企業(yè)調(diào)研(第二講)

崔682596)418352472@第二講企業(yè)業(yè)務(wù)流程調(diào)研認識實際的業(yè)務(wù)流程流程定義和本質(zhì)分析流程架構(gòu)及調(diào)研業(yè)務(wù)流程調(diào)研123沿著流程調(diào)研制度和KPI4案例分析5認識實際的業(yè)務(wù)流程認識實際的業(yè)務(wù)流程認識實際的業(yè)務(wù)流程流程定義和本質(zhì)分析邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA．Champy)對業(yè)務(wù)流程(BusinessProcess)的經(jīng)典定義：我們定義某一組活動為一個業(yè)務(wù)流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。流程是跨崗位流轉(zhuǎn)的活動流，是一組利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動?；顒?活動2活動3崗位1崗位2崗位3輸入輸出A流程流程定義和本質(zhì)分析輸入和輸出的是什么？流：信息流、物流、資金流、人流和能量流（錢學(xué)森）信息流：信息的傳播物流：原材料、產(chǎn)成品資金流：資金的流入和流出。人事流：人員的流動，人員能力的變化。能量流：水、電、氣、熱量。流程與流的區(qū)別。生產(chǎn)企業(yè)的運營流程客戶銷售規(guī)劃研發(fā)庫存生產(chǎn)采購供應(yīng)商庫存產(chǎn)品需求產(chǎn)品物料物料物料銷售訂單或預(yù)測計劃計劃需求訂貨技術(shù)要求設(shè)計工藝設(shè)計工藝設(shè)計工藝產(chǎn)品財務(wù)流程定義和本質(zhì)分析流程定義和本質(zhì)分析輸出=活動（輸入）y=f（x）活動需要制度和考核指標匹配，以保證給定輸入產(chǎn)生可靠的輸出?；顒樱盒枰獣r間和成本的，存在的意義是什么？戰(zhàn)略觀：高層管理者的戰(zhàn)略具體落地為業(yè)務(wù)流程。風(fēng)險管控觀：防范風(fēng)險的發(fā)生。法律和法規(guī)要求、降低了所有權(quán)人的風(fēng)險客戶的價值期望：帶來的收益超過成本。給客戶帶來了更好的服務(wù)或產(chǎn)品，客戶愿意為這個活動支付更高的價錢。流程定義和本質(zhì)分析活動需要制度和考核指標匹配，以保證給定輸入產(chǎn)生可靠的輸出案例：曾經(jīng)與一家卷煙企業(yè)中層管理者溝通中，他提到在卷煙生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)員工嚴重違規(guī)，給公司帶來不小的損失，被公司發(fā)現(xiàn)之后，公司要求對該員工嚴肅處理，但可氣的是，居然找不到處罰的制度依據(jù)，令該公司管理層非常的惱火，企業(yè)制定了如此之多的流程制度，居然對重大風(fēng)險點沒有管控要求與標準。11流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具12流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具組織間戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟投資組合戰(zhàn)略：關(guān)注舊產(chǎn)品，新產(chǎn)品，老客戶，新客戶，老市場，新市場橫向一體化，前向一體化，后向一體化事業(yè)部競爭戰(zhàn)略：差異化成本領(lǐng)先目標聚集功能（職能）戰(zhàn)略核心任務(wù)設(shè)定13流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具戰(zhàn)略解讀問題第一，公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司未來業(yè)務(wù)增長點來自哪里？可以從產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度去分析，對于產(chǎn)品組合戰(zhàn)略要進行重點分析。第二，公司的競爭戰(zhàn)略，公司的核心競爭力是什么？公司差異化的競爭戰(zhàn)略是什么？第三，公司的戰(zhàn)略舉措，為了達成戰(zhàn)略目標，公司的戰(zhàn)略主題是什么？關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是什么？在戰(zhàn)略舉措中要重點關(guān)注核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措、組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、流程變革戰(zhàn)略等。14流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具戰(zhàn)略落地對于流程架構(gòu)的需求問題（1）分析業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略對流程架構(gòu)的需求（2）分析區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對流程架構(gòu)的需求（3）分析客戶發(fā)展戰(zhàn)略對流程架構(gòu)的需求（4）分析行業(yè)價值鏈戰(zhàn)略對流程架構(gòu)的需求（5）分析競爭戰(zhàn)略對流程架構(gòu)的需求（6）分析集團管控模式對流程架構(gòu)的需求（7）分析戰(zhàn)略舉措對流程架構(gòu)的需求15流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具案例分析Y公司是一家創(chuàng)辦二十多年的民營企業(yè)，公司已經(jīng)成為細分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，年銷售額接近10億元，在國內(nèi)市場上遠遠領(lǐng)先于第二、第三名，處于一枝獨秀的地位，在國外也能夠躋身進前五強。Y公司在制造價值鏈環(huán)節(jié)能力突出，成本領(lǐng)先，績效卓越，形成了公司的核心能力，憑借穩(wěn)定、高性能的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)獲得了市場規(guī)模與利潤的絕對領(lǐng)先地位。由于公司所處的細分行業(yè)市場非常小，企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，可以增長的空間不大，海外市場的拓展還有待時日。公司最高管理者有著宏偉的目標追求，不滿足于當前的業(yè)務(wù)規(guī)模，期望能夠通過價值鏈拓展及相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為公司再次騰飛尋找新的增長點。16流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具案例分析其未來三年戰(zhàn)略為：通過加大海外市場開拓，實現(xiàn)老業(yè)務(wù)規(guī)模翻一番，同時在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，為公司發(fā)展提供新的增長點。由于過去公司一直忙于業(yè)務(wù)發(fā)展，而無暇顧及內(nèi)部管理能力提升，已經(jīng)感覺到如果要進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開展產(chǎn)品多元化經(jīng)營，實現(xiàn)集團化運作，管理水平無法支撐的問題非常突出，現(xiàn)有團隊人員的能力無法支撐。17流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具18流程定義和本質(zhì)分析流程：戰(zhàn)略落地的工具海外市場拓展在開發(fā)、營銷、銷售、服務(wù)核心流程領(lǐng)域，需要建立面向海外市場的流程體系。集團管控能力建立適應(yīng)于集團企業(yè)業(yè)務(wù)需要的流程架構(gòu)。理清哪些業(yè)務(wù)流程集團統(tǒng)管，哪些業(yè)務(wù)各公司處理。戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行能力在流程上，企業(yè)需建立從戰(zhàn)略規(guī)劃到閉環(huán)執(zhí)行的端到端戰(zhàn)略管理流程。人才培養(yǎng)能力人才培養(yǎng)流程將為成為戰(zhàn)略級流程，并且要采取精細化管理，提升人才培養(yǎng)的能力與效果。激發(fā)變革創(chuàng)新意識考核方式從過去關(guān)注結(jié)果和成本導(dǎo)向，轉(zhuǎn)為結(jié)果+過程并重。19流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀報銷申請合規(guī)性審核（比如預(yù)算及費用性質(zhì)審查）真實性審核（領(lǐng)導(dǎo)審批及單據(jù)檢查）報銷申請費用報銷流程20流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控現(xiàn)貨現(xiàn)款單點現(xiàn)提21流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀1.客戶下訂單貨品、數(shù)量、價格、交期

非現(xiàn)貨2.撿貨、發(fā)貨和出庫

非現(xiàn)提3.開發(fā)票、催收、收款和記賬

非現(xiàn)款銷售部物流部財務(wù)部企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控22流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀銷售流程參與部門風(fēng)險點1.客戶訂單銷售部1.丟單2.超能力接單3.違背公司價格政策4.客戶超信用賒賬5.不清楚訂單滿足率企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控23流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控銷售流程參與部門風(fēng)險點

7.隨意出庫8.隨意開發(fā)票9.缺乏針對性的催收和收款管理6.隨意發(fā)貨10.業(yè)務(wù)賬與財務(wù)賬不一致2.發(fā)貨和出庫3.開發(fā)票，催收，收款，入賬財務(wù)部物流部24流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控銷售流程風(fēng)險點ERP應(yīng)對策略1.客戶訂單

1.丟單2.超能力接單3.違背公司價格政策4.客戶超信用賒賬5.不清楚訂單滿足率1.訂單連續(xù)編號2.可用量查詢和控制3.價格設(shè)定和控制4.信用設(shè)定和控制25流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控銷售流程風(fēng)險點ERP應(yīng)對策略

6.隨意發(fā)貨7.隨意出庫8.隨意開發(fā)票9.缺乏針對性的催收和收款管理10.業(yè)務(wù)賬與財務(wù)賬不一致6.參照已審核訂單發(fā)貨7.發(fā)貨單自動生成出庫單8.參照發(fā)貨單開發(fā)票9.應(yīng)收往來核銷管理10.財務(wù)業(yè)務(wù)一體化2.發(fā)貨和出庫3.開發(fā)票，催收，收款，入賬26流程定義和本質(zhì)分析流程的風(fēng)險管控觀企業(yè)銷售流程中的風(fēng)險管控27流程定義和本質(zhì)分析流程的客戶價值觀將所有活動區(qū)分為三大類和六小類，三大類是：增值活動、非增值活動和可疑活動。可疑活動具體又包含四種：檢查、輸送、耽擱和存貯。增值活動分為兩大類：一、客戶增值，判斷標準是1、該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能？2.該任務(wù)是否具備競爭優(yōu)勢？（cheap，fast，quality）3.客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？二、業(yè)務(wù)增值，判斷標準為：1.該認為是法律法規(guī)所要求的嗎？2.該任務(wù)是否降低了所有權(quán)人的風(fēng)險？3.該任務(wù)是支持財務(wù)報告要求的嗎？4.如果取消該任務(wù)，流程會中止嗎？流程定義和本質(zhì)分析崗位：活動的操作者，組織的一個維度，根據(jù)顆粒度的不同可以是崗位，可以是部門，或者某個公司。根據(jù)活動和崗位的顆粒度，流程存在不同的顆粒度，因此存在流程的分級體系。流程調(diào)研方法自上而下自下而上基于部門職責(zé)的流程盤點法流程架構(gòu)分級構(gòu)建法流程分級邏輯示意圖基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）開始部門崗位工作任務(wù)窮舉部門現(xiàn)狀流程盤點總成公司現(xiàn)狀流程清單結(jié)束基于部門職責(zé)的流程盤點操作說明基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）部門崗位工作任務(wù)窮舉調(diào)研部門和崗位的工作職責(zé)，窮舉所有的工作職責(zé)，詳細描述工作任務(wù)，主要輸出、重要度和發(fā)生頻次模板見《崗位工作窮舉表》部門崗位崗位職責(zé)工作任務(wù)主要輸出重要度發(fā)生頻次企管部經(jīng)營數(shù)據(jù)分析崗經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析審核數(shù)據(jù)的準確性，跟蹤任務(wù)、預(yù)算達成情況經(jīng)營分析日報高例行優(yōu)化、完善報表結(jié)構(gòu)經(jīng)營分析日報高偶爾數(shù)據(jù)服務(wù)協(xié)調(diào)、指導(dǎo)數(shù)據(jù)服務(wù)組員工的工作

高例行客戶數(shù)據(jù)分析崗客戶服務(wù)分析客戶滿意度調(diào)查客戶滿意度調(diào)查問卷客戶滿意度調(diào)查報告高每季度基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）部門現(xiàn)狀流程盤點在崗位工作職責(zé)調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行部門職責(zé)的流程盤點。理清每種部門職責(zé)所對應(yīng)的流程名，流程走向，前段流程及觸發(fā)事件，后段流程及觸發(fā)事件。模板見《部門現(xiàn)狀流程盤點表》基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）部門現(xiàn)狀流程盤點序號部門職責(zé)子項流程名流程走向前段流程及觸發(fā)事件后段流程及觸發(fā)事件取自部門職責(zé)對職責(zé)項進行拆分1．如果公司已經(jīng)有制度,則直接取制度中的流程名；如果沒有形成文件,則根據(jù)流程內(nèi)容重新命名

2.采用動賓詞組1．描述履行該項職責(zé)的操作步驟。

2.以崗位來劃分活動，一個崗位操作的活動不需拆分，多個崗位操作的活動，需要按崗位拆分。

3.表述方式：活動1（崗位）—活動2（崗位）。前段流程是通過觸發(fā)事件觸發(fā)本段流程啟動的那個流程后段流程是本段流程結(jié)束后觸發(fā)啟動的下個流程示例銷售部銷售管理銷售訂單處理訂單處理流程錄入訂單（業(yè)務(wù)員）審核訂單數(shù)量和可用量（銷售主管）審核訂單價格（銷售主管）客戶訂單接受流程收到客戶訂單客戶信用審核流程銷售訂單主管審核通過基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）VISIO跨職能流程圖基于部門職責(zé)的流程盤點法（自下而上）總成公司現(xiàn)狀流程清單公司流程規(guī)劃執(zhí)行組負責(zé)將各部門現(xiàn)狀流程清單進行匯總整合。整合主要工作為：將太過分散的流程進行合并。將重復(fù)的流程進行歸整，找到流程歸口部門。參照標準的APQC通用流程框架進行初步的分級，即將公司流程清單分成若干個業(yè)務(wù)域：序號一級流程二級流程三級流程四級流程流程走向前段流程后段流程1

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流程架構(gòu)分級構(gòu)建法（自上而下）開始流程架構(gòu)調(diào)研全景流程視圖繪制流程清單整理結(jié)束流程架構(gòu)分級構(gòu)建法盤點操作說明流程架構(gòu)分級構(gòu)建法（自上而下）流程架構(gòu)調(diào)研流程架構(gòu)：支撐公司戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)模式的頂層的流程平臺。公司流程架構(gòu)規(guī)劃邏輯通常有POS與OES兩類POS（plan，operation,support）：適合于大型制造型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品和市場格局較為穩(wěn)定，橫向跨部門協(xié)同能力弱的企業(yè)。OES（operation,enable,support）：適合于項目型運作公司，市場環(huán)境變化快、對市場反應(yīng)要求高的企業(yè)，流程管理成熟度高的企業(yè)。流程架構(gòu)分級構(gòu)建法（自上而下）流程架構(gòu)調(diào)研POS（plan，operation,support）流程架構(gòu)分級構(gòu)建法（自上而下）流程架構(gòu)調(diào)研OES（operation,enable,support）流程架構(gòu)分級構(gòu)建法（自上而下）全景流程視圖調(diào)研由于流程架構(gòu)圖沒有完全表達出流程之間的邏輯關(guān)聯(lián)，對于不熟悉流程全過程業(yè)務(wù)的人員來說，很難理解流程的內(nèi)在邏輯。