第七章-組織結構設計

第七章組織結構設計二.組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書?！堵殑照f明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內容、職責與權力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。3.組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則人事部生產部研發(fā)部財務部財務部：統(tǒng)計科會計科審計科劃分部門的原則總的原則----遵循分工與協(xié)作原則具體原則---1力求維持最少部門2組織結構應具有彈性3確保目標的實現(xiàn)4各部門任務的分配應平衡，避免忙閑不均5檢查職務和業(yè)務部門分設職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組A項目小組A項目小組總經理矩陣制組織結構★矩陣組織結構(非長期固定性組織)特點:在直線制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;雙重領導

P180P108P179P180-181廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確缺陷:領導要求高職能制組織結構事業(yè)部制組織結構(斯隆模型;)案例分析浪濤公司是一家成立于1990年的生產經營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質的服務，其產品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經不能適應該公司內外環(huán)境變化的需要。

公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā)等構成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產品的多樣性對公司的組織結構提出了新的要求。舊的組織結構嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。

因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產品種類將公司分成8個獨立經營的分公司，每一個分公司對各自經營的產品負有全部責任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。

于是，總裁董剛又下令收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。然而，職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法。【問題】1.浪濤公司組織結構調整前的組織結構是（）A.直線制B.職能制C.矩陣制D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產品多樣性需求重組后的組織結構是（）A.直線制B.事業(yè)部制C.職能制D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點為（）A.統(tǒng)一決策、分散經營B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（）A.他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結構進行調整B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控C.他的分權和組織結構調整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（）A.產品部門化B.地區(qū)部門化C.顧客部門化C.業(yè)務部門化6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（）A.沒有考慮矩陣結構等組織結構B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題C.根本就不應該設立獨立的分公司D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經理進行廣泛的溝通7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經理的某些職權，這是行使了（）A.直線職權B.參謀職權C.職能職權D.個人職權8.你認為本案例最能說明的管理原則是（）A.管理幅度原則B.指揮鏈原則C.集權與分權相結合的原則D.權責對等原則9.公司總裁決定收回分公司經理的一些職權，強調以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（）A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術決策D.業(yè)務決策10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議?！緟⒖即鸢浮?.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B10.分析要點:（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權