第七章計(jì)劃與戰(zhàn)略中的管理

第七章計(jì)劃與戰(zhàn)略管理第一節(jié)計(jì)劃的類型、作用和編制過(guò)程一、計(jì)劃與決策

區(qū)別

聯(lián)系這兩項(xiàng)工作需要解決的問(wèn)題不同:

決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃則為決策的邏輯延續(xù)。在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。二、計(jì)劃的類型從時(shí)間上看，可以將計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃。從空間上看，亦根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)分類，可以將計(jì)劃分成業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)力計(jì)劃以及人事計(jì)劃。三、計(jì)劃的作用為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù)為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)四、計(jì)劃編制的程序

收集資料

目標(biāo)或任務(wù)分解

目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析

綜合平衡

編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃

1、收集資料，為計(jì)劃編制提供依據(jù)。2、目標(biāo)或任務(wù)分解。就是將決策制定的組織總體目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長(zhǎng)期目標(biāo)分解為各個(gè)階段的分目標(biāo)。分解的結(jié)果形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括時(shí)間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。3、目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析。研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)。4、綜合平衡。第一，任務(wù)的時(shí)間平衡和空間平衡。第二，組織活動(dòng)與資源供應(yīng)的關(guān)系。第三，不同環(huán)節(jié)在不同時(shí)間的任務(wù)與能力之間的平衡。5、編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃。五、計(jì)劃編制的方法1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來(lái)制定計(jì)劃，通過(guò)對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌安排，并據(jù)以組織和控制工作的進(jìn)行，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo).)網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成“”工序。是一項(xiàng)工作過(guò)程，有資源消耗，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能完成?！啊笔马?xiàng)。兩個(gè)工序的連接點(diǎn)。既不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示前道工序結(jié)束，后道工序開(kāi)始的瞬間。路線。由始點(diǎn)事項(xiàng)出發(fā)，沿箭頭方向前進(jìn)，連續(xù)不斷達(dá)到終點(diǎn)事項(xiàng)為止的一條通道。最長(zhǎng)路線被稱為關(guān)鍵路線。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理安排資源，對(duì)工序活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主要目的。例：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè)

A.拆卸，5天；B.電子器件檢查，8天；

C.機(jī)械零件檢查，10天；D.機(jī)械零件更換，6天；

E.機(jī)械零件維修，15天；F.電子器件更換，9天；

G.組裝，6天；H.試車，3天。

465378DEFGH12ABC5108159663利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)制定計(jì)劃，包括三階段工作：（1）分解任務(wù)。分解為具體工序，并確定各工序時(shí)間，明確各工序間的相互關(guān)系。（2）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)各工序間的相互關(guān)系和一定的規(guī)則繪制。（3）計(jì)算各線路的路長(zhǎng)，找出關(guān)鍵線路。2、投入產(chǎn)出分析。首先根據(jù)某一年份的實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料求出各部門(mén)之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；然后計(jì)算各部門(mén)之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)；進(jìn)一步根據(jù)某些部門(mén)對(duì)最終產(chǎn)品的要求，算出各部門(mén)應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計(jì)劃。第二節(jié)組織戰(zhàn)略管理一、組織戰(zhàn)略的構(gòu)建1、組織使命（或宗旨）。是回答組織是誰(shuí)，為什么而存在的問(wèn)題。是超越組織的具體的活動(dòng)，是指導(dǎo)一切活動(dòng)的準(zhǔn)則；它規(guī)定了組織的核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)，是組織處世的態(tài)度和原則。在決策的基礎(chǔ)上，從組織的使命出發(fā)，根據(jù)組織外部環(huán)境的分析與自身資源分析，將自身資源與環(huán)境發(fā)展相匹配的過(guò)程。2、SWOT分析：由公司的優(yōu)勢(shì)（Sterngths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)四方面分析構(gòu)成。包括四個(gè)基本問(wèn)題：我們能做什么（優(yōu)劣勢(shì)）、我們打算做什么（組織和個(gè)人的價(jià)值）；我們可以做什么（機(jī)會(huì)、威脅）；其他人期望我們做什么（股東的期望）。四個(gè)基本步驟：對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，找到成功的關(guān)鍵因素；對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行評(píng)估，認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，形成特色競(jìng)爭(zhēng)力；結(jié)合企業(yè)社會(huì)責(zé)任，依據(jù)管理者的價(jià)值理念將可以做的和能做的相匹配，制定出戰(zhàn)略方案；由此來(lái)評(píng)估和選擇戰(zhàn)略方案。四種戰(zhàn)略制定和選擇思想。加以比較形成可行的最佳戰(zhàn)略。SO將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配WO將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配ST將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配WT將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配二、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略戰(zhàn)略涵義低成本戰(zhàn)略組織通過(guò)各種降低成本的手段，總以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本或價(jià)格的方式，提供實(shí)物產(chǎn)品、服務(wù)和觀念，從而獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略通過(guò)提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種特殊產(chǎn)品，或以不同的產(chǎn)品提供方式，或者以特殊保證產(chǎn)品使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值增值，從而獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)

.集中化戰(zhàn)略專注于某一具體的區(qū)域市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)或購(gòu)買(mǎi)群體，形成在特定領(lǐng)域內(nèi)的獨(dú)特資源和能力，從而獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)的戰(zhàn)略。1、低成本戰(zhàn)略。第一，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第二，改進(jìn)技術(shù)降低成本；第三，提高管理水平，降低管理費(fèi)用；第四，整合上下游企業(yè)，降低交易成本；第五，重新構(gòu)造價(jià)值鏈，改變整體成本結(jié)構(gòu)等等。2、差異化戰(zhàn)略。核心是顧客價(jià)值增值，（1）降低顧客成本：財(cái)務(wù)成本、時(shí)間和精神成本；（2）提高顧客的收益：經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)收益，與顧客偏好相關(guān)。3、集中化戰(zhàn)略。基于低成本的集中和基于差異化的集中。關(guān)鍵是企業(yè)將注意力投向這些領(lǐng)域中能否形成獨(dú)特的資源和能力，集中化戰(zhàn)略的本質(zhì)是根源于注意力經(jīng)濟(jì)。三、公司層面戰(zhàn)略

戰(zhàn)略

涵義一體化戰(zhàn)略所謂縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)獲取所有權(quán)，將公司活動(dòng)范圍擴(kuò)張到上下游領(lǐng)域的戰(zhàn)略。所謂橫向一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)通過(guò)獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)中，為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行的組織和管理行為。合作戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟看成是企業(yè)合作的最基本形式，所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能夠結(jié)合在一起使用，從而獲得兩者在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。1、一體化戰(zhàn)略。縱向一體化和橫向一體化。選擇縱向一體化的原因：分享上下游的豐厚利潤(rùn)；消減交易成本；充分利用過(guò)剩資源；傳遞核心資源和強(qiáng)化市場(chǎng)力量。橫向一體化主要原因是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)市場(chǎng)控制力。2、多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化（增加與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的新的產(chǎn)品與服務(wù)）和非相關(guān)多元化。3、合作戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟、串謀、長(zhǎng)期契約、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)等形式。串謀是指行業(yè)中的幾個(gè)企業(yè)合作起來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)、抬高價(jià)格并使得價(jià)格明顯高于競(jìng)爭(zhēng)水平價(jià)格。長(zhǎng)期契約是企業(yè)在純粹市場(chǎng)交換基礎(chǔ)上的一種合作形式。集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)是特指在產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間長(zhǎng)期的、半正式關(guān)系的復(fù)雜聯(lián)合體。合作戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：（1）獲得低成本進(jìn)入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、克服行業(yè)壁壘；（2）加快產(chǎn)品研發(fā)、分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）獲取范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）降低交易成本，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定交易。（5）促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)。第三節(jié)計(jì)劃的執(zhí)行與動(dòng)態(tài)管理

組織計(jì)劃的基本要求是保證全面、均衡地完成計(jì)劃。一、目標(biāo)管理步驟制定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)實(shí)行獎(jiǎng)罰制定新目標(biāo)

新的目標(biāo)管理循環(huán)

二、滾動(dòng)計(jì)劃（一）

滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想

1.滾動(dòng)計(jì)劃是在一個(gè)時(shí)期的行動(dòng)計(jì)劃后，在執(zhí)行過(guò)程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計(jì)劃期不斷延伸，滾動(dòng)向前的一種現(xiàn)代計(jì)劃方法。2.具體做法：在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來(lái)若干期的計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計(jì)劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實(shí)際情況與計(jì)劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂計(jì)劃使之向前滾動(dòng)一個(gè)階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。2004實(shí)際完成情況績(jī)效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇加強(qiáng)和改進(jìn)措施實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)績(jī)效分析2005實(shí)際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃本期五年計(jì)劃20092008200720062005比較粗略計(jì)劃比較具體計(jì)劃具