平衡計(jì)分卡演講課件

平衡計(jì)分卡姚威蔡爐明目錄1平衡計(jì)分卡的基本概念及起源發(fā)展2平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容及原理3平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)及作用4平衡計(jì)分卡的制定及實(shí)施5平衡計(jì)分卡理念的思考及研究方向平衡計(jì)分卡的基本含義及特征含義：TheBalancedScoreCard簡(jiǎn)稱(chēng)BSC，指根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”特征：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)績(jī)效衡量的工具

溝通工具績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的起源代表人物羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)

哈佛大學(xué)教授戴維?諾頓(DavidNorton)美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人20世紀(jì)90年代經(jīng)營(yíng)環(huán)境跨職能的合作客戶細(xì)分連接客戶和供應(yīng)商創(chuàng)新信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)目的找出超越以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式使組織的策略能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)全新的組織績(jī)效管理方法未來(lái)組織績(jī)效衡量方法平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程萌芽1987-1989理論研究1991-1993推廣應(yīng)用1994至今1987年ADI（AnalogDevice）公司最早進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試實(shí)施全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核的工具《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》戰(zhàn)略管理的工具《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》專(zhuān)著一《平衡記分卡》平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架專(zhuān)著二《戰(zhàn)略中心組織》建立組織管理模式，成為組織管理的重要工具范圍：全球企業(yè)界非盈利組織機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容愿景戰(zhàn)略客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)在財(cái)務(wù)方面，我們應(yīng)向股東展示什么為滿足客戶和股東，哪些流程必須超越為達(dá)到愿景，如何維持變革和改進(jìn)的能力為達(dá)到愿景，我們對(duì)客戶展示什么想賺多少錢(qián)干什么才能賺錢(qián)想賺誰(shuí)的錢(qián)是否有能力賺錢(qián)最終：如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)層面（最終目標(biāo)）收入增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)客戶群體地區(qū)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率資本報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值使現(xiàn)金回流最大化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流減少營(yíng)運(yùn)資金的需求成長(zhǎng)期保持期成熟期指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題收入增長(zhǎng)和組合降低成本資產(chǎn)利用風(fēng)險(xiǎn)管理

最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成為平衡計(jì)分卡其它層面目標(biāo)和指標(biāo)的核心客戶層面（關(guān)鍵）客戶獲利率客戶保持率市場(chǎng)份額客戶獲得率客戶滿意度概念：使企業(yè)能根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)評(píng)價(jià)方法：

1、企業(yè)在客戶方面所期望達(dá)到的某些績(jī)效而采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)2、分析達(dá)到各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)采取的措施及影響因素衡量客戶價(jià)值顧客維度績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系鏈價(jià)值=產(chǎn)品服務(wù)的特征（價(jià)格、質(zhì)量）+形象+關(guān)系（客戶關(guān)系）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（基礎(chǔ)）1創(chuàng)新流程確認(rèn)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)新產(chǎn)品形成周期

新產(chǎn)品在銷(xiāo)售收入所占比重2經(jīng)營(yíng)流程3售后服務(wù)流程服務(wù)客戶反應(yīng)時(shí)間成本指標(biāo)定義：企業(yè)從輸入原材料和客戶需求到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)應(yīng)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動(dòng)流程。

創(chuàng)新流程：幫助獲得新市場(chǎng)和新客戶，滿足客戶最新的需求

經(jīng)營(yíng)流程：把現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來(lái)并出售給客戶的過(guò)程

售后服務(wù)：提供擔(dān)保和產(chǎn)品維修，退貨等手續(xù)處理，開(kāi)發(fā)票和收款的過(guò)程確認(rèn)客戶需求滿足客戶需求生產(chǎn)和提交產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面（核心）含義：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。意義：為驅(qū)動(dòng)去也學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)和指標(biāo)強(qiáng)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)投資的重要性，以提高員工能力三大范疇：?jiǎn)T工能力：工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率信息系統(tǒng)能力：企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息的收集、加工傳遞和應(yīng)用系統(tǒng)激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作：激勵(lì)員工的積極性和主動(dòng)性營(yíng)造企業(yè)氛圍員工能力技術(shù)基礎(chǔ)框架行動(dòng)氣氛員工滿意度員工保持率員工生產(chǎn)率結(jié)果學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量框架核心衡量指標(biāo)動(dòng)因平衡計(jì)分卡原理流程分析共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（4個(gè)方面）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置反饋調(diào)整BSC管理循環(huán)過(guò)程1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想。2、依據(jù)可具體操作的目標(biāo)分別設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。3、由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。財(cái)務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是內(nèi)部（驅(qū)動(dòng)，長(zhǎng)期）

實(shí)現(xiàn)全面管理企業(yè)的戰(zhàn)略3使得財(cái)務(wù)計(jì)量與非財(cái)務(wù)計(jì)量融為一體2實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績(jī)四個(gè)角度的平衡1將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)4平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo);外部和內(nèi)部計(jì)量，預(yù)期業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因；硬性客觀指標(biāo)與柔性主觀指標(biāo)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化引人平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具財(cái)務(wù)，客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)1、平衡計(jì)分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難建立起來(lái)

非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的一個(gè)主要難題是如何用貨幣形式加以計(jì)量當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整2、平衡計(jì)分卡很難去執(zhí)行，需要較長(zhǎng)時(shí)間大概需要5－6個(gè)月去執(zhí)行再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化01020304將傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱(chēng)為戰(zhàn)略實(shí)施的工具使領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法平衡計(jì)分卡的意義實(shí)施平衡計(jì)分卡的影響因素指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面A要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系B實(shí)施的成本方面C組織與管理系統(tǒng)方面的問(wèn)題

D指標(biāo)不易收集及很難量化結(jié)果與驅(qū)動(dòng)關(guān)系不明顯付出的人力及時(shí)間成本企業(yè)管理層容易忽視戰(zhàn)略與執(zhí)行問(wèn)題平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略連結(jié)原則財(cái)務(wù)指標(biāo)因果關(guān)系業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素必須繼續(xù)重視成果，特別是資本報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)成果每一個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是向企業(yè)傳達(dá)戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系中的一環(huán)應(yīng)該是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略定制的成果和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的適當(dāng)組合無(wú)法付諸行動(dòng)的愿景與戰(zhàn)略A未能銜接資源分配的戰(zhàn)略

B戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋

C未能銜接部門(mén)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)的戰(zhàn)略

D實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙愿景障礙資源配置障礙戰(zhàn)略反饋障礙目標(biāo)整合障礙平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)與實(shí)施01確定衡量結(jié)構(gòu)確定建立高水平平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位確定該單位同其他業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系03選擇和設(shè)計(jì)指標(biāo)核心財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)確定各部分的目標(biāo)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)確定確定各部分以及各指標(biāo)的權(quán)重02建立對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)進(jìn)行第一輪座談總結(jié)會(huì)議第一階段執(zhí)行研討會(huì)公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)04制定實(shí)施計(jì)劃用BSC解釋?xiě)?zhàn)略將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤

BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

平衡計(jì)分卡案例分析一（成功案例）

美孚石油(MobilOil)美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

平衡計(jì)分卡案例分析二（失敗案例）

樂(lè)百氏創(chuàng)辦于1989年，在199年已成為大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，2000年初成為居于世界食品行業(yè)領(lǐng)先地位的法國(guó)萬(wàn)能集團(tuán)在中國(guó)的重要成員。被收購(gòu)后，由于娃哈哈的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，公司的市場(chǎng)份額一直呈現(xiàn)下滑的趨勢(shì)，為此在咨詢公司的建議下引入平衡計(jì)分卡。

執(zhí)行半年后，耗資100多萬(wàn)元的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目結(jié)束，公司重新采用了目標(biāo)管理考核體系經(jīng)驗(yàn)分析：內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，各事業(yè)部缺失協(xié)同。把平衡計(jì)分卡僅用于員工績(jī)效考核員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與能力欠缺成為平衡計(jì)分卡實(shí)施的障礙平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)難以收集平衡計(jì)分卡在政府組織的運(yùn)用顧客以公眾為中心以顧客需求為導(dǎo)向政府是公共服務(wù)的提供者內(nèi)部過(guò)程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)職責(zé)為公眾提供服務(wù)開(kāi)源節(jié)流獲得更多合理收入用于支出提高效率，降低運(yùn)行成本加強(qiáng)對(duì)公眾的服務(wù)注重部門(mén)之間的溝通提高公眾產(chǎn)品的供給質(zhì)量是政府內(nèi)部考察績(jī)效的關(guān)鍵公務(wù)員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)創(chuàng)造吸引優(yōu)秀人才的環(huán)境重塑公共組織的文化績(jī)效管理新型平衡計(jì)分卡企業(yè)戰(zhàn)略員工幸福持續(xù)發(fā)展高效管理穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，將企業(yè)戰(zhàn)略平衡分解成四個(gè)維度，是一種新型的戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理工具持續(xù)發(fā)展制定策劃和措施的基本立足點(diǎn)

（唯一衡量指標(biāo)）高效管理是實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的根本途徑

（以效率的提升為衡量標(biāo)準(zhǔn)）穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)反應(yīng)生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中所作出的績(jī)效

（著眼當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，穩(wěn)定性作為衡量標(biāo)準(zhǔn)）員工幸福是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本保障

（員工的發(fā)展與價(jià)值實(shí)現(xiàn)）顧客維度績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系鏈兩對(duì)關(guān)系1KPI與BSC通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。KPI是指標(biāo)量化考核階段,BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段。EVA與BSCEVA經(jīng)濟(jì)附加值一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來(lái)的新型價(jià)值模型。經(jīng)濟(jì)附加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本VA忽略了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià),只能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行反映。EVA作為企業(yè)價(jià)值衡量的終極標(biāo)準(zhǔn),就如計(jì)分卡上的指南針。實(shí)踐企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主體是人力資源管理部或財(cái)務(wù)部嗎平衡計(jì)分卡為什么是四個(gè)維度呢平衡計(jì)分卡理念存在多目標(biāo)就等于沒(méi)有目標(biāo)嗎平衡計(jì)分卡各維度之間是因果關(guān)系還是相關(guān)關(guān)系中國(guó)運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念的問(wèn)題與思考需要進(jìn)一步討論的問(wèn)題各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重及分值的確定01在政府部門(mén)的具體運(yùn)用及區(qū)別02平衡計(jì)分卡在新時(shí)期的改進(jìn)03結(jié)合實(shí)踐運(yùn)用的新研究方向04平衡計(jì)分卡研究分析參考文獻(xiàn)[1]楊成炎.“EVA綜合平衡計(jì)分卡”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2006,04:74-75+101.[2]魏麗坤.對(duì)中國(guó)平衡計(jì)分卡熱潮的反思[J].開(kāi)發(fā)研究,2005,05:105-107.[3]謝艷紅,徐玖平.戰(zhàn)略績(jī)效考核工具——平衡計(jì)分卡(BSC)[J].商業(yè)研究,2005,09:141-143.[4]余景選,陳忠寶.建立平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)[J].財(cái)經(jīng)論叢(浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)),2001,05:62-65.[5]吳大軍,高榮祥.平衡計(jì)分卡評(píng)說(shuō)[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2001,11:11-14+27.[6]劉曉蘇,武志紅.論我國(guó)政府績(jī)效管理引入平衡計(jì)分卡的障礙及其祛除[J].理論導(dǎo)刊,2008,05:19-22.[7]李湘燕,謝福泉.平衡計(jì)分卡:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的統(tǒng)一[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)-天津財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào),2003,08:49-51.[8]安鴻章,葛峻峰.全方位解析平衡計(jì)分卡[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2004,09:48-52+55.[9]徐家明.新型平衡計(jì)分卡理論初探與應(yīng)用[J].中