第四章領(lǐng)導及激勵

第一節(jié)領(lǐng)導理論一、領(lǐng)導與權(quán)力的關(guān)系

（一）領(lǐng)導的定義：1.領(lǐng)導（動詞屬性Leading）是指領(lǐng)導者利用組織所賦予的職權(quán)和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程,亦稱領(lǐng)導工作。2.領(lǐng)導（名詞屬性leader）是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人,亦稱領(lǐng)導者。3.領(lǐng)導的內(nèi)涵的理解a.領(lǐng)導者必須有下屬或追隨者；b.領(lǐng)導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權(quán)或能力；c.領(lǐng)導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。

管理管理職能的范圍要大于領(lǐng)導職能權(quán)力基礎(chǔ)是合法的、強制性的領(lǐng)導管理職能的一部分權(quán)力基礎(chǔ)可以是合法的、強制性的，也可以是建立在個人影響基礎(chǔ)上的管理與領(lǐng)導的區(qū)別

管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于職位職權(quán)。領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以從一個群體中產(chǎn)生出來，可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。管理者與領(lǐng)導者

想一想:盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權(quán)，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。

管理者應成為領(lǐng)導者

我們應該怎么辦結(jié)論

無論是內(nèi)含還是外延，領(lǐng)導（者）的內(nèi)容比管理（者）都要豐富的多。對某個人而言：可能既是領(lǐng)導者，又是管理者，此被人們稱為精明能干的領(lǐng)導者，例如優(yōu)秀的企業(yè)家或著名的領(lǐng)導人等。只是領(lǐng)導者但不是管理者，此被人們稱為“精神領(lǐng)袖”，如學術(shù)權(quán)威、德高望重的專家等。僅僅是管理者但不具備領(lǐng)導人的素質(zhì)，這種人只憑借位置權(quán)發(fā)號施令，被視為平庸的領(lǐng)導者。管理學探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導者。拓展：美國企業(yè)家群像平均年齡56歲，為企業(yè)服務達23年，擔任現(xiàn)職6.9年，在企業(yè)兼要職3.2個，每周工作60小時，多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè)，大都從事過市場研究，絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的，常利用工作之余到俱樂部活動，生命保險已由公司出錢辦妥，財產(chǎn)有專人代為操心，半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵，日夜擔心的只是一件事，怎樣才能把國內(nèi)外競爭對手擊敗。（二）領(lǐng)導的作用

指揮作用激勵作用協(xié)調(diào)作用指揮——指點迷津、指導工作方法（指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導者幫助組織成員認清環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑）。協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾（指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導者來協(xié)調(diào)部門之間和組織成員之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目標前進）。激勵——排憂解難、鼓舞斗志（指領(lǐng)導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為）思考:

一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊PK一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子觀點:兵熊熊一個,將熊熊一窩!一將無能,累死三軍!“火車頭”精神（三）領(lǐng)導與權(quán)力所謂權(quán)力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力，只有一個人控制了你所期望擁有的事物時，他才擁有對你的權(quán)力。(1)權(quán)力的五種來源獎勵權(quán)法定權(quán)力強制權(quán)感召權(quán)專家權(quán)1)強制權(quán)作用機制強制權(quán)（懲罰權(quán)）：能使人發(fā)生非自愿行為的影響力。心理基礎(chǔ)：懼怕心理—害怕利益或機會被剝奪導致需要受到損害。行為：順從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。適度運用強制權(quán)

1、人只要受到強制，事實上就處于兩難選擇之中：任何一個選擇，都要“被損害”；2、兩害相權(quán)取其輕；3、強制權(quán)有效的條件是：損害1＜損害24、當損害1＞損害2時，強制權(quán)失效；5、強制權(quán)的“度”就是由兩種損害的關(guān)系決定的。順從不順從懲罰違心損害1損害2強制權(quán)度2)獎勵權(quán)作用機制獎勵權(quán)：基于被影響者執(zhí)行命令或者達到工作要求而給其進行獎勵的一種權(quán)力心理基礎(chǔ)：期望心理行為：追隨行為行為目的：獲得獎勵行為績效：就高不就低行為特點：主動、積極。運用獎勵權(quán)領(lǐng)導者獎勵和重用滿足組織目標需要的人獎勵和重用滿足自己情感需要的人關(guān)注組織目標的人追隨善于奉承“拍馬”者追隨理性情感3)法定權(quán)作用機制法定權(quán)：組織內(nèi)各管理職位所固有的、法定的正式的權(quán)力心理基礎(chǔ)：承認心理特點：自然4)專長權(quán)是來自適合本組織需要的專長、特殊技能或知識的一種影響力。信任與佩服5)感召權(quán)主要來自個人的魅力，它是以一個人所擁有的品德和個性的傾慕為基礎(chǔ)的。領(lǐng)袖魅力崇拜、模仿、追隨例：馬丁·路德·金馬丁·路德·金：我有一個夢想(IHaveaDream)1963年8月23日，馬丁·路德·金組織了美國歷史上影響深遠的“自由進軍”運動。他率領(lǐng)一支龐大的游行隊伍向首都華盛頓進軍，為全美國的黑人爭取人權(quán)。他在林肯紀念堂前向25萬人發(fā)表了著名的演說《我有一個夢想》，為反對種族歧視、爭取平等發(fā)出呼號。馬丁·路德·金1964年獲諾貝爾和平獎。1968年4月4日他在田納西州被暗殺。

/resource/ShowArticle.asp?ArticleID=4163MartinLutherKing,JrBornin1929inAtlantaWorkedinachurch；Gavethespeech“IHaveaDream”in1963；Apr.4th,1968,inamotelinMemphis,Tennessee,shotbyaracialistcalledJamesRay；MartinLutherKing’sDay---ThethirdMondayinJanuary領(lǐng)導權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力法定權(quán)強制權(quán)獎賞權(quán)專長權(quán)感召權(quán)看幾幅漫畫加深一下理解吧?。?）權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力的依賴關(guān)系性質(zhì)和程度的差異是由相互關(guān)系中所流動資源的稀缺程度、重要程度和替代性程度的依賴關(guān)系所決定。2、領(lǐng)導者應當正確對待權(quán)力慎重用權(quán)，不可濫用權(quán)力客觀公正用權(quán)例外原則二、傳統(tǒng)的領(lǐng)導理論性格理論階段(20世紀初-30年代）行為理論階段(20世紀40年代-60年代）權(quán)變理論階段(20世紀70年代-）一、領(lǐng)導特性理論

特性理論

側(cè)重研究領(lǐng)導者的性格、品質(zhì)方面的特征，作為描述和預測其領(lǐng)導成效的標準。研究目的

通過研究，區(qū)分領(lǐng)導者與一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領(lǐng)導者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導者和預測其領(lǐng)導有效性的依據(jù)。實際上就是研究怎樣的人才能成為良好的、有效的領(lǐng)導者。

圣雄甘地：他沒有權(quán)勢，沒有爵位，沒有財富。卻有著崇高的威望，被印度人民認為反對英國殖民統(tǒng)治，爭取民族獨立的精神領(lǐng)袖。他采取的斗爭方式十分特別：非暴力，不合作。他身體力行自己的主張，他號召大家抵制英國殖民者的經(jīng)濟侵略，不要購買英國生產(chǎn)的紡織品。于是他就用土紡車，自己動手直接把棉花紡成線。

林肯：1809——1865《解放宣言》20世紀70年代，90年代的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者存在六種特質(zhì)：進取心領(lǐng)導愿望誠實與正直自信智慧工作相關(guān)知識特性理論是研究領(lǐng)導者的個人特性對領(lǐng)導成敗的影響。管理學家們進行了大量的研究，希望發(fā)現(xiàn)領(lǐng)者與非領(lǐng)導者在個性、社會、心理或智力因素方面的差異。但這些研究有很大的局限性：1.盡管在成功的領(lǐng)導者身上已經(jīng)找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的模式。2.氣質(zhì)、體格、知識等因素和有效的領(lǐng)導有關(guān)，但是，這些因素中的絕大多數(shù)又與許多其他環(huán)境因素有關(guān)。3.領(lǐng)導技巧要隨著人在組織中從事的工作類型而變化。4.忽視了下屬的能動性。5.不清楚是領(lǐng)導者的自信導致了成功，還是領(lǐng)導者的成功建立了自信。側(cè)重于研究領(lǐng)導者的風格，把領(lǐng)導者行為劃分為不同的領(lǐng)導類型，分析各類領(lǐng)導的特點、優(yōu)缺點并進行相互比較。

利克特的四種領(lǐng)導基本方式四分圖理論勒溫領(lǐng)導三種領(lǐng)導方式理論領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體管理方格理論

二、行為理論階段1947年李克特（RensisLikert）及其同事試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導者的行為變化而變化。a.工作導向型領(lǐng)導行為：這種領(lǐng)導方式關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。群體任務的完成情況是領(lǐng)導行為的中心。b.員工導向型領(lǐng)導行為：這種領(lǐng)導方式表現(xiàn)為關(guān)心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展是領(lǐng)導者首要考慮的問題。c.員工導向型領(lǐng)導行為與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度相關(guān)，而生產(chǎn)導向型領(lǐng)導行為反之。密執(zhí)安大學的研究

利克特的四種領(lǐng)導基本方式利克特的四種領(lǐng)導基本方式專制—權(quán)威式領(lǐng)導者非常專制開明—權(quán)威式有一定信任和信心協(xié)商式有相當大但并不是完全的信任群體參與式對下屬能完全信任四十年代末期，俄亥俄州立大學的弗萊西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究將領(lǐng)導方式概括為兩個維度,即領(lǐng)導方式的關(guān)懷維度（Consideration）和定規(guī)維度（InitiationofStructure）。a.關(guān)懷維度代表領(lǐng)導者信任和尊重下屬的觀念程度。b.定規(guī)維度代表領(lǐng)導者構(gòu)建任務、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向程度。c.四種基本的領(lǐng)導方式：高關(guān)懷—高定規(guī)、高關(guān)懷—低定規(guī)、低關(guān)懷—高定規(guī)、低關(guān)懷—低定規(guī)。俄亥俄州立大學的研究“四分圖理論”強“關(guān)心人”弱“工作組織”強“工作組織”強“關(guān)心人”弱“關(guān)心人”弱“工作組織”強“工作組織”弱“關(guān)心人”強強弱弱“關(guān)心人”“工作組織”勒溫三種領(lǐng)導方式理論勒溫領(lǐng)導方式的理論描述

放任式領(lǐng)導民主式領(lǐng)導專制式領(lǐng)導領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論以下屬為中心

以領(lǐng)導者為中心

獨裁的參與式自由放任

領(lǐng)導者運用職權(quán)

下屬的自由權(quán)咨詢民主一切決策由領(lǐng)導者作出并向下屬宣布領(lǐng)導者向下屬“推銷”其決策領(lǐng)導者提出決策方案并向下屬征求意見領(lǐng)導者提出決策草案供下屬討論修改領(lǐng)導者提出問題向下屬征求意見再做決策領(lǐng)導者提出限制條件由集體決策領(lǐng)導者允許下屬在規(guī)定的條件下自由行動強強弱弱“關(guān)心人”關(guān)心生產(chǎn)1234567891 2 3 45 6 7 8 9(1,9)(1,1)(5,5)(9,9)(9,1)管理方格理論俱樂部式的管理放任式管理中間道路式管理任務式管理團隊式的管理側(cè)重于研究領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認為：某一具體領(lǐng)導方式并不是到處都使用，領(lǐng)導的行為若有效，必須隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化。菲德勒隨機制宜領(lǐng)導理論赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導理論路徑-目標理論領(lǐng)導者參與模型

三、權(quán)變理論階段

(1)權(quán)變理論權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化?？梢杂霉絹肀硎具@一觀點：s=f（L，F(xiàn)，E）

s代表領(lǐng)導方式，L代表領(lǐng)導者的特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境,即領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導者特征主要是指領(lǐng)導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論認為任何領(lǐng)導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。a.三種權(quán)變因素：①職位權(quán)力的大?。虎谌蝿战Y(jié)構(gòu)是否明確；③上下級關(guān)系（下屬樂于追隨的程度）。b.一種分析模式：LPC（最不喜歡的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。該量表主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領(lǐng)導者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被認為慣于命令和指揮，是只關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導（低LPC型領(lǐng)導方式）；如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注重人際關(guān)系和個人聲望，是以人為主的領(lǐng)導。（高LPC型領(lǐng)導方式）費德勒模型

費德勒的LPC模式舒適的友好的抵制的有益的不熱心的嚴格的疏遠的冷淡的合作的支持的厭煩的好爭論的自我承認的有效的沮喪的開放的不舒服的不友善的接受的挫敗的熱心的不嚴格的緊密的溫暖的不合作的敵對的有趣的和諧的猶猶豫豫的無效的高興的警戒的.................................................................................................................................….............................................................................…............................87654321.............................................................................................................................................................................................根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領(lǐng)導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差,他將首先保證完成任務,環(huán)境改善后，任務能夠較好地完成，這時其目標將是搞好人際關(guān)系。高LPC型領(lǐng)導正好相反。低LPC型領(lǐng)導高LPC型領(lǐng)導領(lǐng)導低目標領(lǐng)導高目標工作工作環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系人際關(guān)系工作關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復雜復雜簡單簡單復雜復雜職位權(quán)力強強弱弱強弱強弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ環(huán)境好中等差領(lǐng)導目標高不明確低低LPC領(lǐng)導人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPCc.菲德勒模型（附）八種環(huán)境狀況對應的領(lǐng)導方式工作人際關(guān)系工作領(lǐng)導首要目標低LPC型領(lǐng)導方式高LPC型領(lǐng)導方式不利一般有利環(huán)境有利性87654321環(huán)境類型弱強弱強弱強弱強職位權(quán)力不明確明確不明確明確任務結(jié)構(gòu)壞好上下級關(guān)系低高任務行為高關(guān)系行為低任務高關(guān)系高任務高關(guān)系低任務低關(guān)系高任務低關(guān)系低高下屬成熟度赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導理論授權(quán)式參與式說服式命令式美管理學家羅伯特.豪斯指導型領(lǐng)導支持型領(lǐng)導參與型領(lǐng)導成就導向型領(lǐng)導路徑-目標理論目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.House）發(fā)展的一種權(quán)變理論。該理論認為：領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。“目標—路徑”的概念來自于這樣的觀念：

有效領(lǐng)導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。領(lǐng)導者行為的激勵作用表現(xiàn)在：a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。指導型支持型參與型成就導向型下屬的特點環(huán)境因素工作績效工作滿足度領(lǐng)導者行為情景變量最終目標取決于導致a.四種領(lǐng)導者行為①指導型領(lǐng)導方式：明確任務并給予具體指導，類同于定規(guī)維度；②支持型領(lǐng)導方式：更多地表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷，類同于關(guān)懷維度；③參與型領(lǐng)導方式：在決策時詢問并評價下屬的意見和建議，允許其參與決策；④成就導向型領(lǐng)導方式：設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮最佳水平。

豪斯認為同一領(lǐng)導者可以根據(jù)情景不同表現(xiàn)出任一種領(lǐng)導方式。b.兩類情景變量①環(huán)境因素：任務結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體②下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和知覺能力控制點是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認識程度。分為內(nèi)向控制點和外向控制點內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而非環(huán)境控制未來的觀念外向控制點則是說明個體把自我行為的結(jié)果歸于環(huán)境影響的觀念。c.大量的范式相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領(lǐng)導產(chǎn)生更高的滿意度。當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領(lǐng)導導致員工高績效和高滿意度。指導型領(lǐng)導不太適合于知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導性行為內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領(lǐng)導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期美管理學家弗羅姆和耶頓提出

根據(jù)不同的情境調(diào)整自己的領(lǐng)導風格領(lǐng)導者參與模型看幾幅漫畫輕松一下吧第七章激勵理論管理箴言如果管理者希望他們的員工付出最大的工作努力，就應該調(diào)整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。最好的想法，最有創(chuàng)見的建議，最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實現(xiàn)。——斯蒂芬·P··羅賓漁夫、蛇和青蛙

一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院螅菞l蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……管理啟示激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導，并讓他們做好。一、動機與激勵（一）激勵的含義影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程人們對某種目標的渴求和欲望誘發(fā)、活躍、推動、指導和引導行為指向一定目標的心理過程激勵

需要

動機

可以從以下三個方面來理解激勵：（1）激勵是一個過程。人的很多的行為都是在某種動機的推動下完成的。對人的行為的激勵，實質(zhì)上就是通過采用能滿足人需要的誘因條件，引起行為動機，從而推動人采取相應的行為，以實現(xiàn)目標，然后再根據(jù)人們新的需要設(shè)置誘因，如此循環(huán)往復。（2）激勵過程受內(nèi)外因素的制約。各種管理措施，應與被激勵者的需要、理想、價值觀和責任感等內(nèi)在的因素想吻合，才能產(chǎn)生較強的合力，從而激發(fā)和強化工作動機，否則不會產(chǎn)生激勵作用。（3）激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。小資料：員工被激勵的程度與其工作績效密切相關(guān)。實踐證明，經(jīng)過激勵的工作行為與未經(jīng)激勵的行為，其工作效果大不相同，激勵能夠使員工充分發(fā)揮其能力，實現(xiàn)工作的高質(zhì)量和高效率。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士通過對員工激勵的研究發(fā)現(xiàn)，在計時工資制下，一個人若沒有受到激勵，僅能發(fā)揮其能力的20—30%；如果受到正確而充分的激勵，其能力就能發(fā)揮到80—90%，甚至更高。由此他得出一個公式：工作績效=能力×動機激發(fā)。這就是說，在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決于激勵程度的高低。激勵程度越高，工作績效越大；反之，激勵程度越低，工作績效就越小。需要的管理學意義員工個人的需要：生存和發(fā)展、心理、自我價值實現(xiàn)的需要領(lǐng)導者的需要：對制度權(quán)力的渴望，實現(xiàn)自我價值的意愿從領(lǐng)導方式看，需要是領(lǐng)導者指揮下屬的行為基礎(chǔ)。領(lǐng)導的目的是通過他人的活動或投入，實現(xiàn)組織的目標，個人目標緣組織目標的實現(xiàn)而得以實現(xiàn)激勵的對象是組織范圍內(nèi)的員工或領(lǐng)導對象人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為是過程是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因內(nèi)因：人的認知知識（需求、價值觀、行為準則、對行為對象的認知等）外因：自然環(huán)境和社會環(huán)境

自然環(huán)境包括氣候、水土、陽光、空氣、自然資源

社會環(huán)境包括社會制度、勞動條件、經(jīng)濟地位、文化條件等——激勵的過程需要滿足反饋動機行為目標沒有滿足引發(fā)緊張優(yōu)勢動機導致達到需要、動機與行為的關(guān)系

激勵模式期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望效價激勵產(chǎn)生新的需求未滿足需要滿足——激勵方式1.物質(zhì)性激勵物質(zhì)性激勵的作用來自于人們生存的基本需要，而每個人都有這種需要，因此物質(zhì)性激勵產(chǎn)生的動力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動的力量。物質(zhì)性激勵所產(chǎn)生的激勵作用是邊際遞減的。2.精神性激勵精神性激勵來自于對高級生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵方式。3.競爭性激勵競爭性激勵來自于外界的壓力，行為者被動接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵，而前兩者是拉力激勵。（二）激勵假設(shè)麥克雷戈：人性假設(shè)與管理方式道格拉斯·麥克雷戈(DouglasMcGregor)，美國行為科學家管理方式與人性假設(shè)相關(guān)管理者根據(jù)不同的人性假設(shè)采用不同方式組織、控制、激勵屬下X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求人性假設(shè)：X理論vs.Y理論管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對人的尊重強調(diào)嚴密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從管理方式：Y理論管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實行自我控制、參與管理和決策簡評X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端“社會人”假設(shè)

梅奧通過霍桑試驗提出來的

影響人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求

個人自我實現(xiàn)的要求和組織目標的要求之間并不是對立的、矛盾的工作對于人來說是一種滿足“自我實現(xiàn)人”假設(shè)嚴格的控制和處罰，并不是使人們努力達到組織目標的惟一手段，它甚至妨礙了個人的發(fā)展和成熟大多數(shù)人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性“復雜人”假設(shè)

不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)

人的很多需要是在后天的環(huán)境影響下形成的

人對不同的組織或組織的不同部門會有不同的需要

一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關(guān)鍵在于該組織的狀況是否同他的需要結(jié)構(gòu)相一致

由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產(chǎn)生不同的反應

二內(nèi)容激勵理論（一）需要層次理論1、需要層次理論馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論將人的需要分成五個層次：《激勵與個性》1954自我實現(xiàn)尊重社交安全生理需要的層次性多樣性潛在性可變性亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點：a.人人都有需要；某層需要獲得滿足后,另一層需要才出現(xiàn)b.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用需要層次論的理論要點：a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍b.安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害?，F(xiàn)在的安全需要：社會生活各方面的保障未來的安全需要：未來工作、生活等的保障c.社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要d.尊重的需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感

外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重e.自我實現(xiàn)的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。表現(xiàn)為勝任感和成就感需要層次理論

自我實現(xiàn)尊重需要社會需要安全需要生理需要（二）雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論

[美]心理學家弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀50年代后期）:保健因素和激勵因素

保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、薪制、同事關(guān)系、個人生活、地位、保障、與下屬的關(guān)系

激勵因素：成就、承認、工作本身（價值、挑戰(zhàn)性）、責任心、晉升成長保健因素沒有不滿意

不滿意激勵因素滿意沒有滿意赫茨伯格的“雙因素理論”保健因素激勵因素高高工作滿意度工作滿意度0監(jiān)督的質(zhì)量薪水和收益公司政策工作條件與他人的關(guān)系安全和地位成就認可工作本身責任提高成長關(guān)系需要成長需要存在需要ERG理論阿爾德弗的ERG理論（三）ERG理論阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展理論”

人的需要歸結(jié)為生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長（Growth），簡稱為“ERG理論”

ERG理論和需要層次理論比較

需要層次理論ERG理論生理需要生存需要安全（對物的）需要安全（對人的）需要社交需要相互關(guān)系需要尊重（受之于他人）需要尊重（自己確認的）需要發(fā)展需要自我實現(xiàn)需要

（四）麥克萊蘭德

后天需要理論(AcquiredNeedsTheory)由美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭(DavidMcClelland)提出的。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗能夠?qū)W習的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。麥克利蘭的成就需要理論成就需要理論成就需要合群需要權(quán)利需要成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人依附的需要：渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威（社交的需要）有強烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風險。有強烈的成就感需要的人但沒有強烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務的本身而獲得滿足有強烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解有強烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足TheTheoryofNeedsDavidMcClellandNeedforAchievement(nAch)NeedforPower(nPow)NeedforAffiliation(nAff)成就需要理論麥克利蘭成就需要(nAch)權(quán)力需要(nPow)交往需要(nAff)三、過程激勵理論內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點——人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并指導某種行為去實現(xiàn)目標。而過程型是在內(nèi)容型激勵理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，這類理論從人的動機產(chǎn)生到行為反應這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機與行為發(fā)生作用，其主要任務是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達到預測和控制人的行為的目的。（一）期望理論

激勵力（M）＝效價（V）×期望概率（E）激勵力——指一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的程度效價——指一個人對行動的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。結(jié)果對個人越是重要，效價值越接近于+1；結(jié)果對個人無關(guān)緊要、是無所謂的事，效價值就接近于0；個人很不希望發(fā)生而要盡力避免的結(jié)果，其效價值就接近于-1期望值——指個人對行動會導致某一預期結(jié)果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。

期望理論期望理論是由美國心理學家維克多?弗魯姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理論基礎(chǔ)期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。基本期望模型（1）期望理論的表達式

a.激勵力=效價×期望值M=V×E激勵力M:是調(diào)動人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:是績效評價的簡稱，是指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。b.效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低C.期望理論的激勵效果工作水平能力接近能力強能力差基本期望模型努力工作績效被群體認可增加薪金工作保障晉升期望值努力工作將導致出色績效的可能程度關(guān)聯(lián)性出色的績效與將要獲得的結(jié)果之間的關(guān)系結(jié)果注：關(guān)聯(lián)性是期望理論的第三個關(guān)鍵變量，是指績效和后果之間的關(guān)系。其數(shù)值在-1～1之間。期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。我們以一個簡單的例子來說明效價期望值與激勵力之間的關(guān)系。

一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標是1000萬的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激勵力。效價——銷售員可能的反應是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭??！”B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”期望值——他可能的反應是：A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的?！盉．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”激勵力——他可能的反映是：A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力’?！眴⑹荆涸诶又形覀兛梢院苊黠@地看到，效價和期望值越高（在所有A的情況下），則對人的激勵力越強；而反之（在所有B的情況下），則對人的激勵力越弱。從中至少可以得到以下兩點啟示：一是要有效地進行激勵就必須提高活動結(jié)果的效價，要提高效價就必須使活動結(jié)果能滿足個人最迫切的需要。二是要注意目標實現(xiàn)的期望值，即組織目標實現(xiàn)的概率不宜過低，以免讓個人失去信心，當然也不宜過高，過高則會影響激勵工作本身的意義。（二）公平理論比較比率*員工的感覺報酬A投入A報酬A投入A報酬A投入A報酬B投入B報酬B投入B報酬B投入B<=>不公平(低報酬)公平不公平(過度報酬)*A是雇員,B是相關(guān)參照對象.

公平理論是美國心理學家史坦斯?亞當斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦稱社會比較理論。1.基本觀點

人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。比較過程和結(jié)果a.比較過程結(jié)果/投入=結(jié)果/投入

結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IXOP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報酬的感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比