中華講師網(wǎng)-趙曙明：戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略人力資源管理

趙曙明博士

南京大學(xué)商學(xué)院院長、教授、博導(dǎo)

美國南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院兼職教授

澳門科技大學(xué)研究生院院長問題的提出1、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關(guān)系？2、為什么要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題？3、如何構(gòu)建適應(yīng)時(shí)代要求的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)？4、如何基于戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)整合和管理？

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻(xiàn)身、正直及風(fēng)格決定了管理的好壞”。I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)）II、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)競爭優(yōu)勢人力資源規(guī)劃工作分析員工招聘員工培訓(xùn)績效考評激勵(lì)員工內(nèi)部管理薪酬福利人力資源保護(hù)人力資源管理診斷

實(shí)施

實(shí)現(xiàn)

獲取人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)人力資源管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)）人力資源戰(zhàn)略的難以模仿性：

一競爭者很少能深入接觸某個(gè)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)踐活動(dòng)，從而難以模仿;

二即使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略清晰可見也難以模仿：

1、人力資源戰(zhàn)略的各項(xiàng)具體實(shí)施活動(dòng)是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機(jī)系統(tǒng)；

2、人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)員工狀況相吻合。III、戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵基于戰(zhàn)略的人力資源管理SHRM五因素分析SHRM制定的方法和程序基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)SHRM的最新發(fā)展一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵“有規(guī)劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)”?！叭肆Y源管理已被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負(fù)責(zé)通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。組織的人力資源管理政策和實(shí)踐應(yīng)用與組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境相互結(jié)合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源管理—不同的戰(zhàn)略應(yīng)采取不同的人力資源管理，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應(yīng)采取不同的人力資源管理，還要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。（續(xù)一）雙向的結(jié)合－－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。－－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個(gè)限制條件。（續(xù)二）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（一）（續(xù)三）人事管理、傳統(tǒng)人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理的比較（二）人事管理與人力資源管理的區(qū)別成本被動(dòng)反應(yīng)型非生產(chǎn)、非效益部門執(zhí)行層“進(jìn)、管、出”以事為核心資源主動(dòng)開發(fā)型直接帶來效益和效率的生產(chǎn)與效益部門決策層工作崗位設(shè)計(jì)、招聘、合理配置和使用、開發(fā)、保養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等以人為中心管理價(jià)值管理活動(dòng)部門性質(zhì)管理地位管理焦點(diǎn)管理功能人事管理人力資源管理中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下人事管理的

兩大弊端：人才的非流動(dòng)性；人才的非價(jià)值性。

彼得·德魯克指出：

“信息革命的真正革命性影響

才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一條主要的、乃至在世界范圍內(nèi)服務(wù)的、以及出人意料地管理與專業(yè)職位的主要銷售渠道爆炸性的出現(xiàn)，這是10年前或15年前人們實(shí)際上始料不及的事情，他正在深刻地改變著經(jīng)濟(jì)、市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；改變著消費(fèi)者細(xì)分化、消費(fèi)者價(jià)值和消費(fèi)者行為，崗位和勞動(dòng)力市場?！敝R整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實(shí)踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評價(jià)等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性有組織性二．基于戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理模型人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行外部分析機(jī)會(huì)威脅使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇HR需要技能行為文化外部分析機(jī)會(huì)威脅

HRM實(shí)踐招聘培訓(xùn)篩選勞工關(guān)系員工關(guān)系企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量盈利性HR能力技能行為知識HR行為生產(chǎn)率缺勤率戰(zhàn)略評價(jià)

使命：對組織存在的理由進(jìn)行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對象。它伴隨著企業(yè)遠(yuǎn)景及價(jià)值觀說明。目標(biāo)：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實(shí)施的。外部分析:是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)員工而競爭。要求人力資源部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機(jī)會(huì)與威脅：潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。內(nèi)部分析：如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會(huì)導(dǎo)致沒有能力去實(shí)現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進(jìn)步來降低成本戰(zhàn)略，但發(fā)現(xiàn)25％的人實(shí)際是初中文化程度。人力資源管理在戰(zhàn)略管理過程的作用人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（一）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（二）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一）人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)二）戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)績效組織能力X戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理：有計(jì)劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。會(huì)不會(huì)？愿不愿意？容不容許？員工思維模式

員工能力

員工治理方式組織能力組織能力不同人力資源戰(zhàn)略下的組織能力分析企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃組織的核心能力企業(yè)自主擁有的能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的競爭對手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的人力資源與企業(yè)核心能力人力資源的獨(dú)特性成為企業(yè)重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價(jià)值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時(shí)性競爭優(yōu)勢的資源。）認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿的競爭優(yōu)勢的基本觀點(diǎn)基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在如速度、反應(yīng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。人力資源管理在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢方面所扮演的角色競爭優(yōu)勢來源于建立一個(gè)持續(xù)地比對手制造更好產(chǎn)品的組織，企業(yè)管理必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學(xué)習(xí)、調(diào)整行動(dòng)的組織。為了盡最大可能利用這些組織能力，企業(yè)管理必須把人力資源行為作為競爭優(yōu)勢的來源。人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織。預(yù)定戰(zhàn)略：“某種將組織的主要目標(biāo)、政策以及行動(dòng)的時(shí)間順序整合為一個(gè)存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計(jì)劃。”大多數(shù)企業(yè)都是屬于此戰(zhàn)略，以預(yù)定目標(biāo)為目的而積極地、理性地進(jìn)行決策。人力資源管理重點(diǎn)放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立人力資源管理制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動(dòng)流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點(diǎn)放在內(nèi)部溝通上。構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進(jìn)行，為了競爭而進(jìn)行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學(xué)習(xí)狀態(tài)之中。人力資源管理：建立一個(gè)儲(chǔ)備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓(xùn)、維持適應(yīng)性的人力資源。思考一下……1、與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？2、人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應(yīng)該扮演什么樣的職能和角色？3、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對人力資源管理提出何種要求？人的因素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義21世紀(jì)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感招聘時(shí)的挑選高工資獎(jiǎng)勵(lì)員工所有權(quán)信息分享參與和授權(quán)團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)培訓(xùn)和技能開發(fā)工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內(nèi)部晉升長期觀點(diǎn)對實(shí)踐的測評貫穿性的哲學(xué)三、組織戰(zhàn)略（一）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略之間的匹配：組織戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的匹配：組織戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略人力資源管理制定的程序戰(zhàn)略分析：1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定：1、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)2、建立實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施：1、人力資源開發(fā)2、人力資源管理戰(zhàn)略評價(jià)：1、戰(zhàn)略效果評價(jià)2、實(shí)施過程反饋人力資源戰(zhàn)略管理程序人力資源戰(zhàn)略分析外部分析：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢及其發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度與盈利潛力及其演變方向、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與速度、企業(yè)的市場競爭地位、競爭對手的現(xiàn)狀及其競爭行動(dòng)評估、可能的潛在進(jìn)入者的分析及現(xiàn)有的替代品生產(chǎn)者的動(dòng)態(tài)，等等。內(nèi)部分析：企業(yè)經(jīng)營使命與目標(biāo)、資源與能力狀況、企業(yè)文化及其特點(diǎn)、企業(yè)員工的心理狀況及其對未來的期望、等等。人力資源戰(zhàn)略制定如何制定人力資源戰(zhàn)略？

1、確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀與趨勢、員工的期望與理想綜合確定。

2、總體目標(biāo)確定后，層層分解和落實(shí)到子公司、部門和個(gè)人。

3、人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃。它回答如何完成、何時(shí)完成人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)問題。

4、實(shí)施保障計(jì)劃，是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的保障。它對人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施從政策上、資源上、管理模式上、組織發(fā)展上、時(shí)間上、技術(shù)上等方面提供必要的條件。

5、戰(zhàn)略平衡，指人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略等之間的綜合平衡。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（一）（三）員工的選拔

1、信度與效度信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復(fù)該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。效度是指程序預(yù)測出它應(yīng)該預(yù)測出的內(nèi)容。對于選拔程序來說，這就意味著，其測試或者是面試能夠預(yù)測出應(yīng)聘者在其申請的工作崗位上的績效。與選拔相關(guān)的效度有幾種形式：可預(yù)測性效度、同時(shí)性效度、內(nèi)容效度。員工的選拔

（續(xù)一）2、工作分析工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項(xiàng)工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎(chǔ)。有兩種方法可以為工作分析收集信息：一個(gè)是訪問工作承擔(dān)者以及他們的主管；另一個(gè)是使用任務(wù)清單問卷來了解情況。還有一個(gè)系統(tǒng)可以用于工作分析，它以崗位分析問卷的形式出現(xiàn)。員工的選拔

（續(xù)二）3、面試

改善面試有幾點(diǎn)建議：如把面試所要評估的維度限于對該崗位非常重要的技能、能力和知識上。另一個(gè)建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過限制這種信息，使面試?yán)^續(xù)成為一個(gè)獨(dú)立的預(yù)測因子，避免了面試管通過其他渠道預(yù)先獲得信息而產(chǎn)生偏見。另外，盡管使用專門的面試小組而在同時(shí)由多位面試官參與也許不會(huì)增加預(yù)測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預(yù)見性的效度。

員工的選拔

（續(xù)三）4、行為性面試、測試和評估中心行為性面試中也許要求候選者描述一下，在過去他是怎么應(yīng)付某個(gè)特殊情況的。通過詢問應(yīng)聘者的過去經(jīng)歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。還有若干種測試是適用于選拔的。常用測試包括：認(rèn)知能力或者智力測試、人格測試、工作樣本或者績效測試以及誠實(shí)性測試。評估中心是為管理和監(jiān)管方面的工作提供相對較高的預(yù)測效度的另一種選拔程序。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù)1~2天，在這段時(shí)間內(nèi)，多位評估人會(huì)在一個(gè)范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（二）（四）應(yīng)對員工過剩

1、人事調(diào)動(dòng)和再培訓(xùn)隨著技術(shù)日新月異的進(jìn)步以及技能過時(shí)的潛在可能性，再培訓(xùn)越發(fā)顯得重要。許多公司為那些技能已經(jīng)過時(shí)的管理者進(jìn)行再培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的最關(guān)鍵的成功決定因素就是管理者的自我效能的信念。即他們認(rèn)為自己肯定能掌握新技術(shù)。IBM就是一個(gè)很好的例子，它為員工提供廣泛的再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使其能夠在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行合理的調(diào)配。應(yīng)對員工過剩（一）2、提早退休在應(yīng)對員工過剩時(shí)，企業(yè)經(jīng)常提供提前退休激勵(lì)，即那些不符合退休資格的員工可以接受能夠提高退休福利的附加年金和獎(jiǎng)金。這么做的主要考慮出于對公司人才庫和提早退休者的影響。應(yīng)對員工過剩（二）3、縮減企業(yè)規(guī)模和解雇關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn)有許多公司對減員還沒有做好充足準(zhǔn)備；它們在開始的時(shí)候就沒有做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策準(zhǔn)備，它們未能預(yù)見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。減員后的六個(gè)月到一年內(nèi)，主要指標(biāo)并未有所改善：支出比率、利潤、股東收益、股價(jià)等?！靶掖嬲摺被季C合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。認(rèn)識到減員會(huì)打破職業(yè)保障的加快勞動(dòng)力流動(dòng)的神話，尤其在白領(lǐng)中。以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進(jìn)，把減少人手與計(jì)劃好的變動(dòng)整合起來。減員不是萬能之策，它應(yīng)被認(rèn)為只是不斷改善過程中的一部分?？s減企業(yè)規(guī)模和解雇

對進(jìn)行解聘的指導(dǎo)性建議提早給出警報(bào)/宣布員工辭退給予補(bǔ)償和福利來緩和影響使用公司外部安置的服務(wù)提供再培訓(xùn)服務(wù)公平和親切地對待被解聘人員確保善待留任人員與工會(huì)保持合作堅(jiān)持完成對社區(qū)應(yīng)盡的義務(wù)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（三）（五）戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效測量系統(tǒng)績效測量方法：

（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理通常以這樣一個(gè)步驟作為開始。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標(biāo)或目的。作為這個(gè)過程的一部分，下屬具體規(guī)定量度，按照這些量度確定這些目標(biāo)完成程度，并且大致制定出完成這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。上級也為下級制定目標(biāo)，然后與下屬商談以制定一個(gè)共同的目標(biāo)。在下一階段的末尾，目標(biāo)的完成程度以及那些超出下屬控制但能夠影響目標(biāo)完成的因素將被用來評價(jià)下級。績效測量方法（續(xù)一）（2）圖表評價(jià)尺度法圖表評價(jià)尺度法包括一個(gè)多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個(gè)表格中，含有簡短描述錨的得分值。例如，一個(gè)7分的尺度可以用于評價(jià)某個(gè)員工的工作質(zhì)量的項(xiàng)目。在這個(gè)評價(jià)尺度的底端，帶有1分的空格被錨定為工作質(zhì)量最低。而7分這個(gè)表格將被錨定為高工作質(zhì)量?？冃y量方法（續(xù)二）（3）敘述法敘述法就是由某個(gè)員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。由于雇員工作的獨(dú)特側(cè)面可能是高速個(gè)人化的，敘述法有時(shí)被用于高水平的專業(yè)人員和管理人員?？冃y量方法（續(xù)三）（4）行為錨定評價(jià)尺度法績效評價(jià)的最先進(jìn)方法是行為錨定評價(jià)尺度法。對于每一個(gè)維度而言，評定尺度上的具體錨定分?jǐn)?shù)是以可觀察的行為的形式提供的。因此，評價(jià)者不會(huì)在形容詞或者數(shù)字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。由于評價(jià)者是在報(bào)告觀察結(jié)果，而不是在推論一位雇員的心理過程，所以效度便增加了，偏見的可能性減少了?？冃y量方法（續(xù)四）（5）行為觀察尺度法行為觀察尺度法是將行為錨定評價(jià)尺度法運(yùn)用于可觀察的行為，而這種行為與行為錨定評價(jià)尺度法一樣，由關(guān)鍵事件發(fā)展而來，所以觀察尺度法是行為錨定評價(jià)尺度法的一個(gè)變種形式?？冃y量方法（續(xù)五）（6）360度反饋

360度反饋系統(tǒng)中的評價(jià)者可以包括上級、同事、下屬甚至一些主要的客戶。通過每位參與者的評價(jià)，將得到一個(gè)更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。另外，由于在360度反饋系統(tǒng)中的評價(jià)可以是匿名的，所以一個(gè)更加誠實(shí)的評價(jià)可能產(chǎn)生。360度反饋系統(tǒng)更適合許多當(dāng)今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（四）（六）戰(zhàn)略取向的報(bào)酬系統(tǒng)

1、傳統(tǒng)的報(bào)酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的基于職務(wù)的工資系統(tǒng)通常結(jié)合工作分析以決定完成這些職務(wù)所需要的知識、技能和能力。然后，工作分析的信息被納入工作評價(jià)的過程中，它將決定每個(gè)職務(wù)在某個(gè)組織中的工資等級制中的相對地位。分?jǐn)?shù)系統(tǒng)是一個(gè)很常見的工作評價(jià)方法，這種方法在可授報(bào)酬因素的基礎(chǔ)上使用一本工作評價(jià)手冊給每個(gè)工作打分。另一個(gè)工作評價(jià)系統(tǒng)是因素對比系統(tǒng)。為了決定可授報(bào)酬因素方面的差別，這個(gè)方法包括一種相對復(fù)雜的彼此直接對比工作的方法。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分?jǐn)?shù)系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地使用。戰(zhàn)略取向的報(bào)酬系統(tǒng)（續(xù)一）2、基于技能的工資與傳統(tǒng)的報(bào)酬方法相反，基于技能的工資或者基于知識的工資聚焦于個(gè)體而不是職務(wù)。實(shí)際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關(guān)的工資比率。

3、寬頻工資不同于技能工資，寬頻工資保留了傳統(tǒng)方法的某些元素，例如以工作為焦點(diǎn)和對于關(guān)鍵工作的工作評價(jià)的某些應(yīng)用。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰(zhàn)略的實(shí)施可能是有益的。

4、基于團(tuán)隊(duì)的工資基于團(tuán)隊(duì)的工資經(jīng)常這樣被操作：先具體規(guī)定一個(gè)目標(biāo)或者一個(gè)希望得到的結(jié)果，然后根據(jù)它的完成情況分配給所有的團(tuán)隊(duì)成員一份報(bào)酬。盡管目標(biāo)可能是執(zhí)行官的主觀評價(jià)的某種形式，但是客觀的目標(biāo)或者結(jié)果通常都可以作為具體的規(guī)定，比如生產(chǎn)水平、成本節(jié)約或者項(xiàng)目完成。戰(zhàn)略取向的報(bào)酬系統(tǒng)（續(xù)二）5、浮動(dòng)薪酬浮動(dòng)工資計(jì)劃的主要目的是在員工中建立一種同命運(yùn)的感覺。浮動(dòng)工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補(bǔ)貼”。基于公司績效的獎(jiǎng)金將構(gòu)成一定形式的補(bǔ)貼浮動(dòng)工資。第二種形式是風(fēng)險(xiǎn)工資。操作這種工資一般先要按照一定比例減少員工的基本工資，然后根據(jù)績效返還其中的一部分，以及更多。第三種是“潛在的基本風(fēng)險(xiǎn)工資”，這種工資與第二種工資形式有聯(lián)系。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（五）（七）員工開發(fā)培訓(xùn)是一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。它包括：定向培訓(xùn)、新員工的社會(huì)化、在職培訓(xùn)、學(xué)徒、教練、導(dǎo)師制培訓(xùn)、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助教育和經(jīng)驗(yàn)性培訓(xùn)。工作輪換也可以看作是管理開發(fā)方案的一個(gè)組成部分。人力資源戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估程序4實(shí)際效果與標(biāo)準(zhǔn)相符否是否人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一）（一）雙向計(jì)劃過程在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。企業(yè)環(huán)境分析通常是自上而下地進(jìn)入企業(yè)的，往往由企業(yè)的管理層提供。在自下而上的過程中，人力資源行動(dòng)規(guī)劃是一個(gè)累積的過程。雙向計(jì)劃過程

人力資源戰(zhàn)略制定過程雙向計(jì)劃過程（續(xù)）續(xù)表：人力資源戰(zhàn)略制定的方法（二）（二）并列關(guān)聯(lián)過程在環(huán)境評價(jià)階段，要進(jìn)行人力資源環(huán)境評價(jià)，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程同時(shí)分頭進(jìn)行，并相互借鑒。在這種并列關(guān)聯(lián)的過程中，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)制定，但它們卻是并列、平行過程中的不同結(jié)果。并列關(guān)聯(lián)過程

人力資源戰(zhàn)略制定與實(shí)施并列關(guān)聯(lián)過程人力資源戰(zhàn)略制定的方法（三）（三）獨(dú)立制定過程單獨(dú)制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，這種制定方法的準(zhǔn)備及其思考過程都與總體企業(yè)戰(zhàn)略沒有必然的時(shí)間關(guān)聯(lián)。它可能與企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，也可能在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃之前制定。四、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)模型價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的要求

人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱：制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值定位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約。文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。人力資源六大運(yùn)行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲(chǔ)備和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備和開發(fā)，制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)計(jì)劃，為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進(jìn)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)?；谒刭|(zhì)模型的潛能評價(jià)系統(tǒng)：企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)進(jìn)行深入分析，總結(jié)各類員工的成功素質(zhì)模型。以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢。基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)是對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進(jìn)步。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù).基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核系統(tǒng)：企業(yè)建立分層分類的關(guān)鍵績效評價(jià)體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。績效目標(biāo)的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和職位的責(zé)任，對中高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核更強(qiáng)調(diào)行為過程，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實(shí)行業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。企業(yè)承諾，只要員工的付出和投入有價(jià)值，就一定能夠獲得合理的回報(bào)，貢獻(xiàn)越大，回報(bào)越高。基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵(lì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠(yuǎn)景，每一個(gè)崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標(biāo)的一個(gè)步驟。企業(yè)人應(yīng)根據(jù)事業(yè)規(guī)劃加強(qiáng)自學(xué)，結(jié)合崗位不斷提高自己的能力和素質(zhì)；企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力。以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。顧客：直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者、雇員

技術(shù)人員配置技術(shù)績效管理技術(shù)報(bào)酬技術(shù)培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)

顧客需要富有獻(xiàn)身精神、高素質(zhì)的雇員人力資源管理職能五．戰(zhàn)略人力資源管理的最新發(fā)展辨識人力資源管理