華為的國(guó)際人力資源管理簡(jiǎn)介

十大雇主品牌之華為小組成員：張碩誠(chéng)，董弈成，陳衛(wèi)，胡筱，

費(fèi)明月，熊嬌，韓光玲，吳林榮

2目錄華為簡(jiǎn)介1華為的品牌形象2華為的國(guó)際化戰(zhàn)略

3獨(dú)特的人力資源管理434567華為的國(guó)際化戰(zhàn)略

技術(shù)研發(fā)的國(guó)際化

公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的國(guó)際化

管理手段的國(guó)際化

市場(chǎng)組織的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成長(zhǎng)性國(guó)際化華為的國(guó)際化戰(zhàn)略華為各類產(chǎn)品出口地區(qū)數(shù)：（一）公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的國(guó)際化產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)家和地區(qū)數(shù)光網(wǎng)絡(luò)59交換機(jī)和接入網(wǎng)54數(shù)據(jù)通信50移動(dòng)通信59業(yè)務(wù)與軟件28華為當(dāng)前主要產(chǎn)品的全球地位：

?光網(wǎng)絡(luò)：全球前五名，連續(xù)三年亞太份額第一

?DSLAM/ADSL：全球排名第二；

?NGN：全球排名第二；

?窄帶交換機(jī)：全球第八

?接入網(wǎng)全球第三

?智能網(wǎng)：亞太第一，全球領(lǐng)導(dǎo)廠商；

?3G（WCDMA）：國(guó)內(nèi)第一家、全球第六家產(chǎn)品獲得商用的制造商（二）管理手段的國(guó)際化1997年開(kāi)始引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系在全球市場(chǎng)的管理與組織手段上，華為全球化的IT體系有效的支持華為業(yè)務(wù)運(yùn)作。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)組織的國(guó)際化在市場(chǎng)組織的國(guó)際化過(guò)程中，華為提出了“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)組織的和諧思想”，信息產(chǎn)業(yè)存在的需求的有限性和供應(yīng)的無(wú)限性的矛盾威脅，要想長(zhǎng)期生存下去，華為公司必須堅(jiān)持和友商開(kāi)展多層次的合作，共同把握客戶需求，共同創(chuàng)造客戶價(jià)值，共同規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，共同構(gòu)建安全的商業(yè)體系和發(fā)展模式。（四）技術(shù)研發(fā)的國(guó)際化國(guó)外研究所國(guó)內(nèi)研究所美國(guó)硅谷研究所、美國(guó)達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所華為技術(shù)總部、北京研究所、上海研究所、西安研究所、深圳研究生、南京研究所、成都研究所、杭州研究所研發(fā)實(shí)力的強(qiáng)大：超過(guò)半數(shù)的員工從事研發(fā)，每年將超過(guò)銷售額的10%投入研發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。華為的國(guó)際化戰(zhàn)略（五）經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成長(zhǎng)性的國(guó)際化到2004年底，海外市場(chǎng)取得全面突破，全球拓展了100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中產(chǎn)品進(jìn)入70多個(gè)國(guó)家，不僅有在發(fā)展中國(guó)家，而且還包含美國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、巴西以及法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、西班牙、葡萄牙等12個(gè)西歐發(fā)達(dá)國(guó)家。獲得“亞洲最佳通信設(shè)備供應(yīng)商”稱號(hào)。獨(dú)特的人力資源管理·市場(chǎng)部集體辭職事件·“洗腦”·激勵(lì)制度·榮譽(yù)部市場(chǎng)部集體辭職事件1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的CC08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問(wèn)題，也逐漸暴露出來(lái)，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

市場(chǎng)部集體辭職事件

華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。

“洗腦”計(jì)劃

來(lái)自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來(lái)的華為人呢？新“生”入職開(kāi)始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過(guò)普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說(shuō)法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠(chéng)實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開(kāi)始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽(tīng)老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。薪酬與激勵(lì)制度股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等級(jí)分明的薪酬體系激勵(lì)制度等級(jí)分明的薪酬體系華為員工薪級(jí)別從13級(jí)起到22級(jí)，共10級(jí)。剛畢業(yè)的本科生進(jìn)華入為的起薪標(biāo)準(zhǔn)為6000元/月左右，研究生為8000元/月左右，這種區(qū)別隨著工作年限加長(zhǎng)而越來(lái)越小，主要比拼的是工作業(yè)績(jī)和能力華為生產(chǎn)部門(mén)一位內(nèi)部員工表示，每個(gè)員工調(diào)薪的幅度與過(guò)去一年的工作績(jī)效直接掛鉤。實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用的支出是306億元，以華為11萬(wàn)員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬(wàn)元。華為公司擁有股權(quán)的員工就有6.5萬(wàn)人.在華為的老員工（96年以前來(lái)華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說(shuō)工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金。榮譽(yù)部一、