戰(zhàn)略培訓(xùn)課件

企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略設(shè)計(jì)一、企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)做什么？二、核心競爭力三、比較競爭優(yōu)勢四、業(yè)務(wù)的安排——三層面戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想六、企業(yè)管理者的戰(zhàn)略思維邏輯企業(yè)的成功是戰(zhàn)略性的成功還是機(jī)會性的成功？什么不是戰(zhàn)略性的成功?一切與市場規(guī)律相違背的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功一切與客戶價(jià)值相違背的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功一切與個(gè)人能力相關(guān)，而與組織能力無關(guān)的成功,都不是戰(zhàn)略性的成功為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？問自己四個(gè)假設(shè)1、如果我的公司業(yè)務(wù)現(xiàn)在立即進(jìn)入一個(gè)充分市場競爭的狀態(tài)，我的公司會不會死？2、如果我的新、老客戶剛從我的一個(gè)中等水平的員工那里，購買了我的一個(gè)服務(wù)，他會為此微笑的離開嗎？如果沒有或不常見，我的公司會不會死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企業(yè)會不會死？4、如果有一天客戶突然知道我的公司破產(chǎn)了，他們是會有些許驚訝，還是感到不可思議？我們需要完成角色的三大轉(zhuǎn)變超級員工團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖市場政治家個(gè)人能力戰(zhàn)略管理者團(tuán)隊(duì)能力戰(zhàn)略性的成功，與機(jī)會性的成功，不是一回事！一、企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)做什么？做文化做機(jī)制做團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略做戰(zhàn)略與戰(zhàn)略定位做戰(zhàn)略：注入不死的基因，回答往哪走，憑什么成功，靠什么持續(xù)！定位：戰(zhàn)車前進(jìn)的方向盤，決定在哪兒、去哪兒、怎么去、獲得安寧！戰(zhàn)車前進(jìn)企業(yè)決策做戰(zhàn)略：把握方向、明確目標(biāo)做文化：建立信念、規(guī)范原則做機(jī)制：保障結(jié)果、持續(xù)運(yùn)營做團(tuán)隊(duì)：提升價(jià)值、創(chuàng)造動力什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是“羅盤”，是“地圖”！“羅盤”“地圖”羅盤：明確企業(yè)的整體發(fā)展方向并得到員工的認(rèn)同，使員工產(chǎn)生明確的歸屬感地圖：明確企業(yè)的整體發(fā)展框架和思路，為企業(yè)發(fā)展建立整體感戰(zhàn)略通過放棄獲得聚焦與專注，在戰(zhàn)略層面不斷積分什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略就是“道”“理”！“道”“理”“戰(zhàn)略規(guī)劃”就是在符合行業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律下對未來道路的選擇！道：是道路，是選擇！對未來發(fā)展路徑的選擇！理：是規(guī)律，是必然的發(fā)展趨勢！時(shí)勢造英雄，不是英雄造時(shí)勢！戰(zhàn)略人類區(qū)別于其他動物的一個(gè)重要標(biāo)志

-有目的地活動這種有目的的活動要求在行動前進(jìn)行思考這種思考的過程也就是規(guī)劃規(guī)劃的結(jié)果是得到行動的戰(zhàn)略戰(zhàn)略的形成–規(guī)劃

這是我們每個(gè)人每天都要做的事情成功與否關(guān)健在于戰(zhàn)略性思考的能力和方法“知天”－－生死之理“知地”－－存活之理“知己知彼百戰(zhàn)不殆”－－致勝之理“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”－－持續(xù)之理戰(zhàn)略中有多少“理”？絕大多數(shù)企業(yè)興衰都可以用這四個(gè)

基本的戰(zhàn)略問題來回答靠什么來指導(dǎo)我們的思想？靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略規(guī)劃框架戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要解決的問題具體內(nèi)容知天－－凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想憑什么來指導(dǎo)我們的思想？愿景核心價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)知地－－整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)知已知彼－－核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價(jià)值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略不戰(zhàn)而屈人之兵－－核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？核心競爭力認(rèn)定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排二、核心競爭力KevinP.Coyne，StephenHail,PatriciaClifford亦真亦幻的核心競爭力，1997根深蒂固的：植根于企業(yè)當(dāng)中，擁有良好的組織因素基礎(chǔ)互相彌補(bǔ)的：核心競爭力不是獨(dú)立存在的，而是與企業(yè)各方面的能力相互補(bǔ)充，離開一定的環(huán)境和因素，該競爭力就無法存在客戶價(jià)值：企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)自身相對較強(qiáng)的能力，而是相對對手為客戶提供獨(dú)特價(jià)值的能力“核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能、知識和經(jīng)驗(yàn)的組合，這種能力能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，并能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢。戴爾核心競爭力：建立在直銷之上的卓越裝配體系

與供應(yīng)鏈管理能力直接面對客戶的直銷模式遍布全球的直銷網(wǎng)絡(luò)客戶直接定制個(gè)性化產(chǎn)品卓越的裝配體系供應(yīng)鏈管理能力低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系全球供應(yīng)鏈－降低供應(yīng)成本虛擬整合，供應(yīng)商信息共享沃爾瑪核心能力：吸引客戶忠誠+出色的后勤物流配

送能力沃爾瑪吸引客戶忠誠的能力客戶服務(wù)七大措施日落原則200％客戶滿意收銀七步曲迎賓員設(shè)立委屈獎?lì)櫩鸵灿行彰櫩涂偸菍Φ某錾暮笄谖锪髋渌湍芰Σ扇≈醒氩少徶?，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度麥當(dāng)勞核心競爭力：快+穩(wěn)定的食品品質(zhì)+餐廳選址

能力快工業(yè)化食品生產(chǎn)管理模式穩(wěn)定的食品品質(zhì)統(tǒng)一的原料配送精耕細(xì)作的制作生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化餐廳選地能力選擇最佳的地點(diǎn)，并一次性長期買斷——〉穩(wěn)定現(xiàn)金流經(jīng)營土地及經(jīng)營房屋貸款——〉地產(chǎn)增值收入可口可樂模式：獨(dú)占秘密配方+獨(dú)控品牌推廣+管理

供應(yīng)鏈策略獨(dú)占秘密配方獨(dú)控品牌推廣全球廣告制作推廣控制應(yīng)時(shí)而變的管理供應(yīng)鏈策略特許合同方式－早期控股經(jīng)營方式－中期持股方式－現(xiàn)在核心競爭力的兩個(gè)維度核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機(jī)組合企業(yè)的組織能力企業(yè)對資源要素的使用與協(xié)調(diào)能力

一切與人無關(guān)的能力都不是核心競爭力一切與個(gè)人有關(guān)而與組織無關(guān)的能力也不是核心競爭力一切與要素的使用協(xié)調(diào)無關(guān)的能力都不是核心競爭力。如專利一切單個(gè)要素有關(guān)但與要素協(xié)調(diào)無關(guān)的能力都不是核心競爭力。企業(yè)家能力企業(yè)組織能力對獨(dú)特客戶價(jià)值的洞察力和判斷力沃爾瑪

—客戶服務(wù)七大措施戴爾

—最接近客戶的直銷模式麥當(dāng)勞－快+穩(wěn)定的食品品質(zhì)可口可樂－獨(dú)占秘密配方，獨(dú)控廣告宣傳從組織、實(shí)施流程與制度上構(gòu)筑業(yè)務(wù)實(shí)施能力沃爾瑪—出色的后勤物流配送能力戴爾－卓越的供應(yīng)鏈管理能力麥當(dāng)勞－集體性的“選地能力”，可口可樂—應(yīng)時(shí)而變的管理供應(yīng)鏈策略核心競爭力核心競爭力的實(shí)質(zhì)企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的卓越執(zhí)行力為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值非個(gè)人的、難以模仿的競爭力企業(yè)家能力對獨(dú)特客戶價(jià)值的洞察力企業(yè)組織能力業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力核心競爭力實(shí)質(zhì)：

——為客戶提供“獨(dú)特價(jià)值”的卓越執(zhí)行力。核心競爭力是兩類能力的有機(jī)體核心競爭力企業(yè)家的洞察力/預(yù)見力專有數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力能觸發(fā)一系列發(fā)明的技術(shù)或知識交付產(chǎn)品或服務(wù)的能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達(dá)到業(yè)內(nèi)一流的最佳水平能夠有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實(shí)或模式利用市場份額優(yōu)勢獲得的信息不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力卓越的分析和推斷能力佳能公司的光學(xué)知識和縮微能力花旗銀行的行為和信用評分知識微軟利用視窗份額優(yōu)勢獲得的用戶忠誠迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力費(fèi)式基金的股票分析能力沃爾瑪:出色的供應(yīng)鏈與保持客戶忠誠的能力麥當(dāng)勞在不同分店的原料供應(yīng)與標(biāo)準(zhǔn)化操作能力如何確定核心競爭力企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理技能，技術(shù)，流程等結(jié)果是否能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值？是否是組織性的卓越執(zhí)行力？兩個(gè)判定標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)特的客戶價(jià)值是戰(zhàn)略的方向。高低高強(qiáng)弱核心競爭力的性質(zhì)高價(jià)值、低成本、可體驗(yàn)、能持續(xù)。弱強(qiáng)可持續(xù)性價(jià)值線體驗(yàn)線成本線√高低培育企業(yè)核心競爭力的操作步驟打造卓越的企業(yè)執(zhí)行力建立知識管理平臺，

打造組織學(xué)習(xí)力建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，

打造制度執(zhí)行力

發(fā)揮企業(yè)家能力打造企業(yè)組織能力發(fā)揮企業(yè)家的第一推動力企業(yè)家需認(rèn)定客戶價(jià)值企業(yè)家需回答如何提供獨(dú)特的客戶價(jià)值企業(yè)家需以行為推動客戶價(jià)值打造卓越的企業(yè)執(zhí)行力建立知識管理平臺，打造組織學(xué)習(xí)力推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化組建學(xué)習(xí)資源系統(tǒng)選擇適合企業(yè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式，組織員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)建立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，打造制度執(zhí)行力群策群力提出戰(zhàn)略規(guī)劃確定業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)建立制度化管理平臺推行嚴(yán)明的獎罰措施

萬科如何建立知識管理平臺、打造組織學(xué)習(xí)力推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化萬科認(rèn)為：學(xué)習(xí)是一種生活方式知識管理是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)（資源）傳承、共享的重要方式，每一個(gè)萬科人都應(yīng)該及時(shí)總結(jié)、樂于分享。完善的學(xué)習(xí)資源系統(tǒng)萬科的學(xué)習(xí)資源提供者包括每一位管理者都是教練、講師。專業(yè)骨干和管理人員是開展培訓(xùn)的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任；萬科公司各級人力資源部門；外部專家/學(xué)者/專門培訓(xùn)（教育）機(jī)構(gòu)。萬科的學(xué)習(xí)資源形式專門課程：包括公司舉辦的內(nèi)部培訓(xùn)課程和外部專門培訓(xùn)/教育機(jī)構(gòu)舉辦的各類課程。在職輔導(dǎo)：上司或資深同事會通過制定工作計(jì)劃、分配工作、評價(jià)考核業(yè)績、推進(jìn)工作改善、幫助解決問題等途徑在日常工作中對員工進(jìn)行培養(yǎng)、指導(dǎo)。網(wǎng)上研修：萬科推廣E-LEARNING培訓(xùn)方式，員工可以自主安排時(shí)間，利用網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺研習(xí)各類課程。雙向交流：無論員工在集團(tuán)總部，還是一線公司，都有可能被安排到集團(tuán)內(nèi)其他單位學(xué)習(xí)鍛煉或?qū)嶋H參與工作0.5-6個(gè)月，以利員工進(jìn)一步系統(tǒng)了解集團(tuán)、一線公司運(yùn)作特點(diǎn)，學(xué)習(xí)、總結(jié)、提煉實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，從而加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)的交流，實(shí)現(xiàn)資源共享。外出考察：為拓展視野、啟發(fā)思路，萬科定期組織管理人員、專業(yè)人士以及業(yè)績優(yōu)異的職員赴境內(nèi)外考察。萬科的案例庫、企業(yè)文化等無形資源亦是其學(xué)習(xí)資源。萬科的學(xué)習(xí)資源管理制度培訓(xùn)積分制度：萬科的職員參加各種培訓(xùn)并結(jié)業(yè)后，可向所在單位的人力資源部門申報(bào)積分，積分將作為職員在公司參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的最全面記錄。職員的年度累計(jì)積分是職員薪金調(diào)整或職務(wù)晉升的參考依據(jù)。內(nèi)部師資認(rèn)證制度：萬科致力于培養(yǎng)內(nèi)部講師，并建有相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，建立了專門的內(nèi)部師資認(rèn)證制度。學(xué)習(xí)（資源）信息公布和查詢：萬科人力資源部門負(fù)責(zé)收集、整理并實(shí)時(shí)公布各類培訓(xùn)信息及員工培訓(xùn)積分，職員可以登錄萬科集團(tuán)的內(nèi)部網(wǎng)站查詢或向所在單位人力資源部門咨詢自己的培訓(xùn)積分等。核心競爭力有什么用核心競爭力提供獨(dú)特價(jià)值核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業(yè)之所以能夠持續(xù)增長的秘密：企業(yè)為什么能夠增長？對內(nèi)容易復(fù)制、對外不可模仿核心競爭力是創(chuàng)造客戶價(jià)值的動力？不斷的學(xué)習(xí)能力就能夠?yàn)榭蛻魞r(jià)值提供不斷的動力源泉，長期堅(jiān)持下去，這是“獨(dú)特”之所以能夠長期獨(dú)特的原因，這種能力的發(fā)揮的結(jié)果，當(dāng)然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優(yōu)勢。因?yàn)檫@是“內(nèi)功”的修煉，在沒有“吸星大法”的時(shí)代，這種積累是無法短時(shí)間超越的，從而使企業(yè)擁有了積分質(zhì)變后的優(yōu)勢，這就是核心競爭力不戰(zhàn)而屈人之兵的原理！核心競爭力是戰(zhàn)略思維：先做強(qiáng)，再做大如果你基于百年老店去做500強(qiáng)，那么成功是遲早的事；如果你是為了500強(qiáng)的目標(biāo)去做百年老店，那多半做不成。三、比較競爭優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢通過對機(jī)會\資源\關(guān)系的利用獲得相對于對手的優(yōu)勢機(jī)會能夠提供利潤的新需求關(guān)系能夠抑制對手的特權(quán)資源企業(yè)生產(chǎn)過程所需要的一切要素1、外在的優(yōu)勢是比較競爭優(yōu)勢現(xiàn)在具有的比對手強(qiáng)的持續(xù)下去到極致盡量延長生命周期外在的優(yōu)勢和能力比較競爭優(yōu)勢的兩大來源價(jià)值戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)爭思維與價(jià)值思維對比表戰(zhàn)爭思維（-10分）價(jià)值思維（+10分）我們的思維分?jǐn)?shù)顧客是固定的，你得到的就是我失去的不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發(fā)市場機(jī)會最重要，可以通過非你非我的第三種選擇實(shí)現(xiàn)雙贏不體諒或貶低競爭者在戰(zhàn)略中充分考慮競爭者的積極作用目標(biāo)顧客大部分是以群體性質(zhì)存在，所以重要的是降低成本，加大購買人群目標(biāo)顧客個(gè)性化，所以重要的是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者新的變化，探索滿足新需求的業(yè)務(wù)模式在市場追求的是實(shí)力（生產(chǎn)能力）和地盤（銷售量和市場占有率）在市場主要考慮的是滿足客戶需求的能力（客戶忠誠度和利潤率）定位只是廣告部門的事，目的在于壓制或打擊對手定位是產(chǎn)品價(jià)值的體現(xiàn)，是各個(gè)部門戰(zhàn)略的基本組成部份，目的是為客戶提供更多的非可見價(jià)值在戰(zhàn)略執(zhí)行中主要考慮內(nèi)部預(yù)算（成本）在戰(zhàn)略執(zhí)行中主要考慮外部競爭與市場需求（價(jià)值）價(jià)值戰(zhàn)略：價(jià)值定位技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位價(jià)值定位是獲得比較競爭優(yōu)勢的前提價(jià)值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？價(jià)值定位的目標(biāo):比競爭對手更好地滿足這些需求。從客戶價(jià)值的角度看定位與細(xì)分

從客戶價(jià)值角度看定位：客戶想到你，就會想到他的某種需求會得到滿足；(從客戶角度，客戶要什么)公司可以讓目標(biāo)客戶在最短時(shí)間內(nèi)有效的實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值；（從公司角度，減少交易成本）從客戶價(jià)值角度看細(xì)分：客戶有某種特定需求，就會想到你的某種產(chǎn)品和服務(wù)；(從客戶角度，客戶要什么)公司可以準(zhǔn)確的用某種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足某些客戶的某種需求；（從公司角度，減少交易成本）寶潔公司的目標(biāo)定位與產(chǎn)品細(xì)分寶潔洗發(fā)產(chǎn)品的定位：消費(fèi)者的頭發(fā)護(hù)理專家這就意味著：寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品要滿足消費(fèi)者對于頭發(fā)日常護(hù)理、營養(yǎng)滋潤的需求基于自身定位的產(chǎn)品/服務(wù)細(xì)分：海飛絲：頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾（為了輕松除去煩心的頭屑，再展驕人風(fēng)采，就有了“海飛絲”）飄柔：頭發(fā)飄逸柔順,洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一（為了讓秀發(fā)光滑柔順，飄逸灑脫，就有了“飄柔”）潘婷：含維他原B5,令頭發(fā)健康,加倍亮澤（為了呵護(hù)營養(yǎng)流失的秀發(fā)，就有了國際認(rèn)證含有維他命原B5的“潘婷”）從中，我們可以清晰的看到，這一切的一切都源自寶潔對消費(fèi)者內(nèi)心真實(shí)想法的準(zhǔn)確把握和體貼滿足，就這樣，在滿足了消費(fèi)者的腦袋后，寶潔也滿足了自己的錢袋！中國移動的目標(biāo)定位與產(chǎn)品細(xì)分中國移動通信服務(wù)的定位：移動通信專家這就意味著：讓客戶享受到隨時(shí)、隨地、隨意溝通的快樂，為客戶提供移動通信問題的全程解決方案基于自身定位的產(chǎn)品/服務(wù)細(xì)分：全球通：“未來在我手中”，滿足成功人士（特別是商務(wù)人士）的即時(shí)、流暢的通信需求，反映了成功人士堅(jiān)持夢想、不斷進(jìn)取，達(dá)觀、自信、笑看人生的態(tài)度，流行詞是“我能”神州行：“輕松由我”，滿足普通消費(fèi)者消費(fèi)者自由、實(shí)惠、便捷，為客戶提供最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的通信方案；動感地帶：“我的地盤我做主”，滿足新新人類和青年群體體驗(yàn)性、娛樂性、多元互動性的通信需求，反映了新新人類的叛逆、突破、勇于打破約束等性格；訓(xùn)練1：客戶消費(fèi)價(jià)值觀細(xì)分訓(xùn)練——給我們的客戶分分類。訓(xùn)練2：價(jià)值主張訓(xùn)練——哪些客戶給我錢我都不做？哪些客戶也許不賺錢我也要做到最好？哪些客戶給我的機(jī)會最多，我要玩命把他們服務(wù)好？請通過討論完成下題的總結(jié)消費(fèi)價(jià)值觀細(xì)分表客戶類型消費(fèi)主導(dǎo)價(jià)值觀最需求什么該怎么做目前中國房地產(chǎn)行業(yè)存在著五大細(xì)分群體家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值通過三個(gè)維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭每一類客戶都對應(yīng)著不同的客戶價(jià)值價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭注重家庭的望子成龍家庭彰顯地位的成功家庭關(guān)心健康的老齡化家庭注重自我享受的社會新銳客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位職業(yè)新銳首次置業(yè)的職業(yè)系列出租公寓望子成龍首次或二次置業(yè)的望子成龍系列幸福晚年二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列務(wù)實(shí)家庭放棄技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道小戶型,圖書館,職業(yè)學(xué)校設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎高層好幼兒園好學(xué)校公共活動設(shè)施便利生活購物公共空間產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)與歸宿--在最大客戶價(jià)值處耕耘，在最大客戶回報(bào)中收獲成功家庭多次置業(yè)的成功家庭系列會所,容積率綠化環(huán)保幸福晚年家庭成為新增長點(diǎn)職業(yè)新銳,望子成龍家庭成為新增長點(diǎn)根據(jù)市場發(fā)育程度,根據(jù)市場成熟程度

逐步細(xì)分客戶第二層面：四個(gè)細(xì)分市場第三層面：五個(gè)細(xì)分市場職業(yè)新銳（２０％）望子成龍家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務(wù)實(shí)家庭（２０％）第一層面：三個(gè)細(xì)分市場綜合性價(jià)家庭（６６％）職業(yè)新銳（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009(需求理性期)萬科核心能力成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實(shí)家庭（26%）綜合性價(jià)比家庭成功家庭（12%）2職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實(shí)家庭（20%）市場成熟程度利潤競爭戰(zhàn)略:通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？四、業(yè)務(wù)的安排——三層面戰(zhàn)略

從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義。安排業(yè)務(wù)線最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？不死才是硬道理！

第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù)

第二層面建立中的新興核心業(yè)務(wù)

第一層面維持或革新的核心業(yè)務(wù)

時(shí)間業(yè)務(wù)第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤量。第三層面：長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務(wù)可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個(gè)層面業(yè)務(wù)和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。第二層面：正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1837蠟燭和肥皂1879象牙香皂24終止蠟燭生產(chǎn)26Camay香皂33人工合成洗衣粉46洗衣奇跡汰漬55含氟佳潔士57收購消費(fèi)用紙60織物柔順劑Downy61邦寶適63收購進(jìn)軍咖啡市場72柔順劑Bounce碧浪等寶潔三層業(yè)務(wù)如何持續(xù)興盛170年利潤時(shí)間1837-50年代前60、70年代80、90年代83護(hù)舒寶85領(lǐng)導(dǎo)品牌83并購入醫(yī)藥保健品市場86飄柔洗護(hù)二合一89化妝品、香料92年潘婷發(fā)展最快的香波96無熱量食用油Olean98年骨骼保健藥物99年寵物保健營養(yǎng)產(chǎn)品01年，收購伊卡露。03年，玉蘭油超過十億火藥，尼龍，樹脂聚酯薄膜，萊卡，

防護(hù)材料石油，殺蟲劑，醫(yī)藥，農(nóng)產(chǎn)品200年杜邦如何與時(shí)俱進(jìn)利潤時(shí)間40年代前50-70年代80、90年代三層業(yè)務(wù)鏈----企業(yè)生命線不同業(yè)務(wù)肩負(fù)著不同的使命?；卮鸬氖墙裉?、明天、后天的錢從哪來？不死是企業(yè)發(fā)展的底線，如何不死？必須把現(xiàn)金流業(yè)務(wù)做扎實(shí)，保證現(xiàn)金流才能夠投資新業(yè)務(wù)。如何長盛？在不死的基礎(chǔ)上，選擇三層業(yè)務(wù)鏈的安排本身就是選擇了新賺錢機(jī)會，注意對增長業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)的關(guān)注與投資。只要足夠關(guān)注趨勢，把握客戶價(jià)值的變化，就一定有增長爆發(fā)的時(shí)候。三層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)且环N戰(zhàn)略性的安排。企業(yè)就可以在核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，通過增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)的存在，化解風(fēng)險(xiǎn)。第一層面：我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？1，我們是否有強(qiáng)烈的業(yè)績指導(dǎo)方針，增加利潤和創(chuàng)收？2，我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力？3，我們的經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定?4，銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定?5，我們是否有對抗環(huán)境變革的準(zhǔn)備?第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利？1，這些新業(yè)務(wù)在市場上是否走勢看好？2，我們是否準(zhǔn)備了大筆投資加速其生長？3，投資者對這些業(yè)務(wù)的信心是否在上升？4，這些新業(yè)務(wù)是否吸引了卓越人才加入我們的組織?第三層面：我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的項(xiàng)目清單？1，領(lǐng)導(dǎo)層是否足夠地關(guān)心增長機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？2，與過去兩三年相比，這些待選項(xiàng)目是否有了大的不同？3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項(xiàng)目變成新業(yè)務(wù)？4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項(xiàng)目的應(yīng)用？自我提問：企業(yè)能否獲得持續(xù)增長核心業(yè)務(wù)沒有其穩(wěn)固，一切都是空中樓閣香皂創(chuàng)造了寶潔，并專注了108年，為后來的多品牌發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。到今，香皂仍然是寶潔的核心業(yè)務(wù)，并保持不斷創(chuàng)新。1837年生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭；20世紀(jì)20年代，有了電燈泡，主要業(yè)務(wù)只有香皂。1879年研發(fā)出象牙皂，1882年開始在全國銷售。1890年，寶潔共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種類型肥皂。1926年，推出Camay香皂；1930年，收購ThomasHedley有限公司，建立第一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，銷售Fairy香皂。1963年，推出舒膚佳，繼續(xù)加強(qiáng)在香皂市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。今日，香皂依然是寶潔的主要個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品。增長業(yè)務(wù)---明天的現(xiàn)金流需要在今天準(zhǔn)備現(xiàn)金流的穩(wěn)定靠核心業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)的增長是由消費(fèi)者決定而不是由公司自己決定的。這就是說，在任何時(shí)候都要假定我目前支撐現(xiàn)金流的因素是靠不住的。要從消費(fèi)者需求的變化來準(zhǔn)備新的業(yè)務(wù)。1957，寶潔收購制造紙巾及衛(wèi)生巾的CharminPaperMilk公司，正式進(jìn)入消費(fèi)性紙品生意。1960，德國設(shè)立辦事處，3年后第一家工廠投產(chǎn)，推出第一種織物柔順劑：液態(tài)Downy1961，嬰兒紙尿片幫寶適推出，公司在中東開設(shè)分公司。1963，進(jìn)軍咖啡市場，歐州技術(shù)中心落成。1972，Bounce品牌成為公次于Downy的第二大織物柔順劑。1983，推出一種優(yōu)質(zhì)女士個(gè)人衛(wèi)生用品，護(hù)舒寶，85年成為同類產(chǎn)品全球市場領(lǐng)先品牌。種子業(yè)務(wù)---為未來播下希望的種子增長業(yè)務(wù)是從種子業(yè)務(wù)中挑選出來的，種子業(yè)務(wù)是需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育的試錯(cuò)業(yè)務(wù)。具體形式可能是研究課題、市場試點(diǎn)、聯(lián)盟項(xiàng)目、少量投資等，可能10年不見獲利，但是走向?qū)嵸|(zhì)業(yè)務(wù)的第一步。1983，通過收購，擴(kuò)展成最大非處方類零售成藥制造商。1986年，首創(chuàng)新技術(shù)，洗護(hù)二合一飄柔洗發(fā)水迅速成為世界領(lǐng)先的先發(fā)香波品牌之一。1989年，進(jìn)入化妝品和香料行業(yè)。進(jìn)而擴(kuò)展男士護(hù)理用品。1992年，推出潘婷，成為世界上生意發(fā)展最快的洗發(fā)產(chǎn)品。1998年，涉足骨骼保健藥物，99年開始進(jìn)軍寵物保健營養(yǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域。2001年，收購全球染發(fā)，護(hù)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌：伊卡露。業(yè)務(wù)鏈的戰(zhàn)略安排第二層面1，業(yè)務(wù)建立戰(zhàn)略2，新業(yè)務(wù)規(guī)劃第一層面1，年度經(jīng)營計(jì)劃2，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃3，資源決策4，制定預(yù)算第三層面1，項(xiàng)目初步計(jì)劃2，項(xiàng)目里程碑贏利：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)定位優(yōu)勢：建立新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見：創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)的來源現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶12新客戶34現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有顧客現(xiàn)有產(chǎn)品面向新顧客（市場開發(fā)）新產(chǎn)品面向現(xiàn)有顧客（產(chǎn)品開發(fā)）新產(chǎn)品面對新客戶（多元化）第三層面創(chuàng)造選擇新業(yè)務(wù)第二層面建立新業(yè)務(wù)第一層面保持延長核心業(yè)務(wù)階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目階段四：保證獲利業(yè)務(wù)鏈三層面四階梯增長法階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目階段四：保證獲利階段內(nèi)容種子業(yè)務(wù)可能是一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，是個(gè)初步規(guī)劃、是個(gè)市場上的試銷過程、是一次小型收購、是對新辦項(xiàng)目或潛在收購目標(biāo)的一筆少量投資、是在一個(gè)國家新設(shè)的代辦處，或是一支出口銷售隊(duì)伍。執(zhí)行戰(zhàn)略：尋求一個(gè)階梯工程是在不明的領(lǐng)域中開始的。它是一種要把聚光燈照向黑暗地區(qū)的嘗試。它要求創(chuàng)造力，忍耐和面對反復(fù)失敗的堅(jiān)韌不拔的精神。一句話，種子業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略執(zhí)行需要創(chuàng)業(yè)文化。資源需求一個(gè)相對獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，一筆內(nèi)部“風(fēng)險(xiǎn)基金”，高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的支持階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目階段四：保證獲利階段內(nèi)容目的是以市場為基礎(chǔ)弄清可行性，查明最迫切需要的綜合能力，了解如何開發(fā)選擇項(xiàng)目，以及評估可能帶來多大的商業(yè)潛力。執(zhí)行戰(zhàn)略：方向在第一階段結(jié)束，對一個(gè)階梯大致指引的方向有了一個(gè)更清楚的觀念時(shí)，第二階段則要澄清如何到達(dá)該處。了解這一商業(yè)機(jī)遇的性質(zhì)就使如何最好地抓住之這一機(jī)遇成為可能。第二階段需要作出決定，如何把企業(yè)推向市場和挖掘出它的潛力。資源需求最大的資源要求是時(shí)間，把一項(xiàng)業(yè)務(wù)從第一階段上升到第三階段，通常至少需要2—4年時(shí)間，那時(shí)它才可能在商業(yè)上起飛。在此期間，需要不斷投入較大量資金和人力資源。辦完這一切，便完成了啟動和修訂企業(yè)模型的工作，可以準(zhǔn)備加速擴(kuò)展了。階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目階段四：保證獲利階段內(nèi)容如果上述業(yè)務(wù)模式證明具有商業(yè)潛力，就可在相當(dāng)于第二層面的階段上復(fù)制整個(gè)階梯并延長其運(yùn)行時(shí)間。在這一階梯的第三階段，增長加速，需要巨額投資，開始流進(jìn)更大的收入。股票市場通常就是在這時(shí)認(rèn)識到這項(xiàng)業(yè)務(wù)比選擇項(xiàng)目有著的更大價(jià)值。執(zhí)行戰(zhàn)略：地位第三階段實(shí)質(zhì)上是占住市場的地位優(yōu)勢。關(guān)鍵在于積累和控制好至關(guān)重要的綜合能力；還有就是抓住時(shí)機(jī)。能夠趕在大伙前頭建立強(qiáng)有力市場地位的人將盡占便宜。由此之故，第三階段典型地包括兩個(gè)大膽步驟：大量投資和大型收購。資源需求大筆資金，大量精明強(qiáng)干的人才，組織結(jié)構(gòu)更加完善和增長導(dǎo)向的績效管理階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目階段四：保證獲利階段內(nèi)容即使是進(jìn)展最快的公司也會臻于成熟。在第四階段，重點(diǎn)從發(fā)展和擴(kuò)大業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移到加強(qiáng)管理獲利。擁有處于成熟期企業(yè)的公司集中精力通過擴(kuò)大生產(chǎn)、降低成本和更新設(shè)備來賺取價(jià)值。執(zhí)行戰(zhàn)略：實(shí)施增長階梯最后部分的成功關(guān)鍵，在于經(jīng)營優(yōu)異：要一心一意勝過所有人，集中抓好實(shí)施。資源需求一支守業(yè)型的、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才隊(duì)伍，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向的績效管理階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式階段二：測試改善業(yè)務(wù)模式階段一：培育選擇項(xiàng)目，創(chuàng)造種子業(yè)務(wù)階段四：保證獲利強(qiáng)生公司如何促進(jìn)隱形眼鏡業(yè)務(wù)的發(fā)展？1980年，在強(qiáng)生公司選中了隱形眼鏡作為有發(fā)展前途的新項(xiàng)目。1981年，它收購了開拓者隱形眼鏡公司。強(qiáng)生公司下屬企業(yè)的VISTAKON公司買下了生產(chǎn)這種新多聚體的權(quán)利。成為很少幾家能夠生產(chǎn)合乎人類使用規(guī)格要求的注塑成型隱形眼鏡的公司之一。它還購得了一項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)和各項(xiàng)制造技能，使得這門風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)較少蒙受競爭對手進(jìn)攻的傷害。多次小范圍試銷，試用，市場反應(yīng)良好。隨后幾年，強(qiáng)生公司投入了2.5億美元把SUREVUE隱形眼鏡上市場。在45個(gè)國家發(fā)售產(chǎn)品，花費(fèi)2億美元去開發(fā)和推出ACUVUE日用型隱形眼鏡。三層業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)是做持續(xù)，要持續(xù)就必須有不斷的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流怎么才能不斷，靠做好三層業(yè)務(wù)鏈的安排。三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者，運(yùn)營人才，在企業(yè)核心業(yè)務(wù)方面有多年經(jīng)驗(yàn)者創(chuàng)業(yè)者，能率領(lǐng)大家在實(shí)用技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域?qū)で笸黄频募夹g(shù)人才能建立長期良好客戶關(guān)系的銷售人才拓荒者，具有敏銳的商業(yè)洞察力和堅(jiān)忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)機(jī)制以指導(dǎo)和監(jiān)督為主的管理以自我管理、自我約束為主的管理方式。給予創(chuàng)業(yè)機(jī)會。相對獨(dú)立的工作空間以及容許失敗的創(chuàng)新文化三層業(yè)務(wù)需要不同計(jì)劃管理管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)計(jì)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)過程精細(xì)化及最終的運(yùn)營效率強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的完成情況強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的研發(fā)進(jìn)展、市場前景和可實(shí)施性計(jì)劃內(nèi)容年度經(jīng)營計(jì)劃競爭策略計(jì)劃資源需求決策財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃銷售計(jì)劃客戶拓展計(jì)劃項(xiàng)目初步計(jì)劃跟蹤計(jì)劃項(xiàng)目理程碑節(jié)點(diǎn)管控三層業(yè)務(wù)需要不同業(yè)績管理管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)業(yè)績考察重點(diǎn)以量化的經(jīng)營指標(biāo)為主考核其穩(wěn)定性業(yè)務(wù)增長資金利用率考慮回報(bào)量與成功率的過程評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤質(zhì)量周期銷售增長率市場份額新客戶項(xiàng)目階段性目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的對比分析我們用什么來凝聚人心？一個(gè)企業(yè)用來凝聚人心的東西有三個(gè)：遠(yuǎn)景，核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀解決“靈魂需求”，戰(zhàn)略目標(biāo)解決“物質(zhì)需求”。憑什么凝聚人心？企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價(jià)值公理的遵守過程。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。五、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想愿景戰(zhàn)略目標(biāo)從未來到現(xiàn)在企業(yè)文化核心價(jià)值觀生死之理：若神不在，一切皆無從現(xiàn)在到未來誰與你一起走得最遠(yuǎn)？與你一起走得最遠(yuǎn)的人不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是貢獻(xiàn)最大的人什么是愿景？它有什么用？為什么需要愿景?——愿景是用來回答誰會與我們一起走到最后!做企業(yè)離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。在經(jīng)營企業(yè)的問題上,企業(yè)家經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,就是把聽話或業(yè)績很好的人,認(rèn)為是能夠與自己一起走到最后的人。企業(yè)家需要建立真正的戰(zhàn)略思維，那就是懂得有愿景才是衡量誰是與我們走得最遠(yuǎn)的人，沒有對愿景的認(rèn)同，眼前的甜言蜜語是靠不住的。什么是戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略思維就是告訴你，從戰(zhàn)略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認(rèn)同公司的愿景的人！愿景如何規(guī)劃？一個(gè)公司的愿景規(guī)劃主要包括兩個(gè)方面：表明企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展，這是公司對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業(yè)發(fā)展到怎樣的一個(gè)位置，這是公司的發(fā)展野心。如：本行業(yè)從事的每一行業(yè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域房地產(chǎn)中介服務(wù)金融機(jī)構(gòu)商業(yè)飛機(jī)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)移動通信房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)備供應(yīng)商家電生產(chǎn)制造……如：領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)做得最好世界著名世界最強(qiáng)大最受尊敬第一名或第二名主導(dǎo)者杰出領(lǐng)導(dǎo)者世界一流領(lǐng)導(dǎo)者……行業(yè)規(guī)律發(fā)展野心野心+判斷對企業(yè)發(fā)展的狂想野心+對行業(yè)規(guī)律的理性判斷你的企業(yè)判斷和野心是什么？野心提供動力公司需要不斷激勵(lì)員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵(lì)人們，管理者和雇員共同制定的愿景目標(biāo)反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。企業(yè)若迷失其愿景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。新一代企業(yè)家靠什么來凝聚成員的精神呢?答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)愿景的共享程度。判斷指明方向愿景是：企業(yè)未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。愿景回答：企業(yè)未來想成為什么樣的公司？愿景目標(biāo)：公司存在的根本原因，公司發(fā)展的終極方向。愿景性質(zhì)：人們始終朝著這個(gè)方向努力，雖然可能永遠(yuǎn)也不會完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在2000年成為1250億美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,沃爾瑪公司,1990）成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,索尼公司,1950）成為并永遠(yuǎn)是世界最強(qiáng)大，服務(wù)最好，地域最廣的金融機(jī)構(gòu)(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,花旗銀行,1915）成為商業(yè)飛機(jī)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者，帶領(lǐng)世界進(jìn)入噴氣式時(shí)代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,波音公司,1950）方法一：目標(biāo)型愿景打跨RJR(英美煙草公司)成為煙草行業(yè)第一（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld）(飛利浦.莫里斯公司,1950s)制服阿迪達(dá)思（CrushAdidas）（耐克公司，1960s）我們要摧毀亞馬哈(WewilldestroyYamaha)（本田公司,1970s）方法二、挑戰(zhàn)型愿景在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(通用電氣公司,1980s)將公司從抵御型轉(zhuǎn)變成為世界上最多樣化的高科技公司。(Transformthiscompanyfromadefensecontractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany)（羅克韋爾公司，1995）方法三、控制型愿景鼓舞人心的愿景需要一個(gè)生動的描繪從市場占有到利潤獲得都成為國內(nèi)行業(yè)第一我有一個(gè)夢想行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者實(shí)現(xiàn)之后會是什么樣用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。愿景10-30年的目標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后會怎么樣？亨利.福特對目標(biāo)的遠(yuǎn)景描述“我將為一個(gè)偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車….它要很便宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時(shí)光….那時(shí)每個(gè)人都能購買，每一個(gè)人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當(dāng)然的事….為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作?！备Ｌ刂贫ǖ脑妇澳繕?biāo)（1910年）——普及汽車案例：福特10-30年的愿景目標(biāo)案例：Sony公司的愿景（企業(yè)價(jià)值）Sony公司的愿景（企業(yè)價(jià)值）：成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象對每個(gè)人意味著什么（人文價(jià)值）：我們要為世界的每一個(gè)角度制造產(chǎn)品，我們要成為第一個(gè)進(jìn)入美國市場并建立的銷售網(wǎng)絡(luò)的日本公司，我們將通過創(chuàng)新在美國公司失敗的地方獲得成功－就象晶體管收音機(jī)一樣。從現(xiàn)在開始的未來１５年，我們將成為世界一流的品牌，我們優(yōu)異的質(zhì)量和創(chuàng)新可以與世界上任何一個(gè)公司相比，日本制造將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，而再不是贗品創(chuàng)造愿景的關(guān)鍵：企業(yè)價(jià)值人文化－－金錢不能說明企業(yè)存在的價(jià)值怎么制訂我們企業(yè)的愿景？用一兩句話、清晰生動地描繪出來要點(diǎn)：（1）能夠點(diǎn)明實(shí)現(xiàn)之后會是什么樣；（2）用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。功能：這一兩句話一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。一般表現(xiàn)形式：***企業(yè)要在****領(lǐng)域做到******。激發(fā)野心激發(fā)企業(yè)家野心激發(fā)員工夢想做出判斷產(chǎn)業(yè)發(fā)展判斷企業(yè)位點(diǎn)判斷準(zhǔn)確描述描述要點(diǎn)、效果一般表現(xiàn)形式什么是核心價(jià)值觀？它有什么用？核心價(jià)值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊(duì)伍黑白分明全體成員信守的最高準(zhǔn)則——執(zhí)行、思考、判斷是非的核心邏輯！核心價(jià)值觀是什么始終對個(gè)人保持充分的信任與尊重追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)信守對社會責(zé)任的承諾我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)HP的核心價(jià)值創(chuàng)造核心價(jià)值的關(guān)鍵：人文價(jià)值商業(yè)化－－不依賴權(quán)力和金錢來激勵(lì)員工核心價(jià)值觀從何而來？總裁的經(jīng)營哲學(xué)與人生觀。公司戰(zhàn)略層面的核心團(tuán)隊(duì)共識。符合時(shí)代精神。方法：總裁提出，員工討論，部門評選，專人總結(jié)，詮釋文化。執(zhí)行：用機(jī)制與事件，強(qiáng)調(diào)與體現(xiàn)我們的文化。什么是戰(zhàn)略目標(biāo)？它有什么用？為什么需要戰(zhàn)略目標(biāo)?戰(zhàn)略目標(biāo)是用來回答我們的遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀，如何才能夠變成現(xiàn)實(shí)！做企業(yè)不是不需要業(yè)績，關(guān)鍵是你需要哪種業(yè)績？在經(jīng)營企業(yè)的問題上,企業(yè)家經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,就是把所有的業(yè)績都認(rèn)為是成功。我們要的是客戶價(jià)值之上的業(yè)績！那才是持續(xù)的業(yè)績！