企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因

企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因篇一：企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及問(wèn)題分析企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及問(wèn)題分析摘要:在當(dāng)今中國(guó)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模以預(yù)期實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的重要方式，不同行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因不同，本文主要從企業(yè)進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)及個(gè)人知名度四個(gè)方面進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析，并對(duì)在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)建議。關(guān)鍵字：規(guī)模效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)分割協(xié)同效應(yīng)正文：文獻(xiàn)綜述：企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因研究：（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)論，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是技術(shù)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。即由生產(chǎn)技術(shù)所決定的最佳產(chǎn)量規(guī)模。二是管理經(jīng)營(yíng)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購(gòu)可以降低交易成本和銷售成本、增強(qiáng)研究開(kāi)發(fā)實(shí)力等。很多規(guī)模較小的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（二）戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)論，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)并購(gòu)的原動(dòng)力是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，或者是股東價(jià)值的最大化及企業(yè)盈利能力的持續(xù)穩(wěn)定上升。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)從利潤(rùn)最大化的傳統(tǒng)假設(shè)出發(fā)，將并購(gòu)看成是企業(yè)追求利潤(rùn)最大化或成本最小化的行為，在現(xiàn)實(shí)并購(gòu)中，管理層的并購(gòu)決策應(yīng)該符合股東利益最大化。具體戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)表現(xiàn)在：一是能力轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)。威斯通等認(rèn)為，兼并是為了轉(zhuǎn)移或獲得行業(yè)專署管理能力（橫向兼并或相關(guān)兼并），轉(zhuǎn)移或獲得一般管理能力及財(cái)務(wù)協(xié)同（混合兼并）。二是戰(zhàn)略重組動(dòng)機(jī)，通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營(yíng)，同時(shí)擴(kuò)充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）認(rèn)為在并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)因中包括提高競(jìng)爭(zhēng)力、追求市場(chǎng)力量和獲取穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。（三）協(xié)同動(dòng)機(jī)論，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家（Arrow，1975；Alchain，CrawfordandKlein,1978；W訂liamson,1975）通過(guò)對(duì)第二次并購(gòu)浪潮的研究后認(rèn)為，企業(yè)的縱向聯(lián)合通過(guò)避免相關(guān)的聯(lián)絡(luò)費(fèi)用和交易成本使得不同。發(fā)展水平間的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)的協(xié)同；同時(shí),利用并購(gòu)企業(yè)向被并購(gòu)企業(yè)管理的溢出使雙方企業(yè)的管理水平也得到提高,實(shí)現(xiàn)了管理上的協(xié)同。此外對(duì)市場(chǎng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同和采購(gòu)協(xié)同的尋求也是促使企業(yè)并購(gòu)的重要?jiǎng)右颉?四)金融創(chuàng)新推動(dòng)和潛在價(jià)值低估論，金融創(chuàng)新對(duì)并購(gòu)的推動(dòng)是與潛在價(jià)值低估相聯(lián)系的，Tobin(1977)q理論和Jensen(1986)的自由現(xiàn)金流假說(shuō)為這種動(dòng)因做出了很好的解釋。［1］在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高市場(chǎng)占有率，紛紛通過(guò)一系列的縱向整合、風(fēng)險(xiǎn)投資、兼并重組等進(jìn)入一些相關(guān)業(yè)務(wù)或不相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。毫無(wú)疑問(wèn)，在企業(yè)進(jìn)入多元化的過(guò)程中，并購(gòu)無(wú)疑是非常有效的途徑。企業(yè)并購(gòu)不僅能為企業(yè)的多元化鋪平道路，而且能使一個(gè)企業(yè)迅速地進(jìn)入對(duì)其發(fā)展有戰(zhàn)略意義的相關(guān)領(lǐng)域或不相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)的發(fā)展上升到一個(gè)新的平臺(tái)。［2］企業(yè)作為一個(gè)資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)力主要源于資本最大增值的動(dòng)機(jī)，以及源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不同行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)又會(huì)有不同的動(dòng)因，本文主要從企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)及個(gè)人知名度四個(gè)原因來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)并購(gòu)的主要原因1.1企業(yè)進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本是企業(yè)并購(gòu)的基本目的。企業(yè)并購(gòu)可以獲得企業(yè)所需要的資產(chǎn)，實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)具體包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可調(diào)整其資源配置，使其達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求，有效解決由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，從而獲得穩(wěn)定原材料來(lái)源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)對(duì)生產(chǎn)資料進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下，在各廠中實(shí)現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化生產(chǎn)的要求，同時(shí)企業(yè)縱向并購(gòu)還可以有效地解決專業(yè)化引起的各生產(chǎn)流程的分離，降低運(yùn)輸成本，充分利用生產(chǎn)能力。同時(shí)管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在管理費(fèi)用在更大范圍內(nèi)分?jǐn)偸箚挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少，從而可以節(jié)省管理費(fèi)用；企業(yè)可針對(duì)不同的市場(chǎng)層面進(jìn)行專門化的生產(chǎn)和服務(wù)，并共用同一銷售渠道，可以節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用。因此，企業(yè)并購(gòu)可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1.2企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)并購(gòu)的重要體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部發(fā)生著能量的交換，因此并購(gòu)時(shí)對(duì)各種環(huán)境都要進(jìn)行分析和判斷，分析外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和威脅，以求得并購(gòu)能最大限度地改善企業(yè)的外部生存環(huán)境。過(guò)并購(gòu)能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)并購(gòu)這種外部交易模式，能夠使企業(yè)迅速的建立和整合其以往不具備的核心技術(shù)等，以此為基礎(chǔ)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就能得到大幅度的提升。［3］并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，并購(gòu)可以通過(guò)發(fā)揮主并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)間的協(xié)同作用以達(dá)到1+1>2的效應(yīng)，正是對(duì)這種效應(yīng)的追求驅(qū)動(dòng)了企業(yè)并購(gòu)。協(xié)同有生產(chǎn)、管理的協(xié)同、財(cái)務(wù)的協(xié)同和債務(wù)擔(dān)保的協(xié)同等。［4］企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)可以橫向增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)，并購(gòu)可以使得企業(yè)降低進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)的障礙。并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)，使得企業(yè)閑置資金得到有效利用，提高投資報(bào)酬率。企業(yè)并購(gòu)收購(gòu)低價(jià)資產(chǎn)，以低于目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值獲得目標(biāo)公司，以便從中牟利。1.3企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額是企業(yè)并購(gòu)的基本目的。企業(yè)并購(gòu)可以使企業(yè)獲得科學(xué)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，科學(xué)技術(shù)在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也從成本、質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)行為可以獲得經(jīng)驗(yàn)共享和互補(bǔ)效應(yīng)，并購(gòu)可以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中經(jīng)驗(yàn)積累得越多時(shí)，單位成本有不斷下降的趨勢(shì)，經(jīng)驗(yàn)的積累可以大幅度提高工人的勞動(dòng)熟練程度，使經(jīng)驗(yàn)-成本曲線效果顯著，從而具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)不僅可以獲得原有企業(yè)的資產(chǎn)，還可以分享原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，形成有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另外，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)還可以在技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理，甚至在企業(yè)文化方面取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。1.4企業(yè)并購(gòu)提高企業(yè)及個(gè)人的知名度是企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)家的內(nèi)在需求。根據(jù)經(jīng)理理論，在股份公司中，股東目標(biāo)和經(jīng)理目標(biāo)的不一致，經(jīng)理的主要目標(biāo)是謀求公司的快速發(fā)展，而非獲得最大利潤(rùn)，公司的快速發(fā)展可以使經(jīng)理獲得更高的工資和地位。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的問(wèn)題在我國(guó)眾多企業(yè)并購(gòu)中，有些并購(gòu)案例較為成功，并購(gòu)后的企業(yè)價(jià)值增加，年銷售額提高，零售市場(chǎng)擴(kuò)大，企業(yè)活力增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效率與效益進(jìn)一步提升，調(diào)整供求的功能得到進(jìn)一步發(fā)揮，達(dá)到了并購(gòu)的預(yù)期目的。然而不可否認(rèn)的是，大部分并購(gòu)并不成功，并購(gòu)后的企業(yè)總體盈利水平下降，經(jīng)濟(jì)效益下滑，失去活力。并購(gòu)作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為企業(yè)實(shí)力擴(kuò)張的過(guò)程，也可以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴(kuò)張過(guò)程。我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的一些普遍的失誤，導(dǎo)致了并購(gòu)價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。2.1企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)失誤，片面追求“做大做強(qiáng)”，而不注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，從而無(wú)法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動(dòng)力。把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。不少企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念，錯(cuò)誤地認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模大就能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此盲目追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。片面追求多角化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)不重視強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)失敗。以資本運(yùn)營(yíng)代替生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一些企業(yè)認(rèn)為資本運(yùn)營(yíng)是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營(yíng)，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。2.2忽略并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)降低，損害投資者利益。我國(guó)許多企業(yè)為了減少并購(gòu)所發(fā)生的現(xiàn)金流出，而盲目采取承債并購(gòu)的方式，卻忽略了其所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)的負(fù)債比率和財(cái)務(wù)費(fèi)用高居不下，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資者利益。2.3忽略并購(gòu)整合或執(zhí)行失誤，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效益，忽略并購(gòu)整合成本。一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的低成本，往往收購(gòu)小企業(yè)、虧損企業(yè)以減少并購(gòu)支付價(jià)格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購(gòu)成本的一部分，由于小企業(yè)和虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價(jià)格，從而降低并購(gòu)成效。對(duì)整合的重要性認(rèn)識(shí)不夠，將整合與企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃相脫離。并購(gòu)整合過(guò)程出現(xiàn)了較多執(zhí)行失誤，例如：原有的結(jié)構(gòu)慣性、變換沖突沒(méi)有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴(yán)重，阻礙主要并購(gòu)整合工作的進(jìn)行；被并購(gòu)企業(yè)由于生產(chǎn)線、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而暫時(shí)癱瘓，導(dǎo)致客戶、供應(yīng)商被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意事項(xiàng)雖然在企業(yè)并購(gòu)中存在很多風(fēng)險(xiǎn)，但也是企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的重要途徑，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不僅需要高層管理者具有審時(shí)度勢(shì)的戰(zhàn)略眼光、高超的并購(gòu)技巧，還需要包括投資家、會(huì)計(jì)師、律師等在內(nèi)的專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)；還需要對(duì)并購(gòu)的方方面面包括目標(biāo)企業(yè)的本身狀況、外部環(huán)境等進(jìn)行系統(tǒng)的分析和論證。因此，并購(gòu)是一個(gè)極為復(fù)雜的過(guò)程，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)把握策略，對(duì)目標(biāo)企業(yè)、外部環(huán)境、資金壓力、風(fēng)險(xiǎn)收益等進(jìn)行詳細(xì)的分析，以保證并購(gòu)的成功進(jìn)行。具體地說(shuō)，應(yīng)注意從以下五個(gè)方面著手進(jìn)行。3.1企業(yè)應(yīng)樹(shù)立以價(jià)值創(chuàng)造為目的理性的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，必須考慮戰(zhàn)略協(xié)同。企業(yè)并購(gòu)首先是一個(gè)戰(zhàn)略決策，是否并購(gòu)、何時(shí)并購(gòu)、并購(gòu)什么都必須從企業(yè)的戰(zhàn)略需要出發(fā)。為并購(gòu)而并購(gòu)，為擴(kuò)張而擴(kuò)張，往往是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的最大陷阱。企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的大好機(jī)遇，摒棄實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益并購(gòu)的目的，而是旨在通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值增長(zhǎng)奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。3.2遵循謹(jǐn)慎原則，充分了解和選擇目標(biāo)企業(yè)。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇一個(gè)合適的并購(gòu)對(duì)象往往是并購(gòu)成功的前提。而要做出正確的選擇，必須進(jìn)行充分調(diào)查，對(duì)目標(biāo)企業(yè)做出一個(gè)全面的評(píng)估，不僅要評(píng)估其自身的經(jīng)營(yíng)和盈利能力，而且更重要的是要評(píng)估并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的可能性和企業(yè)文化的整合難度。3.3實(shí)施有效的整合，制定整合計(jì)劃。整合的計(jì)劃應(yīng)該在整合真正開(kāi)始以前就著手制訂，最好的時(shí)間應(yīng)該是在并購(gòu)的前期調(diào)查階段，在盡責(zé)調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出整合計(jì)劃的框架和綱要，并在其后隨著并購(gòu)交易的推進(jìn)而不斷使之充實(shí)和完善。組建負(fù)責(zé)整合管理的項(xiàng)目小組。整合管理的項(xiàng)目小組一般有3個(gè)層次：一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，一個(gè)整合管理小組和一個(gè)技術(shù)小組。指導(dǎo)委員會(huì)一般2到4人，不宜過(guò)多，全部由雙方的高層管理人員組成。指導(dǎo)委員會(huì)的主要職責(zé)是為并購(gòu)后的整合制訂戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)。整合管理小組是真正負(fù)責(zé)實(shí)施整合計(jì)劃并推動(dòng)整合工作向前發(fā)展的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由3到5名專職人員組成，而且應(yīng)該有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達(dá)到這一目的，首先，并購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須求同存異，團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非常籠統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號(hào)，因此建議從以下幾個(gè)具體方面入手：對(duì)顧客的態(tài)度，對(duì)員工的態(tài)度，管理風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，組織結(jié)構(gòu)，重視溝通。設(shè)計(jì)溝通方案時(shí)必須考慮4個(gè)方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據(jù)不同的溝通對(duì)象設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的溝通方案。并購(gòu)交易的完成只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步，并購(gòu)的成功與失敗很大程度上取決于并購(gòu)后是否能及時(shí)地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的整合。并購(gòu)后的整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，也是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。并購(gòu)后的有效整合是交易成功最為重要的因素，必須做好長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，多元化條件下的企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)龐大的整合體，涉及到企業(yè)內(nèi)外部等各個(gè)方面，需要從宏觀和微觀層面上進(jìn)行把握。在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，不僅需要認(rèn)識(shí)到進(jìn)行多元化條件之下企業(yè)并購(gòu)的新特點(diǎn)，還應(yīng)考慮到進(jìn)行并購(gòu)時(shí)的策略運(yùn)用與并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合，只有這些方面的工作都做好，企業(yè)并購(gòu)才有可能真正成功，企業(yè)也才能在多元化的道路上走的更遠(yuǎn)。[5]3.4強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值管理，為價(jià)值創(chuàng)造型并購(gòu)提供管理環(huán)境。企業(yè)決策者應(yīng)該通過(guò)有效的管理體系，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及明確如何運(yùn)用并購(gòu)策略、整合運(yùn)營(yíng)并購(gòu)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建立價(jià)值鏈分析體系，從而為企業(yè)的并購(gòu)提供決策支持，避免并購(gòu)的盲目性。確定企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)要素，避免并購(gòu)的盲目性。明確并購(gòu)雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性，為并購(gòu)整合提供決策支持。重視并購(gòu)績(jī)效控制。并購(gòu)績(jī)效控制是并購(gòu)整合的延伸，因此其控制方法取決于并購(gòu)整合戰(zhàn)略，對(duì)于保留型整合戰(zhàn)略和控股型整合戰(zhàn)略，由于被并企業(yè)擁有較強(qiáng)的獨(dú)立管理和經(jīng)營(yíng)的能力，而并購(gòu)本身的目的也只在于擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力和獲利能力，因此對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效控制側(cè)重于對(duì)其盈利能力的考核。而共生型整合戰(zhàn)略和吸收型整合戰(zhàn)略，由于將被并企業(yè)全面納入并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)根據(jù)被并企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的位置明確其發(fā)展方向，通過(guò)價(jià)值鏈分析的方法，側(cè)重于考核被并企業(yè)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)的貢獻(xiàn)。3.5實(shí)施有效措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯(cuò)誤決策。企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀分析和評(píng)估，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂(lè)觀的對(duì)自身實(shí)力的夸大。采取有效措施防范并購(gòu)中資金超支的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)方在實(shí)施并購(gòu)前，首先對(duì)并購(gòu)中各環(huán)節(jié)的資金需要量進(jìn)行核算，并據(jù)此制定出被并購(gòu)方篇二：企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)展資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒在考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑時(shí)指出：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)?！毙蕜?dòng)因。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)從而形成資源的再配置，不僅對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)來(lái)說(shuō)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，也是整個(gè)社會(huì)資源的合理再配置，具有潛在收益性和發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而這主要體現(xiàn)在并購(gòu)后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)后，其總體的價(jià)值得以增加，產(chǎn)出比原來(lái)兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)出之和還要大的情形。協(xié)同效應(yīng)是系統(tǒng)科學(xué)的一個(gè)概念，每個(gè)企業(yè)必須綜合分析自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。經(jīng)濟(jì)動(dòng)因。如果市場(chǎng)存在有限理性、不完全性和不確定性，市場(chǎng)調(diào)查以及談判監(jiān)督等費(fèi)用可能會(huì)較大，通過(guò)并購(gòu)可以節(jié)約這些費(fèi)用，而且通過(guò)橫向的企業(yè)并購(gòu)可以有效地減少市場(chǎng)上存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而提高利潤(rùn)率并保持市場(chǎng)占有率。其他動(dòng)因（1）管理層利益驅(qū)使。也就是由于信息不對(duì)稱的原因在管理層和股東之間會(huì)存在利益不一致的問(wèn)題，因?yàn)楣芾韺又粨碛衅髽I(yè)的一小部分，即使很努力工作得到的也不會(huì)很多，管理層就會(huì)不顧股東的利益來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高自身的報(bào)酬，這樣所付出的代價(jià)管理層也承擔(dān)的很少。由于資本市場(chǎng)存在并購(gòu)行為，而并購(gòu)會(huì)導(dǎo)致高級(jí)管理層的重新任命，這就使得高級(jí)管理層受到壓力，努力工作提高管理效率。從一定意義上講，并購(gòu)減輕了股權(quán)分散帶來(lái)的代理問(wèn)題；而從“管理主義”上講，是代理問(wèn)題導(dǎo)致了并購(gòu)的產(chǎn)生；同時(shí)，還有“自大理論”這也是代理論的一種變形。該理論認(rèn)為，收購(gòu)公司的管理者在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)價(jià)時(shí)犯了過(guò)分樂(lè)觀的錯(cuò)誤。以至于在資本市場(chǎng)上大規(guī)模地收購(gòu)其他企業(yè)，最后無(wú)法成功完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，從而導(dǎo)致了并購(gòu)的失敗，并把財(cái)富轉(zhuǎn)移給了目標(biāo)企業(yè)的股東。(2)企業(yè)發(fā)展動(dòng)因。企業(yè)可以運(yùn)用內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式進(jìn)行發(fā)展。相比較而言，通常外部并購(gòu)比內(nèi)部積累不僅效率高，而且速度快。具體表現(xiàn)為：①可減少投資風(fēng)險(xiǎn)和成本，投資見(jiàn)效快；②可以有效地沖破行業(yè)壁壘，進(jìn)入新的行業(yè)，有效地提高進(jìn)入新行業(yè)的實(shí)力；③企業(yè)通過(guò)并購(gòu)發(fā)展，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?？傊?，各種并購(gòu)動(dòng)因只是對(duì)各種環(huán)境之下的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)做出各種解釋和歸納。顯然，我們沒(méi)法也沒(méi)必要用一種理論去解釋各種動(dòng)因。但是，若抽象掉現(xiàn)實(shí)每一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的具體因素，我們認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)的根本目的或說(shuō)根本動(dòng)因都是一樣的，即都是為了獲得并購(gòu)價(jià)值最大化。篇三：關(guān)于企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因分析——以啤酒行業(yè)為例［論文摘要］企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張的一種手段已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來(lái)越重要的組成部分，作為企業(yè)管理者必須對(duì)企業(yè)并購(gòu)有全面的認(rèn)識(shí)，尤其是對(duì)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因。文章以我國(guó)的啤酒行業(yè)為例，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行分析，以求在并購(gòu)實(shí)務(wù)中能為企業(yè)決策者們提供決策參考。［論文關(guān)鍵詞］啤酒行業(yè)；并購(gòu)；動(dòng)因一、引言并購(gòu)，是兼并(Merger)與收購(gòu)(Acquisiton)的合稱，并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的含義通?？山忉尀橐患移髽I(yè)以一定的成本和代價(jià)取得另一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。在實(shí)際中，并購(gòu)(M&A)通常包括公司接管以及相關(guān)的公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等。自19世紀(jì)末20世紀(jì)初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購(gòu)浪潮，最近的一次自20世紀(jì)90年代末至今還在延續(xù)。近期國(guó)內(nèi)就有美國(guó)凱雷收購(gòu)徐工，寶鋼并購(gòu)八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購(gòu)巢東水泥，國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)電器，帝亞吉?dú)W收購(gòu)水井坊等并購(gòu)事件。在競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強(qiáng)其在市場(chǎng)中的相對(duì)地位，才能生存下去。一般情況下，企業(yè)可以選用兩種方式進(jìn)行發(fā)展：(1)通過(guò)內(nèi)部投資新建方式擴(kuò)大生產(chǎn)能力；(2)通過(guò)并購(gòu)獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。其中，并購(gòu)是國(guó)際企業(yè)公認(rèn)的效率較高、較迅速的方式。本文以我國(guó)啤酒行業(yè)為例，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因進(jìn)行分析。二、文獻(xiàn)回顧對(duì)于企業(yè)并購(gòu)行為，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們作了大量研究，嘗試從不同角度分析企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因、效應(yīng)及如何實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展或解決自身存在的問(wèn)題，形成了諸多關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的理論。新古典綜合派有關(guān)并購(gòu)動(dòng)因的理論主要有規(guī)模效益理論、市場(chǎng)力假說(shuō)及稅賦效應(yīng)理論。規(guī)模效益理論是指在一特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本下降，從而提高利潤(rùn)水平。市場(chǎng)力假說(shuō)將企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因歸結(jié)于并購(gòu)能夠提高市場(chǎng)占有率，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少，優(yōu)勢(shì)企業(yè)可以增加對(duì)市場(chǎng)的控制能力。稅賦效應(yīng)理論認(rèn)為并購(gòu)是由于一個(gè)企業(yè)有過(guò)多的賬面盈余，因而必須承擔(dān)高額稅收，為減輕稅收負(fù)擔(dān)而采取的行為，被兼并企業(yè)往往由于稅收負(fù)擔(dān)過(guò)重?zé)o法持續(xù)經(jīng)營(yíng)而出售，由于虧損可以在若干年內(nèi)稅前彌補(bǔ)，一個(gè)有高額盈余的企業(yè)并購(gòu)一個(gè)虧損企業(yè)，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)稅收的好處。 由Weston提出的協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為公司并購(gòu)對(duì)整個(gè)社會(huì)而言是有益的，這主要通過(guò)協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上。所謂協(xié)同效應(yīng)，是指兩個(gè)公司實(shí)施并購(gòu)后的產(chǎn)出比并購(gòu)前兩個(gè)公司產(chǎn)出之和要大，即1+12，主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)等方面。該假說(shuō)主要為企業(yè)間的橫向并購(gòu)提供了理論基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)來(lái)自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源主要是可以取得較低成本的內(nèi)部融資和外部融資，管理協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)源于管理能力層次不同的企業(yè)合并所帶來(lái)效率的改善。[!--empirenews.]委托一代理理論對(duì)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因的解釋可歸納如下：并購(gòu)可以降低代理成本。Manne(1965)認(rèn)為并購(gòu)事實(shí)上可以提供一種控制代理問(wèn)題的外部機(jī)制，當(dāng)目標(biāo)公司代理人有代理問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，收購(gòu)或代理權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)可以降低代理成本。而MueHer(1969)提出的假說(shuō)認(rèn)為代理人的報(bào)酬取決于公司的規(guī)模，因此代理人有動(dòng)機(jī)通過(guò)收購(gòu)使公司規(guī)模擴(kuò)大，而忽視公司的實(shí)際投資收益率。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派認(rèn)為并購(gòu)的動(dòng)因在于對(duì)并購(gòu)后公司潛在效率的追求，包括節(jié)約交易費(fèi)用、效率最優(yōu)化等。Coase(1937)提出的交易費(fèi)用理論為理解公司并購(gòu)提供了一個(gè)較有解釋力的基礎(chǔ)。Wiliamsion(1951)進(jìn)一步發(fā)展了Coase的理論，深入研究了企業(yè)“縱向一體化”問(wèn)題，認(rèn)為縱向一體化有效地削弱了人的機(jī)會(huì)主義和有限理性，克服了環(huán)境的不確定性。三、我國(guó)啤酒行業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀及動(dòng)因我國(guó)的啤酒產(chǎn)業(yè)1978年時(shí)只有少數(shù)幾家啤酒廠，全國(guó)啤酒產(chǎn)量也只有40萬(wàn)噸。20世紀(jì)80年代以年均遞增近30％的高速度增長(zhǎng)，到1988年，在數(shù)量上已發(fā)展到813家，總產(chǎn)量上到656．4萬(wàn)噸，僅次于美國(guó)、德國(guó)，名列世界第三，到1993年就躍居世界第二。1997?2002年間，我國(guó)啤酒產(chǎn)量年均增長(zhǎng)7%,到2003年達(dá)到了2400萬(wàn)噸，超過(guò)了美國(guó)，成為世界上最大的啤酒生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)。2006年啤酒產(chǎn)量已達(dá)到3600萬(wàn)噸。我國(guó)的啤酒人均消費(fèi)水平也從1978年的5公升增長(zhǎng)到2006年的27．6公升，與世界消費(fèi)水平同步。以美國(guó)和日本為代表的成熟的啤酒行業(yè)集中度較高，幾大啤酒公司壟斷市場(chǎng)，占據(jù)全部銷量的80%?90%。20世紀(jì)90年代中后期以來(lái)，我國(guó)的啤酒企業(yè)通過(guò)一系列的兼并重組，中國(guó)啤酒行業(yè)的集中度得到一定的提高，國(guó)內(nèi)前十大啤酒生產(chǎn)商已占全國(guó)市場(chǎng)份額的61%，但是青島、燕京、華潤(rùn)三大巨頭的市場(chǎng)占有率之和僅為36%左右，市場(chǎng)上活躍的大多數(shù)還是區(qū)域性品牌，行業(yè)集中度有待于進(jìn)一步提高。[1][2]下一頁(yè)青島啤酒公司自1995年以來(lái)在全國(guó)重要區(qū)域展開(kāi)了一系列的收購(gòu)兼并活動(dòng)，已在魯、京、滬、粵、陜、蘇、閩等17個(gè)省市設(shè)有近50多個(gè)啤酒生產(chǎn)分廠，在我國(guó)主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)生產(chǎn)銷售不同檔次的各種品牌啤酒，2006年總產(chǎn)量達(dá)到500萬(wàn)噸。燕京啤酒在1999年開(kāi)始連連兼并30多家啤酒企業(yè)，2006年啤酒銷量已達(dá)300多萬(wàn)噸，尤其公司通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)上幾次增持惠泉啤酒股權(quán)，公司持有惠泉啤酒有限售條件的股份1．25億股，占惠泉啤酒總股本的50．03%，為惠泉啤酒的絕對(duì)控股股東。華潤(rùn)集團(tuán)已將27家啤酒公司收至麾下，年生產(chǎn)能力突破350萬(wàn)噸，產(chǎn)銷量超過(guò)220萬(wàn)噸，國(guó)際著名啤酒廠商SAB是華潤(rùn)啤酒集團(tuán)的三個(gè)股東之一。華潤(rùn)憑借雄厚的資本，先后并購(gòu)沈陽(yáng)“雪花”和四川“藍(lán)劍”兩大名牌。蘇格蘭紐卡斯?fàn)柶【乒煞萦邢薰疽悦抗?0．5元人民幣的價(jià)格受讓重啤集團(tuán)的國(guó)有股5000萬(wàn)股，占重慶啤酒總股本的19．51%，股份轉(zhuǎn)讓完成后蘇紐公司成為重慶啤酒第二大股東。通過(guò)前述各種經(jīng)濟(jì)學(xué)派對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為解釋，結(jié)合我國(guó)啤酒行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，分析我國(guó)啤酒行業(yè)兼并重組動(dòng)因如下：[!--empirenews.]第一，啤酒行業(yè)特點(diǎn)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)并購(gòu)，可以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本。隨著企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單位成本呈下降趨勢(shì)，進(jìn)而企業(yè)的利潤(rùn)能夠不斷得到提高。因此，