有意留用尼克森現(xiàn)有管理層和員工；并增加未來(lái)對(duì)尼克森的資本支出；此外公司有意在多倫多證券交易所掛牌交易。”“若尼克森接受更高報(bào)價(jià)、尼克森的董事會(huì)撤銷或修改其對(duì)于本提議交易的建議由于其他特定原因而導(dǎo)致終止了最終協(xié)議，則中海油有權(quán)獲取4.25億美元的終止費(fèi)用?！敝泻Ｓ头Q：“同樣，如果由于中國(guó)監(jiān)管審批的原因?qū)е卤窘灰讻]有完成，中海油也將支付尼克森4.25億美元?！闭勁?、簽訂交易意向書交易架構(gòu)——購(gòu)買尼克森公司100%優(yōu)先股和普通股交易對(duì)價(jià)——總對(duì)價(jià)151億

——27.5美元每股現(xiàn)金收購(gòu)普通股

——26.0加元每股收購(gòu)優(yōu)先股

——43億美元的債務(wù)插曲——內(nèi)幕交易美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）發(fā)出指控：中國(guó)神秘富豪張志熔所控制的WellAdvantage公司等多個(gè)賬戶，涉嫌提前獲取中海油并購(gòu)尼克森的內(nèi)幕消息，并因此非法獲利超過(guò)1300萬(wàn)美元。盡職調(diào)查DD盡職調(diào)查（DueDiligence，DD）作為收購(gòu)的前期程序，是指在投資者初步確定了投資目標(biāo)，并與目標(biāo)公司簽署了收購(gòu)意向書之后，委托專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)，對(duì)收購(gòu)目標(biāo)的管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全面深入的審查并提交盡職調(diào)查報(bào)告。在收購(gòu)前期盡職調(diào)查主要集中在三個(gè)方面：一是并購(gòu)對(duì)象的技術(shù)水平；二是調(diào)查尼克森公司是否有重大訴訟、爭(zhēng)議和環(huán)境的責(zé)任；三是調(diào)查尼克森公司的財(cái)稅資金風(fēng)險(xiǎn)；交割準(zhǔn)備，交割交割準(zhǔn)備：獲得股東與政府的批準(zhǔn)獲得第三方的同意進(jìn)行融資2012年12月7日：獲加拿大政府批準(zhǔn)——加拿大工業(yè)部雖然在去年8月底就啟動(dòng)了對(duì)本宗收購(gòu)案的審批程序，但最后兩度延期。2013年1月18日：獲發(fā)改委批準(zhǔn)——尼克森案拿到發(fā)改委“路條”。2013年2月12日：獲美批準(zhǔn)——中海油收購(gòu)尼克森獲美外國(guó)投資委員會(huì)批準(zhǔn)。2012年第三季度末：尼克森召開股東大會(huì)融資途徑：支付方案151億美元現(xiàn)金支付，43億債務(wù)疊加現(xiàn)金支付：91億外部債務(wù)融資：60億承債支付：43億債務(wù)附加條件：保留現(xiàn)有員工等3后續(xù)發(fā)展Follow-updevelopment一些成果

債務(wù)問(wèn)題14年下半年開始，國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌，北美頁(yè)巖油的開采成本降到40美元/桶左右，尼克森超過(guò)60美元/桶開采成本的油砂資產(chǎn)，對(duì)中海油已從“雞肋”變成拖累?！澳峥松灰郾┞冻隽酥袊?guó)海油在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理方面的巨大缺陷?！闭蠁?wèn)題文化整合方面極為困難；人力資源調(diào)配、薪酬與評(píng)價(jià)制度改革方面壓力大“人力資本陷阱”4評(píng)價(jià)Analysis對(duì)此次收購(gòu)的評(píng)價(jià)積極方面一、完成這次收購(gòu)將增加中海油30%的石油儲(chǔ)量。二、收購(gòu)尼克森公司后，國(guó)際化程度將顯著提高，新增資產(chǎn)區(qū)都位于投資環(huán)境較好的發(fā)達(dá)國(guó)家，一定程度上降低了中海油海外投資的政策性風(fēng)險(xiǎn)和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，中海油的資產(chǎn)分散性明顯提高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)。三、除了通過(guò)并購(gòu)直接獲取海外資源外，中海油將借助尼克森此前的業(yè)務(wù)觸角滲透至幾大戰(zhàn)略基地中。尼克森的規(guī)模效益能幫助中海油實(shí)現(xiàn)海外快速擴(kuò)張。依托尼克森的資產(chǎn)布局，中海油也或?qū)⒆畲笙薅劝l(fā)揮在北美和中美洲的資產(chǎn)協(xié)同效益。四、對(duì)中海油本身而言，此次收購(gòu)有利于企業(yè)本身做大做強(qiáng)，充實(shí)其社保基金并增強(qiáng)企業(yè)全球影響力。同時(shí)收購(gòu)尼克森將使公司獲得一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的發(fā)展平臺(tái)。“二者整合后，幾乎在全世界所有毗鄰深海優(yōu)質(zhì)資源的地方都有他們的立足之地”。對(duì)此次收購(gòu)的評(píng)價(jià)2消極方面首先，中海油收購(gòu)尼克森之后，凈利潤(rùn)出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)。其次，中海油承擔(dān)了尼克森43億美元的巨額債務(wù)，導(dǎo)致其2013年度巨額利息支出。再次，中海油需要對(duì)尼克森管理經(jīng)營(yíng)上的短板進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，對(duì)于沒有管理國(guó)際大公司經(jīng)驗(yàn)的中海油來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)。中海油面臨著一系列的嚴(yán)峻問(wèn)題，包括承擔(dān)的債務(wù)、無(wú)條件地留用員工、保證業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的平穩(wěn)移交、提升公司價(jià)值、整合兩家公司的管理體系和企業(yè)文化以及實(shí)施相關(guān)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略。最后，同時(shí)，油氣資源屬于戰(zhàn)略資源，國(guó)家對(duì)并購(gòu)等的控制很明顯。政治上一旦出現(xiàn)政策變化，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)也必然受到很大的沖擊。并購(gòu)成功原因分析一、合理規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)二、堅(jiān)持互利共贏，充分尊重加拿大的利益三、把握了絕佳的并購(gòu)時(shí)機(jī)四、從之前的并購(gòu)案中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)五、制定準(zhǔn)確的跨國(guó)戰(zhàn)略：量身定制融資方案六、實(shí)施積極的企業(yè)文化和人力資源整合策略經(jīng)驗(yàn)啟示三謹(jǐn)慎制定融資策略五重視公司文化融合及人才管理二要合理規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)四發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)海外并購(gòu)服務(wù)功能六加強(qiáng)監(jiān)測(cè)與防范，降低環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)選擇并購(gòu)目標(biāo)要知己知彼一Thisisasampleletterthathasbeenplacedtodemonstratethetypingformatonthe(YourCompany).letterheaddesign.Whenpositionedproperly,itwillservetoworkinharmonywithalloftheother.Thisisasampleletterthat