企業(yè)文化培訓課件

周磊集團企業(yè)文化建設的思考與建議你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會?！芸?韋爾奇緒論1、現(xiàn)實：三“mang”使命目標方法盲？忙？茫？李嘉誠：3S方向感歸屬感成就感于光遠小企業(yè)靠人管人大企業(yè)靠制度管人大集團靠文化管人文化困境看起來很美說起來很甜做起來很難2、未來：三“度”國家：格局決定結局企業(yè)：企圖決定版圖個人：態(tài)度決定高度附：格局決定結局發(fā)展方式轉變2010.3.2任仲平：《決定現(xiàn)代化命運的重大抉擇———論加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變》社會制度轉型經(jīng)濟體制轉型發(fā)展方式轉變仲祖文，仲組軒，鄭青原頂層設計到來社會制度轉型：

翻身解放---均衡發(fā)展---無產(chǎn)階級專政---群眾運動經(jīng)濟體制轉型：

脫貧致富---非均衡發(fā)展---一部分人先富---開放搞活發(fā)展方式轉變：

包容性增長---均衡發(fā)展---政府科學規(guī)劃---頂層設計2011政府工作報告我們要全面深化改革開放。更加重視改革頂層設計和總體規(guī)劃，大力推進經(jīng)濟體制改革，積極穩(wěn)妥地推進政治體制改革，加快推進文化體制、社會體制改革，不斷完善社會主義市場經(jīng)濟體制，擴大社會主義民主，完善社會主義法制，使上層建筑更加適應經(jīng)濟基礎發(fā)展變化，為科學發(fā)展提供有力保障。發(fā)展頂層設計毛澤東時代：三線建設---戰(zhàn)爭導向鄧小平時代：板塊設計---經(jīng)濟導向胡錦濤時代：功能設計---民生導向國務院關于印發(fā)全國主體功能區(qū)規(guī)劃的通知2010年12月21日，國發(fā)〔2010〕46號：《規(guī)劃》是我國國土空間開發(fā)的戰(zhàn)略性、基礎性和約束性規(guī)劃。編制實施《規(guī)劃》，是深入貫徹落實科學發(fā)展觀的重大戰(zhàn)略舉措，對于推進形成人口、經(jīng)濟和資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的國土空間開發(fā)格局，加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，促進經(jīng)濟長期平穩(wěn)較快發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定，實現(xiàn)全面建設小康社會目標和社會主義現(xiàn)代化建設長遠目標，具有重要戰(zhàn)略意義。《全國主體功能區(qū)規(guī)劃》：三大戰(zhàn)略格局、四類開發(fā)模式三大戰(zhàn)略格局：城市化地區(qū)、農(nóng)業(yè)地區(qū)和生態(tài)地區(qū)四類開發(fā)模式：優(yōu)化開發(fā)區(qū)域、重點開發(fā)區(qū)域、限制開發(fā)區(qū)域和禁止開發(fā)區(qū)域?！度珖黧w功能區(qū)規(guī)劃》：三大戰(zhàn)略格局構建“兩橫三縱”為主體的城市化戰(zhàn)略格局構建“七區(qū)二十三帶”為主體的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略格局構建“兩屏三帶”為主體的生態(tài)安全戰(zhàn)略格局構建“兩橫三縱”為主體的城市化戰(zhàn)略格局

兩橫：陸橋通道、沿長江通道三縱：沿海、京哈京廣、包昆通道推進環(huán)渤海、長江三角洲、珠江三角洲地區(qū)的優(yōu)化開發(fā)，形成3個特大城市群；推進哈長、江淮、海峽西岸、中原、長江中游、北部灣、成渝、關中—天水等地區(qū)的重點開發(fā)，形成若干新的大城市群和區(qū)域性的城市群。“兩橫三縱”：示意圖

構建“七區(qū)二十三帶”為主體的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略格局

東北平原：優(yōu)質(zhì)水稻、專用玉米、大豆和畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；黃淮海平原：優(yōu)質(zhì)專用小麥、優(yōu)質(zhì)棉花、專用玉米、大豆和畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；長江流域：優(yōu)質(zhì)水稻、優(yōu)質(zhì)專用小麥、優(yōu)質(zhì)棉花、油菜、畜產(chǎn)品和水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；汾渭平原：優(yōu)質(zhì)專用小麥和專用玉米產(chǎn)業(yè)帶；河套灌區(qū)：優(yōu)質(zhì)專用小麥產(chǎn)業(yè)帶；華南：優(yōu)質(zhì)水稻、甘蔗和水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶；甘肅新疆：優(yōu)質(zhì)專用小麥和優(yōu)質(zhì)棉花產(chǎn)業(yè)帶。“七區(qū)二十三帶”：示意圖

構建“兩屏三帶”為主體的生態(tài)安全戰(zhàn)略格局兩屏：青藏高原生態(tài)屏障黃土高原—川滇生態(tài)屏障三帶：東北森林帶北方防沙帶南方丘陵山地帶“兩屏三帶”：示意圖

《全國主體功能區(qū)規(guī)劃》：四類開發(fā)模式優(yōu)化開發(fā)區(qū)域：包括環(huán)渤海、長三角、珠三角三個區(qū)域。重點開發(fā)區(qū)域：冀中南地區(qū)、太原城市群、呼包鄂榆地區(qū)、哈長地區(qū)、東隴海地區(qū)、江淮地區(qū)、海峽西岸經(jīng)濟區(qū)、中原經(jīng)濟區(qū)、長江中游地區(qū)、北部灣地區(qū)、成渝地區(qū)、黔中地區(qū)、滇中地區(qū)等18個區(qū)域。限制開發(fā)區(qū)域：7區(qū)23帶，大小興安嶺生態(tài)功能區(qū)等25個國家重點生態(tài)功能區(qū)。禁止開發(fā)區(qū)域：國務院和有關部門正式批準的國家級自然保護區(qū)、世界文化自然遺產(chǎn)、國家級風景名勝區(qū)、國家森林公園和國家地質(zhì)公園等一、

企業(yè)文化概述小幽默：商人與文化一群商人在一條船上談生意，船在航行時出了故障，必須讓一部分人先跳下去，才能保證船不下沉。船長老于世故，知道這些商人的文化背景不同，必須采取不同的方式去說服他們。他對英國商人說：“跳水是一項體育運動”。英國人崇尚體育，聽罷即跳。他對法國商人說：“跳水是一種時髦，你沒看見已經(jīng)有人在跳了嗎？”法國人愛趕時髦，遂跟著跳下。他對德國商人說：“我是船長，現(xiàn)在跳水，這是命令！”德國人嚴于紀律，服從了命令。他對意大利商人說：“乘坐別的船遇險可以跳水，但在我的船上不準許?！币獯罄司哂心娣葱睦恚f不讓跳他偏要跳，于是跳下了船。對非?，F(xiàn)實的美國商人，船長說：“跳吧，反正有人壽保險的，不會虧！”美國人旋即跳下。他又對中國商人說：“你不是家有八十歲的老母嗎，你不逃命怎么對得起她老人家呀？”于是，觀念不同、想法各異的商人全都按船長的要求跳了船。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展美國知名管理行為與領導專家、權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，就企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682%166%員工增長率282%36%公司股票價格增長率901%74%公司凈收入增長率756%1%

資料來源：約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特合著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》1、

企業(yè)文化的興起背景（1）社會變革第二次世界大戰(zhàn)到20世紀80年代：西方現(xiàn)代化進程加快，物質(zhì)文明空前繁榮。然而，它也帶來前所未有的沖擊，引致了西方社會的巨大變革。社會進步完全依賴于技術理性、現(xiàn)代宗教淪為世俗主義的準宗教、允許不受道德約束地追求自我利益、人類喪失對未來的信心和傳統(tǒng)的信仰等問題的出現(xiàn)，讓人類社會面臨空前的挑戰(zhàn)和困難。

到了20世紀80年代，西方步入個人主義倫理觀和自我實現(xiàn)動力高漲時期。人們在思考，是我們?yōu)闄C器服務，還是機器為我們服務呢？我們必須為了物質(zhì)的富裕而接受精神的貧窮嗎？除了確保經(jīng)濟穩(wěn)定和舒適感之外，我們在生命中追求的意義是什么呢？正是上述社會大變革中的各主要矛盾，構成了企業(yè)文化興起的基本社會背景和生成動力。（2）管理實踐變化

20世紀50、60及70年代，從沒有管理人員因劣質(zhì)或冷淡的服務而失掉工作。事實上，在某些組織中，管理人員只會因為欺騙雇主或冒犯老板而失去工作。20世紀70年代初期，西方資本主義似乎情況不錯。管理作為一種職業(yè)，已經(jīng)為人們所接受，這是一個巨大的飛躍。管理者在他們周圍建立了職業(yè)化的全部武裝……職業(yè)經(jīng)理人的權力不斷擴大。戰(zhàn)后在西方世界以外的經(jīng)濟發(fā)展中，很多國家吸納了美國式管理的精髓——科學管理，特別是日本,它們對于管理技術十分重視，最著名的就是質(zhì)量管理（TQM）的引入和推廣。戰(zhàn)后的人類社會不僅進入現(xiàn)代化，而且還伴隨著全球化。特別是1967年，美國和45個國家簽署了關貿(mào)總協(xié)定（GATT），更標志著全球化進入新階段。很多國家都實施了開放。

1963年，IBM公司總裁小托馬斯·沃森出版了《一個企業(yè)和它的信念》，指出永遠不能改變公司賴以生存的基本思想體系

科學管理倡導理性主義，把科學視為進行良好管理的一個不可或缺的重要方面。行為科學對科學管理模式的一種發(fā)展，其提出的“社會人”假設較之“經(jīng)濟人”假設具有進步性，并開始注重人在組織中的重要作用，關注人的情感對行為和績效的影響，關注非正式組織的作用。組織文化研究沙因禍福斯泰德（3）管理理論的危機與發(fā)展

2、

企業(yè)文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展1957年美國著名管理學家菲尼普?塞爾茨克在《領導與行政管理》中“機構的領導人主要是促進和保護價值的專家”1970年美國波士頓大學組織行為學教授戴維斯比較系統(tǒng)地提出了民族文化、社會文化、組織文化之間的關系。在二十世紀七十年代后葉,由于戰(zhàn)后日本驚人的發(fā)展速度,管理學界對企業(yè)文化的力量真正感到震驚，他們認為日本之所以能夠迅速發(fā)展起來，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的價值觀念認同。1971年德魯克直接將管理與文化聯(lián)系起來,指出了企業(yè)文化的重要性,但是并沒有引起當時管理學界的重視1938年美國著名管理學家切斯特?巴納德在《管理工作的職責》中提出了辦好企業(yè)的關鍵是價值觀問題。

（1）企業(yè)文化理論的產(chǎn)生附：企業(yè)文化經(jīng)典理論美國斯坦福大學教授帕斯卡爾和美國哈佛大學教授阿索斯合著的《日本的管理藝術》（1981年）美國著名美日比較管理學者威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》（1981年）美國著名的麥肯錫管理咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化——企業(yè)生活中的禮儀》（1982年）美國企業(yè)管理咨詢顧問托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》（1982年）

（2）

企業(yè)文化理論在中國產(chǎn)生與發(fā)展1986年前后，以翻譯企業(yè)文化著作為主，研究成果較少20世紀90年代，教材開始出現(xiàn)，探討建設有中國特色的企業(yè)文化建設的著作也相繼問世。20世紀90年代末期，國際學術交流增多，企業(yè)文化理論研究開始呈現(xiàn)出新的特點。2003年后，企業(yè)文化理論研究的發(fā)展可以用“突飛猛進”來形容，更呈現(xiàn)了加速發(fā)展的態(tài)勢。可以說，國內(nèi)的企業(yè)文化研究與國際發(fā)展進程已基本接軌。方法論研究基礎理論研究應用與衍生研究企業(yè)文化研究研究假設研究方法研究視角研究傾向研究取向研究目的要素——結構（維度）概念—性質(zhì)—意義—系統(tǒng)—動態(tài)功能——作用機制類型研究建設與管理研究文化解讀研究測評與診斷研究與管理結果的關系研究與管理要素的關系研究與管理過程的關系研究（3）企業(yè)文化的研究領域與研究方向小結：1、管理反思日本企業(yè)的“社風”美國學界的反思：1）威廉·大內(nèi)：《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》2）理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯：《日本企業(yè)的管理藝術》3）特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪：《企業(yè)文化》4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼：《尋求優(yōu)勢——美國最成功企業(yè)的經(jīng)驗》小結：2、實踐反思

80年代日本企業(yè)的成功實踐，使得美國乃至全世界的企業(yè)管理人員開始了對企業(yè)文化的關注，并由此掀起了企業(yè)文化的實踐熱潮。微軟公司注重管理創(chuàng)造性人才和創(chuàng)新精神的文化注重創(chuàng)新，善于合作，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務的企業(yè)文化3M公司一直以來對客戶、員工、投資者和社會責任都高度重視的優(yōu)秀企業(yè)文化123小結：3、我國的實踐20世紀五、六十年代大慶油田的“鐵人精神”、鞍鋼的“鞍鋼憲法”、江南造船廠的“江南精神”還有以“視今天為落后”的為哲學核心的二汽企業(yè)文化20世紀80年代這個階段，人們理解的企業(yè)文化是與CIS混同在一起的20世紀90年代中期，一批優(yōu)秀的企業(yè)家茁壯的成長起來，企業(yè)文化實踐迎來了新的發(fā)展階段3、企業(yè)文化實踐的發(fā)展趨勢企業(yè)文化需要適應“結盟、融合、共贏”新戰(zhàn)略發(fā)展的要求注意學習氛圍的培養(yǎng)與生態(tài)文化有機的結合將更注重于樹立良好的企業(yè)形象更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化企業(yè)文化更重視于人本管理二、

企業(yè)文化元素社會文化人類文化國家文化民族文化區(qū)域文化企業(yè)文化分公司文化部門文化班組文化個人文化1、企業(yè)文化的含義學者（年代）企業(yè)文化定義霍夫斯泰德（1980）“企業(yè)心理”及組織的潛意識迪爾和肯尼迪（1982）組織所信奉的主要價值觀彼得斯和沃特曼（1982）所有員工共同遵守的價值觀念，即眾人心悅誠服的行事準則丹尼森（1984）價值、信念及行為模式，一個組織的核心認同戴爾（1985）組織內(nèi)成員所共有的人為產(chǎn)物、觀點、價值及假設沙因（1985）一組成員們共同享有的基本假設馬?。?985）企業(yè)成員共同擁有的，指導其行為的態(tài)度、價值和信念組合海能（1988）企業(yè)的價值觀和行為準則，它們是組織成員共同的思想體系河野豐弘（1990）企業(yè)成員共有的價值觀、共同想法、意見決定的方式以及共同的行為模式，也是社會風氣、公司風氣、企業(yè)型態(tài)、企業(yè)氣質(zhì)、企業(yè)精神等的總稱科特和赫斯克特（1997）共同擁有的企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐，共同的文化現(xiàn)象羅賓斯（2005）成員共有的一套意義共享的體系，使之區(qū)別于其他組織2、企業(yè)文化內(nèi)涵的界定3、企業(yè)文化要素

笛爾的企業(yè)文化五要素企業(yè)文化價值觀英雄人物典禮儀式文化網(wǎng)絡企業(yè)環(huán)境禮節(jié)儀式:日常生活中的慣例和常規(guī)，向員工表明期望的行為模式企業(yè)環(huán)境：對企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素企業(yè)文化構成五要素英雄人物：把企業(yè)價值觀人格化且本身為員工們提供了具體楷模；文化網(wǎng)絡：組織內(nèi)主要非正式的聯(lián)系手段,也是企業(yè)價值觀的運載工具。價值觀：組織的基本思想和信念，他們本身就形成了企業(yè)文化的核心價值觀企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心要素。它旗幟鮮明地表明了企業(yè)倡導什么，反對什么英雄人物英雄人物是企業(yè)文化的人格化要素，具體而言，它既是企業(yè)價值觀的人格化體現(xiàn)，更是企業(yè)形象的象征，是企業(yè)員工行為模仿效法和學習的具體典范。英雄人物之所以重要，是因為他們能夠在組織內(nèi)部有著持久的魅力典禮儀式是企業(yè)圍繞自己的企業(yè)文化宗旨和組織的能體現(xiàn)自身追求的價值的各項活動。它不是可有可無的，而是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營所表現(xiàn)出來的程式化并顯示凝聚力的文化因素文化網(wǎng)絡是企業(yè)文化中的渠道要素，它是指企業(yè)內(nèi)部以軼事、故事、機密、猜測等形式來傳播的非正式渠道。在一定程度上可以理解為企業(yè)的非正式溝通網(wǎng)絡。企業(yè)環(huán)境企業(yè)在內(nèi)外部相關主體的作用中通過住過努力所營造的存在與發(fā)展條件。一般可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。4、企業(yè)文化結構（1）企業(yè)文化四層次結構---洋蔥模型物質(zhì)文化表層行為文化（淺層)制度文化（中層）精神文化（核心層）精神層行為層制度層物質(zhì)層活動、流程象制度、規(guī)范、物、征使命遠景價觀值儀式、日常行為目標文化內(nèi)核制度化動態(tài)化形象化事、雄、英故布置環(huán)境“樹”型詮釋價值觀：樹根制度：樹干行為：樹枝形象：樹葉組織表象層（Artifacts）外顯價值觀層基本潛在假設層可見的組織架構和過程（難以此了解組織文化）戰(zhàn)略、目標及經(jīng)營哲學（外顯的判斷）潛意識的或想當然的信仰、知覺、思想和感覺等（價值與行為的終極來源）（2）企業(yè)文化三層次結構詮釋化過程InterpretationProcess)顯示化過程ManifestationProcess)象征化過程SymbolizationProcess)實現(xiàn)化過程RealizationProcess)基本假定Basicassumption）表征(Characterization)價值觀（Value）象征（Symbol）5、企業(yè)核心價值觀（1）企業(yè)價值觀內(nèi)涵《企業(yè)管理學大辭典》中這樣定義：“企業(yè)價值觀是企業(yè)經(jīng)營的目的、宗旨，即企業(yè)為什么存在、企業(yè)對其價值的評價標準。企業(yè)對價值觀的評價標準一般有：企業(yè)認知價值——真與偽；企業(yè)實踐價值——經(jīng)營好與壞；企業(yè)行為價值——善與惡；企業(yè)藝術價值——美與丑?！保?）企業(yè)價值觀內(nèi)容企業(yè)價值觀經(jīng)濟價值取向社會價值取向倫理價值取向政治價值取向案例：知名企業(yè)核心價值觀迪斯尼——健康而富有創(chuàng)造力；索尼——提高日本的國民文化和地位，成為行業(yè)先鋒而非跟隨著，向不可能挑戰(zhàn)，新生和鼓勵個人能力和創(chuàng)造力；北京同仁堂的“濟世養(yǎng)生”，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”及“德、誠、信”的企業(yè)精神。華為的“狼”性與中興的“?！毙?。新奧的“象”文化品性IBM的核心價值觀在20世紀中期，“尊重個人、追求卓越、服務顧客”成為IBM的基本信仰。郭士納提出了：“勝利、執(zhí)行和團隊合作”2003年，IBM在全球展開了72小時的即興大討論，32萬名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM的核心價值，員工們一致認為“創(chuàng)新為要”、“成就客戶”和“誠信負責”

以人為本，尊重個性，集體奮斗，視人才為公司的最大財富而又不遷就人才；在獨立自主的基礎上開放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領先的核心技術體系，崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神；愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活，決不讓雷鋒吃虧；在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。

——摘自《華為基本法》華為的核心價值觀大慶精神（愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻）和“鐵人”精神

中電投集團

奉獻綠色能源，服務社會公眾

中國核工業(yè)集團

創(chuàng)新發(fā)展，勇當國任

美國柯達公司

創(chuàng)造好產(chǎn)品

豐田汽車公司

優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)良的思想，世界的豐田

海爾集團

創(chuàng)造資源，美譽全球企業(yè)精神企業(yè)文化的典范——GE在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的源動力，企業(yè)文化是核心競爭力。GE前總裁韋爾奇認為從更深層次上說，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)文化中的企業(yè)理念和核心價值觀。產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體現(xiàn)技術競爭力是由制度競爭力所決定的理念高于制度，理念才是第一競爭力擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強的競爭力企業(yè)文化的典范——松下企業(yè)經(jīng)營歸根到底是為了共同幸福進行活動。企業(yè)管理是實踐性哲學，管理的智慧來自于實踐。企業(yè)動作要樹立一定能成功的堅定信念。企業(yè)經(jīng)營必須回答的問題是：“企業(yè)是為了什么而存在？”“企業(yè)的真正使命是什么？”一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧肯定會有行不通的一天，培訓之重。松下幸之助的觀點企業(yè)文化的典范——沃爾瑪全球增長最快的公司之一約翰·科特在進行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績關系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名第二。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務原則、薄利多銷原則等。企業(yè)文化的典范——海爾海爾總裁張瑞敏透露海爾經(jīng)營的秘訣：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀?！弊约涸诤柶髽I(yè)文化建設中扮演了牧師的角色，“不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來”。三、

集團企業(yè)文化1、集團的形成方式外延式擴大：兼并、收購、聯(lián)合等，如各省電信整合內(nèi)涵式發(fā)展：規(guī)模擴大，以產(chǎn)品或地域注冊形成不同企業(yè)，從而構成集團，如蒙?；旌鲜叫纬桑喝绾枺?guī)模+吃休克魚附：政府主導的企業(yè)集團形成方式拉郎配式翻牌式2、集團管控模式戰(zhàn)略管控型：主流模式，母公司是戰(zhàn)略和投資決策中心，如殼牌、飛利浦等財務控制型：母公司是投資決策中心，如和記黃埔運營控制型：母公司是經(jīng)營決策和生產(chǎn)指標管理中心，如IBM3、集團文化模式一元型：高度統(tǒng)一，如連鎖經(jīng)營類企業(yè)緊密型：主體上一致但有一定彈性，如業(yè)務相近的企業(yè)集團電信、移動等多元型：注重共同價值觀，其他層面多元化，如業(yè)務多元化的美國通用電氣離散型：不統(tǒng)一且混亂，主要控制財務等，如當年的德隆系4、集團文化類型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化發(fā)展型企業(yè)文化穩(wěn)定型企業(yè)文化壟斷型企業(yè)文化堅強、富有冒險精神、具有開拓意識、有魄力、推崇個人崇拜、親情文化誠信、務實、敬業(yè)、追求規(guī)范、重視人才、重視質(zhì)量、尊崇效率注重團結協(xié)作、樹立品牌意識、重視服務、要求精益求精注重創(chuàng)新、具有開拓意識、富有冒險精神成長階段壯年期老化階段高低孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期

P：重目標A：重規(guī)則E：重創(chuàng)新I：重整合PAEI5、集團文化成長曲線6、集團文化發(fā)展周期企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營與管理服務，其所倡導的具體內(nèi)容隨企業(yè)經(jīng)營階段不同而改變，通常企業(yè)文化會在四種導向中循環(huán)前進支持導向（協(xié)同親和）創(chuàng)新導向（求變超越）規(guī)則導向（規(guī)范紀律）目標導向（方向目的）第一時期企業(yè)以開拓市場為目的，特點為謀求經(jīng)營成果和效率，總會作出某種不規(guī)范的行為。第一階段的企業(yè)文化就明顯表現(xiàn)出目標導向。第四時期企業(yè)以提升核心技術含量，更大市場為目的。企業(yè)強調(diào)要突破舊觀念、舊模式、舊技術。此時的企業(yè)文化明顯表征是以創(chuàng)新超越為導向。第三時期企業(yè)以尋求更好的美譽度，樹立品牌形象為目的，強調(diào)合作意識與服務觀念，此時文化明顯表征為協(xié)同支持的導向。第二時期企業(yè)以穩(wěn)定市場規(guī)范管理為目的，最突出的表現(xiàn)是員工做事遵循規(guī)范，但又為規(guī)范所束縛。此時的企業(yè)文化明顯表現(xiàn)出規(guī)則導向。7、集團企業(yè)文化構建模式企業(yè)文化構建模式——以青島海爾集團為代表的“三層次說”海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化?！焙柸艘詣?chuàng)新為價值觀，構建了先進的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風和海爾目標等；以此為核心構建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎上則構建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。

企業(yè)文化構建模式——北京市企業(yè)文化建設協(xié)會提出來的“一本三涵”即“以人為本”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營之道”，強調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結合；“培育企業(yè)精神”，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風和企業(yè)道德的建設內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務形象和員工形象等的建設發(fā)展要求。企業(yè)文化構建模式——以廣東太陽神集團為先行代表的CIS構建模式它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設融為一體。根據(jù)我國市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。企業(yè)文化構建模式——以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”“用戶滿意工程”即CS，顧客滿意戰(zhàn)略。它以企業(yè)理念滿意為先導，以產(chǎn)品和服務滿意為重點，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了企業(yè)文化建設的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標，也將會從質(zhì)量保證體系上推進這種模式的實施。企業(yè)文化構建模式——以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結合為一體進行系統(tǒng)的文化建設。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對于加強社會主義精神文明建設具有重要的意義。浙江橫店集團、江蘇華西集團等的經(jīng)驗也都證明了這一點。四、

企業(yè)文化沖突文化沖突：不同文化的性質(zhì)、特征、功能和力量釋放過程中由于差異而引起的互相沖撞和對抗的狀態(tài)企業(yè)文化沖突：企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時產(chǎn)生的撞擊、對抗和競爭如果只把工作當成一件差事，或者只將目光停留在工作本身，那么即使是從事你最喜歡的工作，你依然無法持久地保持對工作的熱情。比爾·蓋茨管理悟道1、企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)沖突顯性文化的沖突價值觀的沖突制度文化的沖突經(jīng)營思想和經(jīng)營方式的沖突人力資源管理的沖突2、企業(yè)文化沖突的原因外部環(huán)境因素價值觀差別地位差別個體差別溝通誤會3、企業(yè)文化沖突的過程Mirvis和Marks(1992年)提出企業(yè)中的文化沖突一般會經(jīng)歷四個發(fā)展階段感知差異放大差異典型化壓制奧伯格對文化沖突的研究，通常也要經(jīng)歷四個階段蜜月階段沖突階段適應階段穩(wěn)定階段4、企業(yè)文化整合同化模式一個文化群體自愿地完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程融合模式文化融合涉及到兩種或多種文化相互一體化的進程，需要雙方互動地做出一體化的決定，通常會讓雙方得到，同時也要求雙方做出一定犧牲分離模式指幾個不同企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，每種文化變動都較小破壞模式破壞模式造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。這種模式可能導致最高水平的風險，因而可能是最難管理的5、企業(yè)文化傳播在企業(yè)文化的內(nèi)部傳播中，企業(yè)領導層、宣傳部門、意見領袖扮演了傳播者，他們首先自己接受本企業(yè)的文化，成為本企業(yè)價值觀的忠實信徒，才開始向普通員工灌輸企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，全方位傳播本企業(yè)的文化內(nèi)傳播企業(yè)宣傳部門和員工成為了傳播者，宣傳部門將企業(yè)文化信息，即企業(yè)文化的精神和企業(yè)形象，通過企業(yè)文化語錄、標記、口號等傳播途徑，傳遞給主要受傳者顧客外傳播企業(yè)文化內(nèi)傳播循環(huán)中的受傳者員工，對企業(yè)文化外傳播循環(huán)中的受傳者顧客進行了傳播，形成了新的傳播主客體關系。企業(yè)文化的內(nèi)傳播效果還作用于企業(yè)文化的外傳播效果從內(nèi)到外傳播案例：美國強生公司企業(yè)文化傳遞公司信條：“我們深信我們首先必需對醫(yī)生、護士和病人負責，對父親、母親和所有消費者負責。”能力：以服務為導向公司信條：“為滿足他們的需求，我們所做的一切必須是一流的?！蹦芰Γ鹤⒅胤?，關注質(zhì)量公司信條：“我們的供應商和批發(fā)商必須有機會獲得合理利潤?！蹦芰Γ簯?zhàn)略思維公司信條：“每個人都必須被視作獨立個體，我們必須尊重他的尊嚴，認可他的缺點?！蹦芰Γ喝穗H意識——每個員工都應受到尊重公司信條：有資格的員工應享有受聘、發(fā)展和晉升的機會?！澳芰Γ嚎缥幕舾幸庾R

……6、企業(yè)文化建設評估評估維度體現(xiàn)了測評設計者對企業(yè)文化及其建設的認識和理解相關指標體系的建立和建設評估都是圍繞它而展開的，如圖（企業(yè)文化測評）維度一企業(yè)文化的地位與作用企業(yè)領導及全體員工對企業(yè)文化的重視程度問卷調(diào)查抽樣訪談專題研討直觀考察市場調(diào)研信息反饋維度二企業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境要素對企業(yè)文化建設的影響維度三企業(yè)精神文化企業(yè)理念在員工中的認同度及對實踐的指導性維度四企業(yè)行為文化員工行為與制度規(guī)范與理念一致性及執(zhí)行度維度五企業(yè)形象文化企業(yè)形象規(guī)范性及品牌的知名度與美譽度維度六企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡建設的健全性和有效性維度七企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化氛圍是否健康、積極并激發(fā)員工潛能維度八企業(yè)文化建設的目標達成企業(yè)文化年度工作方案是否達到預期目標通過建構企業(yè)文化測評體系，定期對公司文化建設情況進行監(jiān)控，及時掌握公司文化建設的發(fā)展態(tài)勢，并在此基礎上尋求新的突破測評維度

測評要素

測評目的

測評方法五、

集團企業(yè)文化建設1、集團文化建立的關鍵點改變慣性思維長期宣貫企業(yè)文化建設領導重視新的文化要求從領導到員工思維習慣的改變，這也將是文化建設中的最大難點。領導的重視顯示公司對于文化建設的決心，決定推行力度的大小。文化建設是一個長期的過程，持續(xù)不斷的宣傳與灌輸是文化建設成功的保證2、集團文化建設5統(tǒng)一使命愿景精神核心價值觀VI案例：集團企業(yè)文化

使命（MISSION）使命：企業(yè)為什么存在，企業(yè)具有怎樣的生存價值沃爾瑪（WALMART）：使平民大眾有機會購買富人購買的商品奔馳：設計最佳的汽車3M：創(chuàng)造性地解決尚未解