第2章企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定-基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理

第二章企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定

—基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理學習目標通過本章學習，你應做到：

了解全面預算管理的基礎理論；

理解全面預算管理在我國的現(xiàn)狀以及在企業(yè)應用中存在的主要問題；

掌握平衡計分卡以及平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略和全面預算的對接，掌握關(guān)鍵績效指標及其確定原則。2023/2/31山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com第一節(jié)以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系的基礎理論一、全面預算管理的內(nèi)涵及作用（一）全面預算管理的涵義全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃逐步分解下達至各職能部門，對各職能部門的經(jīng)營活動進行管理控制，并對其業(yè)績進行考核的管理控制系統(tǒng)。體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學思想，通過“分散全責，集中監(jiān)督”的方式來對企業(yè)資源進行有效配置，以期提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。2023/2/32山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（二）全面預算管理的作用1.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營目標2.協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)3.控制企業(yè)日常經(jīng)營活動，提高管理效率4.有助于企業(yè)集團資源的合理配置5.考核評價各個部門的工作業(yè)績2023/2/33山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com二、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論（一）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了形成自身的核心競爭力，根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況設立的遠景目標，并對實現(xiàn)該目標的步驟所進行的總體性規(guī)劃。從空間維度來說，戰(zhàn)略是對企業(yè)整體的、全局的謀劃；從時間維度來說，戰(zhàn)略是對企業(yè)中長期的前瞻性謀劃；從決策依據(jù)來說，戰(zhàn)略是基于企業(yè)對內(nèi)、外部環(huán)境的分析和判斷而形成的。戰(zhàn)略具有長遠性、全局性的特征。2023/2/34山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（二）企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理的關(guān)系1.企業(yè)戰(zhàn)略對全面預算管理的導向作用

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略→中長期發(fā)展規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→年度預算2.全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和修正作用，有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實施

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略←中長期發(fā)展規(guī)劃←年度經(jīng)營計劃←年度預算2023/2/35山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com三、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對接（一）平衡計分卡與全面預算的有效融合卡普蘭教授提出的平衡計分卡（Balancescorecard,BSC）理論，強調(diào)對組織內(nèi)部進行績效考核評價時，要將財務指標、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長能力四大類指標結(jié)合起來，才能綜合考核評價組織內(nèi)部各個部門的業(yè)績。2023/2/36山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.comBSC將企業(yè)績效管理上升到戰(zhàn)略的高度，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個維度向企業(yè)內(nèi)部各層級、各責任單位傳遞企業(yè)戰(zhàn)略，以及每一個步驟里他們各自的目標和任務，最終完成企業(yè)目標，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。2023/2/37山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（二）全面預算和企業(yè)戰(zhàn)略的對接方法1.將企業(yè)根據(jù)使命、價值觀和愿景規(guī)劃所確定的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標轉(zhuǎn)化成具體戰(zhàn)略目標，從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長這四個維度來體現(xiàn)。2.為這四個維度的戰(zhàn)略確定業(yè)績驅(qū)動因素和影響范圍，并建立這些因素之間的因果關(guān)系，形成戰(zhàn)略關(guān)系圖。3.將戰(zhàn)略關(guān)系圖轉(zhuǎn)化成平衡計分卡的指標。4.以平衡計分卡所確定的指標作為全面預算的編制基礎，并通過全面預算的相關(guān)流程來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2023/2/38山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com2023/2/39山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com第二節(jié)全面預算管理在我國的現(xiàn)狀以及應用中存在的問題一、全面預算管理在我國的現(xiàn)狀我國企業(yè)全面預算管理實踐的現(xiàn)狀全面預算管理受到越來越多的企業(yè)重視，并在實踐中不斷得到推廣和應用我國企業(yè)全面預算管理理論研究的現(xiàn)狀全面預算管理理論研究較多，但落后于實踐，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標2023/2/310山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com二、全面預算管理在我國企業(yè)應用中存在的主要問題1.預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃在組織和人員上相互分離2.傳統(tǒng)預算過于關(guān)注財務指標，而忽略非財務指標，導致全面預算不夠全面3.靜態(tài)預算變靜止預算，預算更新不及時，難以適應環(huán)境的變化4.預算與績效考評脫節(jié)，業(yè)績評價無法發(fā)揮激勵作用2023/2/311山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com三、全面預算管理應用存在問題的原因分析1.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營受計劃經(jīng)濟體制的影響，管理觀念落伍2.法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善3.企業(yè)的預算與實際經(jīng)營活動相脫節(jié)4.預算考評指標的科學性與系統(tǒng)性不強，考核流于形式2023/2/312山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com第三節(jié)以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系的框架一、戰(zhàn)略導向全面預算管理體系框架2023/2/313山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com二、確定企業(yè)的預算目標（一）企業(yè)預算目標的確定原則1.股東期望“下限”原則2.先進性與可行性兼顧的原則3.財務預算目標與非財務預算目標兼顧的原則4.整體規(guī)劃與具體計劃相結(jié)合的原則2023/2/314山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（二）企業(yè)預算目標的主要內(nèi)容1.財務預算目標（1）收入中心的財務預算目標2023/2/315山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（2）成本中心的財務預算目標2023/2/316山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（3）利潤中心的財務預算目標可控利潤=利潤中心的貢獻毛益總和-利潤中心的可控固定成本2023/2/317山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（4）投資中心的財務預算目標①投資利潤率，是利潤總額和投資額的比率，反映了所投入資產(chǎn)的利用效率，計算公式如下：

2023/2/318山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com②剩余收益，是投資中心所獲得利潤扣除按照預期最低收益率所計算的投資收益之后的余額，計算公式如下：2023/2/319山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com③經(jīng)濟增加值，等于企業(yè)的息稅前利潤減去所有的資本成本之后的數(shù)值。在不考慮所得稅的情況下，計算公式如下：若考慮所得稅，其計算公式如下：2023/2/320山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com2.非財務預算目標（1）時間方面的目標

①保本時間，是指從新產(chǎn)品的研究開發(fā)開始，到最終新產(chǎn)品銷售之后獲得的利潤與投入的研發(fā)成本相同為止時經(jīng)歷的時間，綜合考慮了時間、成本和利潤三個方面的因素，以保本時間作為企業(yè)創(chuàng)新過程所要實現(xiàn)的目標，促使各部門，包括研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等共同為降低保本時間而努力；

②生產(chǎn)主導時間，是指從接到顧客的訂單開始，到顧客收到所需產(chǎn)品為止所經(jīng)歷的時間，可以作為生產(chǎn)經(jīng)營過程要實現(xiàn)的目標，企業(yè)一般采取接到訂單后立即生產(chǎn)的方式來滿足客戶的需求；

③售后服務主導時間，是指從收到顧客的售后服務請求開始，到為顧客提供一個滿意的答復為止所經(jīng)歷的時間，可以作為售后服務階段要實現(xiàn)的目標。2023/2/321山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（2）質(zhì)量目標

①合格品率，能夠促使企業(yè)的采購部門盡量采購符合要求的原材料、生產(chǎn)部門減少生產(chǎn)過程中的失誤，以期提高合格品率；

②售后服務一次成功的比率。（3）顧客滿意度目標。這是一個比較難以衡量的非財務指標，“滿意”是一個相對概念，企業(yè)不能停留在自身對產(chǎn)品或服務質(zhì)量等指標是否合格的主觀判斷上，而應該通過調(diào)查問卷或者電話回訪的方式讓顧客評分，來確定其滿意程度。2023/2/322山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com三、編制預算規(guī)劃2023/2/323山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com四、全面預算的執(zhí)行與控制預算執(zhí)行的具體步驟①將預算目標分解，落實到各單位和個人；②同其他先進企業(yè)的競爭力指標進行對比分析，設定標桿，學習其先進的經(jīng)驗技術(shù)，不斷改善自身條件，以期提高自身競爭力；③建立預算控制體系，應包含事前、事中、事后控制以及例外報告制度；④制定相關(guān)措施來保證預算目標的實現(xiàn)。2023/2/324山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com預算控制有緊控制和松控制之分。緊控制的管理哲學基礎是：當強調(diào)下級管理者必須全面實現(xiàn)具體的短期目標時，他們的工作更有效率，高層管理人員可以幫助基層責任中心解決一些日常問題，每個月將實際業(yè)績與預算相比較，確認和討論詳細的偏差，若沒實現(xiàn)預算目標，則考慮糾正措施；松控制則將預算作為聯(lián)絡和計劃的工具，高層管理人員每年編制、復查預算，并根據(jù)基層責任單位的意見進行調(diào)整最后予以批準。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，預算以修改的預測的形式被遞交給高層管理者，其中包括與初始預算的比較和差異分析，預算目標沒有達到不一定代表業(yè)績不佳。對于這兩種預算控制模式，企業(yè)應根據(jù)自身特點來選擇松緊程度，將預算管理放置于緊控制和松控制間的結(jié)合點上，以便做到靈活性和統(tǒng)一性的結(jié)合。2023/2/325山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com五、全面預算的調(diào)整

在日常的經(jīng)營過程中，企業(yè)要嚴格按照預算控制日常經(jīng)營活動，沒有特殊情況，一般不允許突破預算。確實有特殊原因的，相關(guān)部門應提出預算調(diào)整申請書，說明需要調(diào)整的項目、理由及金額，報預算管理委員會審批。2023/2/326山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com需要對預算作出調(diào)整有三種情形：①外部市場發(fā)生變化。由于預算是以某一時點的市場條件為前提而作出的量化估計，當企業(yè)在預算年度實際經(jīng)濟活動的市場條件與事先假定的市場條件之間的偏差，超出了企業(yè)承受的范圍或預先設計的偏差位移時，管理層就應當著手對預算進行調(diào)整。②內(nèi)部管理有更高的要求。企業(yè)管理是在不斷的實踐中探索和完善的，當企業(yè)在預算期間對現(xiàn)有管理體系和制度進行檢查時，總能取得經(jīng)驗并彌補原有缺陷，由此產(chǎn)生的管理效益將促使企業(yè)調(diào)整原有預算指標，進而改善預算總目標。③企業(yè)目標作出了調(diào)整。一般企業(yè)不會改變預算總目標，但當企業(yè)預算年度所面對的外部經(jīng)營環(huán)境或內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，為實現(xiàn)總目標，必須調(diào)整各類分目標，也就是人們常說的預算“微調(diào)”；當企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境或者資本預算發(fā)生重大變化時，會迫使企業(yè)調(diào)整總目標。企業(yè)調(diào)整總目標需要由預算批準機構(gòu)，比如董事會作出決定。2023/2/327山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com六、全面預算的考評（一）對全面預算進行考評的目的①溝通，一個規(guī)范的預算考評能夠讓上級了解到下屬的工作能力以及對企業(yè)所做的貢獻，改變以往僅憑檔案和第一印象用人的習慣，使得人事管理更為科學有效。②激勵，通過對預算執(zhí)行結(jié)果的考評讓被考評者看清差距，明確以后的目標，鼓勵其更加努力工作。③控制，使得被考評者明確工作的改進方向，有利于促進企業(yè)總目標的實現(xiàn)。2023/2/328山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（二）對全面預算進行考評所遵循的原則1.總體優(yōu)化原則2.分級考評原則3.可控性原則4.公平、公開原則5.例外考評原則2023/2/329山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com（三）全面預算績效考評圖關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndex，KPI）是建立在目標管理基礎之上的一種考評辦法，通過把企業(yè)總目標逐層分解到每個員工，然后對員工在實現(xiàn)這些目標過程的關(guān)鍵績效進行考評。在KPI中有一個重要的“二八原理”，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每一位員工身上同樣有這一原理，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。2023/2/330山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com在設計預算績效指標的時候應遵循SMART原則：1.指標必須是具體的（Specific），以保證其明確的牽引性；2.指標必須是可衡量的（Measurable），指績效指標必須是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)信息是比較容易獲得的；3.指標必須是可以達到的（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，不能因無法達成指標而使責任單位以及員工產(chǎn)生挫折感；4.績效指標必須是相關(guān)的（Relevant），指績效指標是實實在在的可以證明和觀察的，績效指標是與企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門職責相關(guān)聯(lián)的；5.績效指標必須是以實踐為基礎的（Time-bound），指績效指標必須在特定期限內(nèi)完成。2023/2/331山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com2023/2/332山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com

案例討論分組討論以下案例，課下制作出PPT。下次上課時，分小組選派代表匯報：案例一TZ公司基于戰(zhàn)略的全面預算管理實施P.120案例二價值鏈視角全面預算管理在SL公司的應用P.1342023/2/333山東財經(jīng)大學會計學院qhygs007@163.com

本章主要閱讀文獻F.W.Taylor.ThePrinciplesofScientificManagement[M].BiblioBazaar,LLC，2007.J.O.Mckinsey.Budgetarycontrol[M].TheRonaldPressCompany，1922.Lewis,V.B.Towardatheoryofbudgeting[J].PublicAdministrationReview，1952，12(1):42-54.Tyer,C&Jennifer,R.W.PublicbudgetinginAmerica：atwentiethcenturyretrospective[J].PublicBudgeting，Accounting&FinancialManagement，1997，9(2)：189-219.CooperR，KaplanRS.ProfitPrioritiesfromActivity-BasedCosting[M].Boston：HarvardBusinessReview,1991,May-June：130-135.Kaplan，Norton.Thebalancedscorecard–Measuresthatdriveperformance[M].Boston：HarvardBusinessReview,1992：18-21.Jensen,M.C.Corporatebudgetingisbroken：let'sfixit[J].Boston：HarvardBusinessReview，2001，November：95-101.HopeJ，F(xiàn)raserR.BeyondBudgeting：HowManagersCanBreakFreefromtheAnnualPerformanceTrap[M].Boston：HarvardBusinessSchoolPress，2002.Margaretgoon，RichardPike，DeanTjosvold.BudgetparticipationgoalinterdependenceAndcontroversy[J].ManagementAccountingResearch，2001(12)：101-118.DavidEmsley.LongmanModularTextsinbusinessandeconomics[J].ManagementAccountingResearch，2001.

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