合成版(專題篇)

黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第12章危機(jī)溝通本章學(xué)習(xí)要求本章基本要點(diǎn)

危機(jī)管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)企業(yè)危機(jī)的基本類型從危機(jī)識(shí)別、危機(jī)預(yù)防、危機(jī)溝通、危機(jī)管理來應(yīng)對企業(yè)危機(jī)引導(dǎo)案例：王石捐款門給我們什么啟示？事件概述—起因四川地震發(fā)生當(dāng)天，萬科集團(tuán)總部向?yàn)?zāi)區(qū)人民捐款人民幣200萬元。網(wǎng)友一致認(rèn)為萬科做為年收入幾百億的企業(yè)，捐得太少。王石在博客上貼出博文《畢竟，生命是第一位的》，回應(yīng)了網(wǎng)友這一質(zhì)疑。

王石說，“對捐出的款項(xiàng)超過1000萬的企業(yè)，我當(dāng)然表示敬佩。但作為董事長，我認(rèn)為萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會(huì)授權(quán)的最大單項(xiàng)捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個(gè)金額，我仍認(rèn)為200萬是個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)額。中國是個(gè)災(zāi)害頻發(fā)的國家，賑災(zāi)慈善活動(dòng)是個(gè)常態(tài)，企業(yè)的捐贈(zèng)活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。萬科對集團(tuán)內(nèi)部慈善的募捐活動(dòng)中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要慈善成為負(fù)擔(dān)?！笔录攀觥?jīng)過一石激起千層浪，萬科和王石在災(zāi)后一直受到一些網(wǎng)友指責(zé)。昨日，王石在接受采訪時(shí)一改在博客中的態(tài)度，三致歉意?！拔覍懩瞧恼聲r(shí)，并不清楚這次受災(zāi)如此嚴(yán)重，幾天來一直在反省，那個(gè)時(shí)間那樣說的確不合適，心里感到不安，這篇文章引起網(wǎng)友對抗災(zāi)分心我道歉，給萬科人帶來壓力我道歉，影響萬科的形象我也要道歉?！?/p>

事件概述—結(jié)果“捐款門”事件對王石個(gè)人以及萬科的負(fù)面影響也暫時(shí)難以預(yù)料……一直以來,有“好公民”之稱的萬科董事長王石在中國地產(chǎn)界享有很高聲譽(yù),他領(lǐng)導(dǎo)的萬科連續(xù)多年被評為“中國最佳企業(yè)公民”。然而，因?yàn)榻o地震災(zāi)區(qū)捐款事件，王石和萬科站在了輿論的風(fēng)口浪尖上，幾乎成為眾矢之的。聲聲質(zhì)疑，步步回應(yīng)，王石和萬科完全處在被動(dòng)境地。

討論與分析王石帶給我們的教訓(xùn)：

——網(wǎng)絡(luò)背景下企業(yè)家溝通的風(fēng)險(xiǎn)——在危機(jī)溝通發(fā)生時(shí)的策略設(shè)計(jì)——公眾性人物與普通人物的區(qū)隔——企業(yè)家個(gè)體與組織代言的區(qū)隔——理性溝通與非理性溝通的區(qū)隔——組織內(nèi)溝通與公眾溝通的區(qū)隔——……1什么是危機(jī)

從“引題”和案例12.1中了解引發(fā)企業(yè)危機(jī)的過程及其負(fù)面影響

某一事件發(fā)展成危機(jī)的特征：（1）該事件對企業(yè)造成威脅；（2）如果企業(yè)沒有采取行動(dòng)，局面會(huì)惡化且無法挽回；（3）該事件具有突發(fā)性

危機(jī)是一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及造成巨大的傷害。（巴頓）危機(jī)是對一個(gè)組織、公司及其產(chǎn)品或聲譽(yù)等產(chǎn)生潛在負(fù)面影響的事件。（班克思）危機(jī)是一個(gè)對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。（里賓杰）

……結(jié)論：危機(jī)是一個(gè)情景性很強(qiáng)的概念，目前沒有統(tǒng)一定義加以概括危機(jī)的定義人力資源危機(jī)產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)財(cái)務(wù)危機(jī)安全事故與公共危機(jī)2危機(jī)的類型案例討論(P288)1、李開復(fù)跳槽的主要原因是什么？2、李開復(fù)跳槽對微軟的影響？主要表現(xiàn)形式中高層管理人員的意外離職建議企業(yè)平時(shí)應(yīng)注重中高層管理人員接班人的培養(yǎng)人力資源危機(jī)中芯國際COO楊士寧辭職內(nèi)斗“兩敗俱傷”

中芯國際（00981.HK）內(nèi)部高管內(nèi)斗，終于以兩方團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人辭職了結(jié)。昨天傍晚，該公司在港交所發(fā)布公告稱，首席運(yùn)營官楊士寧將辭去現(xiàn)職，9月5日起生效?！八现芤呀?jīng)提交了辭呈。”消息人士對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》透露。這是繼7月中旬前任總裁兼CEO王寧國辭職后，矛盾另一方的出局。本月初，中芯董事會(huì)將華虹NECCEO邱慈云挖來擔(dān)任CEO與總裁，由于邱慈云屬于老中芯，他的到來，基本消除了原本有望成為接班人的楊士寧的升遷之路。楊士寧離職，中芯國際內(nèi)部高管的矛盾短期有望平息，但可能沖擊中芯研發(fā)體系。過去一年，楊士寧身兼COO與CTO，并于去年提出了5年實(shí)現(xiàn)技術(shù)三級(jí)跳計(jì)劃，眼下正處于關(guān)鍵期。上述人士對本報(bào)透露，該計(jì)劃許多方面早已落空，楊的辭職不會(huì)沖擊新的研發(fā)體系。

但楊士寧的辭職可能會(huì)動(dòng)搖支持他的派系軍心，引發(fā)新的團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩。中芯國際董事會(huì)顯然可能意識(shí)到潛在危機(jī)，已暗中持續(xù)軟化應(yīng)對。內(nèi)部員工當(dāng)時(shí)對本報(bào)透露，新任總裁兼CEO邱慈云對全體員工講話強(qiáng)調(diào)了“團(tuán)結(jié)穩(wěn)定”的信息，并宣稱將帶領(lǐng)中芯國際創(chuàng)造“第二個(gè)輝煌”。盡管如此，也難掩其內(nèi)部運(yùn)營慘淡局面。中芯國際今年第二季財(cái)報(bào)顯示，營收為3.524億美元，同比下降5.9%，凈虧380萬美元。中芯CFO曾宗琳預(yù)計(jì)第三季度業(yè)務(wù)仍較為疲弱。邱慈云表示，年初公司曾加大資本支出，擴(kuò)大產(chǎn)能，但因部分客戶計(jì)劃出現(xiàn)變化，“遭受了出乎意料的影響”。如要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，開工率要達(dá)到85%~90%，但目前不樂觀，因此下半年沒有新增開支的計(jì)劃。案例討論1、簡要評述寶潔公司對護(hù)舒寶風(fēng)波處理情況(P289)2、如果發(fā)生類似的危機(jī)，您認(rèn)為如何處理比較有效？可能的應(yīng)對措施1、立即根據(jù)實(shí)際情況制定處理方案；2、視媒體和公眾的反應(yīng)再制定應(yīng)對方案；3、按照現(xiàn)行處理機(jī)制處理建議：處理危機(jī)，“兵貴神速”！產(chǎn)品/服務(wù)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)表現(xiàn)形式：東方通信的危機(jī)，“成也蕭何，敗也蕭何”(P290)產(chǎn)生原因：領(lǐng)導(dǎo)人有領(lǐng)導(dǎo)力的生命周期，隨著企業(yè)的不斷成長，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的能力、精力、知識(shí)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不適應(yīng)。建議：將接班人計(jì)劃納入管理體系中四種危機(jī)因素的相互作用

3危機(jī)的識(shí)別與預(yù)防供求關(guān)系沖突日益提高的機(jī)器復(fù)雜性日益增強(qiáng)的極限競爭市場環(huán)境使用者認(rèn)知能力的局限日益緊張的利益相關(guān)者商業(yè)策略沖突危機(jī)：變態(tài)、失控人機(jī)互動(dòng)沖突市場環(huán)境沖突危機(jī)的預(yù)防

措施1、審視弱點(diǎn)；2、建立危機(jī)處理委員會(huì)；3、建立盟友關(guān)系；4、制定完整的危機(jī)處理計(jì)劃；5、排練、排練、排練

討論

小天鵝“末日管理”的精髓(P293)危機(jī)溝通是指個(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑。涵義1、手段：溝通；2、目的：解決危機(jī)；3、危機(jī)溝通是一連串行為和過程有效危機(jī)溝通作用：降低企業(yè)危機(jī)的沖擊，并存在化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)甚至商機(jī)的可能。危機(jī)溝通既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)4危機(jī)溝通媒體溝通“三T法則”1、以我為主提供情況2、提供全部情況3、盡快提供情況討論以“肯德基自曝炸雞秘訣”案例為例(P298)，談?wù)劽襟w溝通“三T法則”的具體應(yīng)用5危機(jī)管理危機(jī)管理六階段：第一階段：危機(jī)的避免第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備第三階段：危機(jī)的確認(rèn)第四階段：危機(jī)的控制第五階段：危機(jī)的解決第六階段：從危機(jī)中獲利危機(jī)的避免目的消除危機(jī)可能爆發(fā)的隱患和潛在因素措施1、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)；2、成立危機(jī)管理小組；3、編寫危機(jī)管理培訓(xùn)課程并模擬訓(xùn)練；4、保持與政府、媒體和行業(yè)協(xié)會(huì)的良好溝通危機(jī)管理的準(zhǔn)備目的：“未雨綢繆“原則：做最壞的打算朝著最好的方向努力

最壞的打算，即指做好應(yīng)付最壞現(xiàn)象出現(xiàn)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作措施：制定應(yīng)急預(yù)案和行動(dòng)計(jì)劃；進(jìn)行各類演練危機(jī)的確認(rèn)任務(wù)：確認(rèn)預(yù)想的危機(jī)是否是真的危機(jī)建議：1、尋找危機(jī)發(fā)生的相關(guān)蛛絲馬跡2、多聽取公司各個(gè)層次和級(jí)別人士的看法討論：1、1994年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機(jī)原因？2、如何避免這種情況的發(fā)生？

危機(jī)的控制原則：大范圍統(tǒng)籌，確定工作的優(yōu)先次序措施：1、設(shè)立專職人員從事危機(jī)控制工作；2、制定一人最為公司的特定發(fā)言人；3、及時(shí)向公司組織成員通報(bào)信息；

企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)利益，在危機(jī)控制時(shí)應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不是公司的短期利益。

危機(jī)的解決速度：最快的速度態(tài)度：積極、誠懇、負(fù)責(zé)任應(yīng)變力：靈活多樣的措施，技巧性的策劃危機(jī)管理小組特點(diǎn)：常設(shè)性目的：系統(tǒng)的情報(bào)搜集和管理危機(jī)資訊，使企業(yè)危機(jī)防患于未然或者使危機(jī)損失最小化成員構(gòu)成：多部門、多學(xué)科人員重新編組和整合職責(zé)：危機(jī)處理的目標(biāo)設(shè)定、危機(jī)偵察和分析、危機(jī)辨別、危機(jī)評估、危機(jī)預(yù)防、危機(jī)解決及危機(jī)恢復(fù)

成功危機(jī)溝通案例：中美史克“PPA事件”(P303)失敗危機(jī)溝通案例：三菱帕杰羅危機(jī)(P307)討論問題1、分析中美史克公司成功化解危機(jī)的原因2、分析三菱帕杰羅危機(jī)處理過程中的敗筆3、通過危機(jī)溝通正反兩個(gè)實(shí)例的對比，給您的啟示是什么？6實(shí)例剖析情景討論假設(shè)你是一位年輕的創(chuàng)業(yè)者，正在創(chuàng)辦一家互聯(lián)網(wǎng)公司。你已經(jīng)從各位私人投資者那里募集到200萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，現(xiàn)在需要找銀行申請最終的600萬美元貸款，以便能使公司正式創(chuàng)立。在一次與銀行承諾人的商談中，他們要求你用兩頁紙的篇幅來概括公司可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并列出在公司前六個(gè)月內(nèi)你將采取什么措施降低公司遭受這些風(fēng)險(xiǎn)的概率?？紤]一下所有可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，然后設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)防御計(jì)劃。每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)中最具威脅的因素是什么？你將采取什么措施避免這些不利因素的發(fā)生？案例分析案例：三鹿之死（P312）討論問題本案例中出現(xiàn)了幾次危機(jī)觸發(fā)點(diǎn)？這些觸發(fā)點(diǎn)對整個(gè)事件的影響程度如何？試著論述問題奶粉事件從初現(xiàn)、發(fā)展、激化直至三鹿崩潰的各典型階段，三鹿采取了怎樣的溝通措施，這些措施是如何一步步將三鹿引向崩潰邊緣。試圖從本案例中分析出溝通危機(jī)的類型，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何去識(shí)別溝通危機(jī)？你認(rèn)為危機(jī)溝通過程中，應(yīng)該如何根據(jù)不同的溝通對象，從溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通信息等方面采取靈活有效的溝通策略？從三鹿事件這個(gè)教訓(xùn)中，請你為企業(yè)設(shè)計(jì)一套危機(jī)溝通的應(yīng)對方案、溝通機(jī)制。

黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第13章跨文化溝通本章學(xué)習(xí)要求本章基本要點(diǎn)了解文化的內(nèi)涵、層次與差異掌握跨文化溝通的基本技能用文化觀念分析溝通問題

“引題”啟示:——掌握與不同文化溝通的技巧案例13.2的啟示：

——溝通在跨文化管理中的重要性學(xué)會(huì)跨文化溝通

文化的多種定義：

——被一個(gè)群體的人共享的價(jià)值觀念系統(tǒng)

——人為創(chuàng)造的、被他人認(rèn)可的觀念，給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界有意義的環(huán)境，并由上一代傳遞給下一代

——某一群體解決問題和環(huán)節(jié)困境所采用的途徑和方法

——由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神財(cái)富

文化的特點(diǎn)：

(1)群體共享

(2)

客觀顯性或主觀隱性

(3)

對群體中的人產(chǎn)生影響

(4)

代代相傳，但變化緩慢1什么是文化中層文化：社會(huì)規(guī)范和價(jià)值觀如：國家獨(dú)特的社會(huì)規(guī)范

表層文化：外在直觀的事物如：服裝、音樂、建筑（P318例子）核心層文化：存在的基本假設(shè)文化層次論個(gè)人主義與集體主義（P319）高語境與低語境權(quán)力距離長期-短期導(dǎo)向時(shí)間：直線式、變通式還是輪回式？

2文化維度的差異▲關(guān)鍵的單位是個(gè)人▲空間和隱私都很重要

▲溝通傾向于直接、明確和個(gè)人化

▲商業(yè)是交易且競爭性的

▲關(guān)鍵的單位是群體

▲空間和隱私都沒有關(guān)系重要

▲溝通是直覺式的、復(fù)雜的和根據(jù)印象進(jìn)行的

▲商業(yè)是相互關(guān)聯(lián)的、相互協(xié)作的

個(gè)人主義集體主義代表國家：北美、大多數(shù)西歐和北歐國家以及澳大利亞、新西蘭等代表國家：亞洲、非洲、中東地區(qū)、中南美洲以及太平洋島嶼地區(qū)

個(gè)人主義vs集體主義個(gè)人主義文化和集體主義文化之間的差異

個(gè)人主義文化集體主義文化交易導(dǎo)向（關(guān)注結(jié)果）關(guān)系導(dǎo)向（關(guān)注過程）短期收益長期發(fā)展強(qiáng)調(diào)內(nèi)容（事實(shí)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）強(qiáng)調(diào)情境（經(jīng)驗(yàn)、直覺、關(guān)系）依賴于直線式的推理依賴于迂回式的推理獨(dú)立相互依賴競爭、決策驅(qū)動(dòng)合作、一致同意直接、明確的溝通間接、迂回的溝通個(gè)人職責(zé)保護(hù)“面子”私人辦公室開放型的辦公室布置直線式的時(shí)間，缺乏耐心可變通的時(shí)間，充滿耐心高情境文化：——強(qiáng)調(diào)溝通所在的情境，非常注意含糊的、非言語信息；——亞洲、阿拉伯和地中海地區(qū)的文化都位于連續(xù)體的高情境一端低情境文化：

——不強(qiáng)調(diào)溝通的情境，依賴于明確的言語溝通；——美國、德國、瑞士和斯堪的納維亞地區(qū)的文化都位于低情境的一端高情境vs低情境

高語境與低語境文化關(guān)于溝通的觀點(diǎn)高語境文化低語境文化

（如日本、沙特）（德國、北美）溝通策略偏好間接、禮貌、含糊直接、沖突、清楚對語言的依賴程度弱強(qiáng)對語言符號(hào)的依賴程度強(qiáng)弱關(guān)系的重要性強(qiáng)弱書面語的重要性弱強(qiáng)書面協(xié)議沒有約束力有約束力口頭協(xié)議有約束力沒有約束力對細(xì)節(jié)的關(guān)注程度強(qiáng)弱高情境文化與低情境文化之間的差異

高情境文化低情境文化依賴含蓄的溝通依賴直接、明確的溝通強(qiáng)調(diào)非言語溝通強(qiáng)調(diào)明確的語言任務(wù)從屬于人情關(guān)系把工作任務(wù)和人情分割開來強(qiáng)調(diào)集體的主動(dòng)性和集體決策強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主動(dòng)性和個(gè)人決策以人情關(guān)系來看待雇主/員工關(guān)系以條約來看待雇主/員工關(guān)系依賴于直覺，而不是事實(shí)和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)依賴事實(shí)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及其他細(xì)節(jié)資料在書寫和言談中傾向于間接的風(fēng)格在書寫和言談中采用直接的風(fēng)格喜歡迂回或間接的推理方法偏愛直線式的推理方式思考：為什么會(huì)出現(xiàn)“韓國公司的天花板”案例中的這種現(xiàn)象？“權(quán)力距離”的定義（Hofestede）：在某個(gè)社會(huì)中，最具有權(quán)力的人與最沒有權(quán)力的人之間的溝通距離。權(quán)力距離溝通受各種限制，而且是從層級(jí)的頂層擴(kuò)散開來的，通過某個(gè)處于有利位置的、知識(shí)淵博的中間人來進(jìn)行。傾向于具有嚴(yán)格的層級(jí)狀權(quán)力結(jié)構(gòu)。有權(quán)力和沒有權(quán)力的人之間的距離更短，溝通既可以向上進(jìn)行，也可以向下進(jìn)行。傾向于具有更扁平化、更民主的社會(huì)結(jié)構(gòu)。高權(quán)力距離文化（P324）高權(quán)力距離vs低權(quán)力距離低權(quán)力距離文化定義：一個(gè)文化對傳統(tǒng)的重視程度。長期導(dǎo)向文化：

——習(xí)慣于從邊緣切入，全部了解情況后，再進(jìn)入中心，談“正事”；短期導(dǎo)向文化：

——喜歡從中心“正事”開始談起，如果成功，再拓展關(guān)系，了解其他方面的情況。長期-短期導(dǎo)向直線式時(shí)間的文化：——重視時(shí)間計(jì)劃，關(guān)注未來，以很小的單位計(jì)量時(shí)間，不喜歡浪費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為按計(jì)劃、按順序開展工作是一種高效、公平、精確的生活方式。變通式時(shí)間的文化：——不太愿意對時(shí)間嚴(yán)格地加以計(jì)量和控制，傾向于關(guān)注現(xiàn)在，對關(guān)系的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對時(shí)間計(jì)劃的重視。輪回式時(shí)間的文化：——認(rèn)為時(shí)間是可以輪回、迂回和可重復(fù)的。生命掌管著時(shí)間，傾向于關(guān)注過去。對待時(shí)間的態(tài)度：直線式、變通式還是輪回式？口頭語言溝通的跨文化差異

--直接和婉轉(zhuǎn)

--插嘴與沉默

--跨文化理論分析跨文化對話

非口頭語言溝通的跨文化差異

--目光接觸

--面部表情

--手勢

--身體空間的運(yùn)用

--沉默和語言的節(jié)奏

3溝通的跨文化差異日常生活中的溝通的技巧掌聲是人類發(fā)明的最具震撼的肢體語言——是心與心之間無聲的交流，是人與人之間愛的傳遞，是人們借以傳達(dá)思想和心情的一種表達(dá)方式和溝通形式。對于這個(gè)動(dòng)作的發(fā)出者來說代表的是：肯定、鼓勵(lì)、擁護(hù)；對于得到者來說是：成功、收獲、榮耀。讓工作變簡單的10種方法：1、問清楚工作的目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)作業(yè)與減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)

2、懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進(jìn)度；

3、主動(dòng)提醒老板排定優(yōu)先級(jí)，可大幅減輕工作負(fù)擔(dān)；

4、報(bào)告時(shí)要有自己的觀點(diǎn)，只需少量的信息即可讓老板感到滿意

5、演示文稿ppt時(shí)增加互動(dòng)的機(jī)會(huì)，可縮短演示文稿的內(nèi)容與報(bào)告的時(shí)間。

職場中如何做好溝通

積極而有效地溝通能為職場人營造一個(gè)良好的人脈關(guān)系，還能為個(gè)人職業(yè)生涯帶來很多好處。那么，職場人如何進(jìn)行人際溝通?

一、講出來：尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但絕對不是批評、責(zé)備、抱怨、攻擊。

二、不批評、不責(zé)備、不抱怨、不攻擊、不說教：批評、責(zé)備、抱怨、攻擊這些都是溝通的劊子手，只會(huì)使事情惡化。三、互相尊重：只有給予對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時(shí)，你也要適當(dāng)?shù)恼埱髮Ψ降淖鹬?，否則很難溝通。

四、絕不口出惡言：惡言傷人，就是所謂的“禍從口出”。

五、不說不該說的話：如果說了不該說的話，往往要花費(fèi)極大的代價(jià)來彌補(bǔ)，正是所謂的“一言既出，駟馬難追”、“病從口入，禍從口出”甚至于還可能造成無可彌補(bǔ)的終生遺憾。六、情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定：情緒中的溝通常常無好話，既理不清，也講不明，尤其在情緒中，很容易沖動(dòng)而失去理性，如：吵的不可開交的夫妻、對峙已久的上司下屬……尤其是不能夠在情緒中做出情緒性沖動(dòng)性的“決定”，這很容易讓事情不可挽回，令人后悔!

七、理性的溝通，不理性不要溝通：不理性只有爭執(zhí)的份，不會(huì)有好的結(jié)果。

八、覺知：不只是溝通才需要覺知，一切都需要。如果自己說錯(cuò)了話、做錯(cuò)了事，如不想造成無可彌補(bǔ)的傷害時(shí)，最好的辦法是什么?!“我錯(cuò)了。

九、承認(rèn)我錯(cuò)了承認(rèn)我錯(cuò)了是溝通的消毒劑，可解凍、改善與轉(zhuǎn)化溝通的問題，就一句：我錯(cuò)了!勾銷了多少人的新仇舊恨，化解掉多少年打不開的死結(jié)，讓人豁然開朗，放下武器，重新面對自己，開始重新思考人生，甚至于我是誰??在這浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是〝我〞，如果有人不尊重我、打壓我、欺負(fù)我或侮辱我時(shí)，即使是親如父子，都可能反目成仇，偏淚一點(diǎn)的，離家出走還算什么，死給你看的例子都屢見不鮮哩!十、說對不起!說對不起，不代表我真的做了什么天大的錯(cuò)誤或傷天害理的事，而是一種軟化劑，使事情終有“轉(zhuǎn)圜”的余地，甚至于還可以創(chuàng)造“天堂”。其實(shí)有時(shí)候你也真的是大錯(cuò)特錯(cuò)，死不認(rèn)錯(cuò)就是一件大錯(cuò)特錯(cuò)的事。十一、等待轉(zhuǎn)機(jī)如果沒有轉(zhuǎn)機(jī)，就要等待，急只會(huì)治絲益棼，當(dāng)然，不要空等待成果就會(huì)從天下掉下來，還是要你自己去努力，但是努力并不一定會(huì)有結(jié)果，或舍本逐末，但若不努力時(shí)，你將什么都沒有。十二、耐心等待唯一不可少的是耐心，有志者事竟成。十三、智能智能使人不執(zhí)著，而且福至心靈。

十四、讓奇跡發(fā)生如今自己愿意互相認(rèn)錯(cuò)，就是在替自己與家人創(chuàng)造了天堂與奇跡，化不可能為可能。十五、愛一切都是愛，愛是最偉大的治療師。十六、誠懇誠懇是重要的,虛偽的人就算再擅長表演，也總有一天會(huì)被識(shí)破。十七、幽默如果你擅長于幽默，那最好不過了，如果不擅長，甚至不擅長說話，那還是少說點(diǎn)話的比較好.。然而最重要的技巧不是語言，而是低調(diào)與高調(diào)的時(shí)機(jī)選擇上。十八、低調(diào)比如當(dāng)別人說起他擅長什么什么的時(shí)候,你不要說你也很厲害或者你比他更厲害,你應(yīng)該說佩服他之類的話,這樣比較給人留面子,但你不要擔(dān)心自己的強(qiáng)項(xiàng)會(huì)被埋沒,你需要的是耐心.你也要顯出一副生活不能自理的笨樣子,但你不要主動(dòng)要求他們做什么,人都是喜歡教比自己弱的人的。十九、撫慰比如別人做了錯(cuò)事,你先指責(zé)他(當(dāng)然,不要過分的罵得狗血淋頭,要留個(gè)底線,但也要表示出你心中的強(qiáng)烈不滿.),然后在幫他彌補(bǔ)錯(cuò)事,再語重心長的為你剛才對他的嚴(yán)厲指責(zé)道歉,再告訴他下次不要再犯了,人都是有良心的,看到自己做錯(cuò)了你還道歉,他們會(huì)對你服服貼貼的.迪士尼在中國的營銷之路運(yùn)營之初，香港迪士尼公園的經(jīng)營令人失望。迪士尼的管理層急切地想弄清楚原因并實(shí)施變革。市場調(diào)查后，迪士尼制定了新的廣告計(jì)劃。獨(dú)特的廣告展示了迪士尼公園的鳥瞰圖；全新的電視廣告強(qiáng)調(diào)以人為本，展示的是游客參觀各景點(diǎn)的場景；新的印刷廣告強(qiáng)調(diào)了三代同游迪士尼主題公園，向人們展示了迪士尼是一個(gè)能夠消除代溝、讓所有家庭幸?？鞓返臉穲@；園內(nèi)大量使用中文導(dǎo)游、中文閱讀材料以及中文字幕；在用餐區(qū)設(shè)有加座，因?yàn)橹袊说挠貌蜁r(shí)間比美國人要長。

有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？1、不要認(rèn)為別人與你對事物享有共同的基本假設(shè)。2、你自己熟悉的，覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現(xiàn)象，是特定文化的產(chǎn)物。3、一個(gè)看似熟悉的行為可能具有不同的含義。比如點(diǎn)頭在美國一般是同意的意思，在很多國家也如此。但在日本或韓國，點(diǎn)頭常常表示聽見了，并不一定隱含贊同。4、不要假定你所聽到的東西就是別人想表達(dá)的東西。5、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。6、你不需要認(rèn)可或接受與你表達(dá)不同的行為，但是你需要嘗試著理解這些行為。7、其實(shí)大多數(shù)人的行為都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行為背后的理性究竟是什么。比如美國人也許不理解中國人在文革時(shí)的瘋狂行為，而身處其中的中國人在當(dāng)時(shí)的情景下卻覺得再正常不過了。所謂“正?！?，所謂“理性”，都與時(shí)代背景和文化傳統(tǒng)有關(guān)，不存在絕對意義上的理性。4有效的跨文化溝通：希丁克的故事案例沖突與摩擦：麥道公司在上海

仔細(xì)閱讀案例，思考與討論下面的問題：(1)中美雙方在合作中遇到了哪些文化上的沖突？(2)這個(gè)故事給我們什么樣的啟示？5情景分析案例：英特爾在中國討論：根據(jù)案例所述，唐應(yīng)該怎么辦?案例分析提示：可以從以下幾個(gè)角度入手：(1)中美文化的主要區(qū)別和中國文化的幾大特點(diǎn)；(2)英特爾的公司文化；(3)分析劉為何反應(yīng)如此強(qiáng)烈；(4)幫助唐分析他可能采取的措施以及這些措施各自的利弊，從而提出建議。思考與討論：(1)歐洲迪尼斯失敗的原因有哪些？(2)其中最主要的失敗原因是什么？(3)這個(gè)故事給我們什么樣的啟示？

案例分析提示

在跨國經(jīng)營中，無論是投資決策還是具體的營銷策略的制定，都要十分注意文化差異給企業(yè)經(jīng)營帶來的負(fù)面影響。迪斯尼的敗筆在于：——在決策上——在風(fēng)俗習(xí)慣上——在管理上啟示：

一個(gè)國家的文化若進(jìn)入另一個(gè)國家、民族，而不與該國民族文化生態(tài)相吻合，必然會(huì)被本地文化所排斥案例分析提示。中國人和美國人的行為價(jià)值觀對比1、美國：市長見了誰都要討好;中國：誰見了市長都要討好。2、美國：老百姓可以亂搞，當(dāng)官的不可以；中國：當(dāng)官的可以亂搞，老百姓不可以。3、美國：公共知識(shí)分子以批判政府為使命;中國：公共知識(shí)分子以歌頌政府為使命。4、美國：批判政府最厲害的知識(shí)分子得大獎(jiǎng);中國：歌頌政府最厲害的知識(shí)分子得大獎(jiǎng)。5、美國：國窮民富，政府寧愿欠中國巨款，去保民生福利;中國：國富民窮，政府寧愿犧牲民生也要去買美國政府貶值國債。6、美國：學(xué)校甚少政治教育，而精英都很愛國;中國：學(xué)校強(qiáng)調(diào)政治教育，但精英紛紛移民。7、美國：少年運(yùn)動(dòng)員業(yè)余時(shí)間運(yùn)動(dòng)；中國：少年運(yùn)動(dòng)員業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。8、美國：在向中國的傳統(tǒng)學(xué)習(xí)；中國：在向美國的現(xiàn)代學(xué)習(xí)。9、美國人：喜歡到中國領(lǐng)養(yǎng)小孩；中國人：喜歡到美國生小孩。10、美國政府：外悍內(nèi)善，對哪個(gè)國家都不怕得罪，只討好本國人民;中國政府：外善內(nèi)悍，對哪個(gè)國家都不愿得罪，只不怕得罪人民。黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第14章與新聞媒體溝通本章學(xué)習(xí)要求本章基本要點(diǎn)正確認(rèn)識(shí)與新聞媒體溝通的重要地位思考與新聞媒體溝通的策略與技巧，采取有效的溝通方式、方法與態(tài)度掌握新聞報(bào)道寫法的基本要求設(shè)計(jì)策劃新聞發(fā)布會(huì)、媒體見面會(huì)的基本步驟與關(guān)鍵要點(diǎn)1與新聞媒體溝通重要性的認(rèn)識(shí)討論：從案例14.1（P344)分析媒體是如何作用于一個(gè)企業(yè)的成敗的？你從中能得到哪些啟示？總結(jié)：與新聞媒體溝通的重要性有助于公眾熟悉公司的產(chǎn)品或服務(wù)；有助于對企業(yè)良好形象的宣傳；有助于了解公眾對新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的反應(yīng)與態(tài)度有助于與媒體建立良好的公共關(guān)系2與新聞媒體溝通的策略1采取正確的溝通態(tài)度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及時(shí)地傳遞公司信息；出現(xiàn)錯(cuò)誤要坦誠認(rèn)錯(cuò)。2正確認(rèn)識(shí)新聞媒體的運(yùn)作和需要。及時(shí)保持對新聞界的反應(yīng)，積極提供各類消息的真實(shí)情況。3采取恰當(dāng)?shù)牟呗耘c新聞媒體溝通。與新聞界保持良好、密切、長期的聯(lián)系；引入專業(yè)公關(guān)公司；對新聞媒體一視同仁；要客觀真實(shí)地提供信息；安排專人保持與新聞界的關(guān)系。4學(xué)會(huì)自己寫新聞稿。迅速作出反應(yīng)，不要沉默不語；簡歷公共關(guān)系危機(jī)處理中心和新聞媒體信息發(fā)布中心；闡明組織立場并不但強(qiáng)調(diào)；統(tǒng)一對外發(fā)布的信息與口徑；召開記者招待會(huì)的形式發(fā)布信息；以恰當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)移新聞媒體的視線與新聞媒體溝通專題：危機(jī)發(fā)生時(shí)的溝通要點(diǎn)

舉辦新聞發(fā)布會(huì)需要掌握的技巧（1）舉辦新聞發(fā)布會(huì)的時(shí)機(jī)。確定新聞價(jià)值；確定最佳時(shí)機(jī)。（2）做好新聞發(fā)布會(huì)的準(zhǔn)備工作。確定邀請記者；確定地點(diǎn)；布置會(huì)場；統(tǒng)一發(fā)布口徑；挑選發(fā)言人；準(zhǔn)備主要發(fā)言和報(bào)道提綱；確定主持人；必要彩排；其他事務(wù)安排；會(huì)后安排。（3）發(fā)布會(huì)結(jié)束后的總結(jié)和反饋工作。收集情況、糾正錯(cuò)誤；核對發(fā)稿情況；了解與會(huì)者反映；通過電話與沒參加會(huì)議的媒體溝通。

3新聞發(fā)布會(huì)與記者招待會(huì)3新聞發(fā)布會(huì)與記者招待會(huì)召開新聞媒體見面會(huì)前要注意的問題不要按照自己的好惡選擇新聞媒體；

對每次會(huì)議要確定好中心議題；預(yù)先準(zhǔn)備必要的資料；以傳真或信函的形式提前通知新聞媒體；要提早及持續(xù)追蹤出席與否；將招待會(huì)安排在上午后半段時(shí)間舉行為第一選擇；應(yīng)提前向記者說明記者招待會(huì)預(yù)計(jì)使用的時(shí)間；在招待會(huì)開始之前，將新聞?dòng)浾吆桶l(fā)言人隔離開。3新聞發(fā)布會(huì)與記者招待會(huì)召開新聞媒體見面過程中要注意的問題永遠(yuǎn)不要在與媒體見面會(huì)上說你不知道的事；對發(fā)布的信息要確定，要相信團(tuán)隊(duì)的支持；

為新聞界提供最可靠、最見多識(shí)廣的被采訪人；千萬不要對記者產(chǎn)生敵意，或產(chǎn)生過激情緒；

回答問題簡潔、可引用性強(qiáng)、切中要點(diǎn)；回答問題時(shí)不經(jīng)意中出了錯(cuò)誤要準(zhǔn)備承認(rèn)；充分利用現(xiàn)代溝通工具，提高溝通效率。情景模擬如何應(yīng)付狗仔隊(duì)（P356）根據(jù)情景模擬的七個(gè)步驟，完成溝通。要求采用四層次的采訪方式：（1）最外層的客觀環(huán)境交談；（2）第二層次的談話者自身情況交談；（3）第三層次的個(gè)人隱私與較敏感的話題；（4）最內(nèi)層個(gè)人內(nèi)心的真實(shí)世界。討論“如何應(yīng)對媒體的影響”（P358）（1）你認(rèn)為企業(yè)如何應(yīng)對媒體的影響？（2）應(yīng)采取什么策略做好與媒體溝通？（3）請?jiān)O(shè)計(jì)一套與新聞媒體緊急溝通預(yù)案。（4）要做好與媒體溝通的根本策略是什么？案例分析黃愛華華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第15章談判技巧本章學(xué)習(xí)要求

本章基本要點(diǎn)

了解談判的基本含義、步驟與注意要點(diǎn)理解不同分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能掌握有效處理沖突與談判問題的技能閱讀P360的引題故事，談?wù)勀銓φ勁械恼J(rèn)知。討論：分析案例15.2：丁磊如何通過談判來說服麥托公司？談判：談判：每天都在進(jìn)行著，不一定驚心動(dòng)魄談判：一種通過與他人討論和討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的藝術(shù)談判：兩方或多方交換商品或服務(wù)，并就交換的比率取得一致意見的過程。1認(rèn)識(shí)談判（Negotiation）評估談判的必要性－情境分析深入了解談判的基本特質(zhì)問題或衝突何在？－真正問題及議題分析權(quán)力依賴關(guān)係－優(yōu)劣勢分析確認(rèn)關(guān)聯(lián)交換關(guān)係－長久或間歇談判成本及後果分析－談或不談

破裂的後果

談判的基本特質(zhì)

1)相互依賴－共同合作或解決問題

2)認(rèn)知易受扭曲－敵意

3)公開及隱密程度－誠信問題

4)談判情境變化－分配式或整合式

5)主觀效用－了解與說服

6)談判代表人格特質(zhì)與人際關(guān)系

7)觀點(diǎn)的影響－如何操縱或運(yùn)用

8)有形與無形因素

找出真正問題并確認(rèn)談判議題表面問題抑或真正問題近因與遠(yuǎn)因確認(rèn)談判議題

要談哪些事項(xiàng)－盡可能明確！談判成本及后果分析談判或不談判的后果

談判的得與失

不談判的得與失談判破裂的后果

是否有破裂的本錢權(quán)衡得與失之間

是否有其他替代方案

BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——談判者對什么時(shí)候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計(jì)；——談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價(jià)值，通過BATNA決定什么樣的談判結(jié)果是可以接受的；——最佳的談判準(zhǔn)備方式是不斷改進(jìn)你的BATNA2談判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：

談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，眼看就要滿足于低于BATNA標(biāo)準(zhǔn)的條件時(shí)，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標(biāo)重新進(jìn)行一次客觀的估價(jià)。保留點(diǎn)(ReservationPoint)：

——指的是談判者所形成的BATNA代表的價(jià)值；——不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；3保留點(diǎn)（RP）舉例——雇員有關(guān)雇傭條款的談判：

假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權(quán)、安家費(fèi)，但這個(gè)人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進(jìn)行談判時(shí)的一個(gè)最佳備選方案。而B公司給出的這個(gè)價(jià)格則成了這個(gè)人的保留點(diǎn)RP，包括所有B公司可能給他的所有待遇，不僅是工資、股權(quán)、交通費(fèi)，還包括生活質(zhì)量以及他對將遷入的城市的感覺等。保留點(diǎn)是一個(gè)談判者BATNA的量化4案例：BATNA和RV的確定過程步驟1用頭腦風(fēng)暴法確定備選方案步驟2估價(jià)每個(gè)備選方案步驟3試著改進(jìn)你的BATNA步驟4決定你的保留價(jià)格在談判中獲得優(yōu)勢的策略

多給自己一些選擇

——不斷考慮各種可行性，盡可能創(chuàng)造可能的選擇

讓對方知道你還有其他選擇

——隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇

估計(jì)對方的BATNA

——盡可能掌握相關(guān)信息，估計(jì)對手偏好和效用特點(diǎn)等5分配性談判（DistributiveNegotiation）分配性談判：在零和條件下進(jìn)行，即雙方的即得利益總和是固定的談判區(qū)域（bargainingzone）：又稱解決區(qū)域，代表雙方的保留點(diǎn)之間的區(qū)域談判者盈余（Negotiator’sSurplus

）：談判結(jié)果和談判者的保留點(diǎn)之間的順差分配性談判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標(biāo)準(zhǔn)支持自己的提議策略9：用公平標(biāo)準(zhǔn)來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略6整合性談判（IntegrativeNegotiation）整合性談判：——雙方能夠找到一個(gè)達(dá)到雙贏的解決辦法——能建立起長期的關(guān)系，并促使將來的合作——成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等一系列方面

限制整合性談判的錯(cuò)誤假設(shè)

：

——虛假?zèng)_突

——固定餡餅假設(shè)談判管理人的管理

談判代表派遣社會(huì)結(jié)構(gòu)的運(yùn)用議題管理

議題提出的先后順序議題重要性的考量

談判策略性考量環(huán)境管理

地點(diǎn)選擇座位安排

背景控管

談判策略(上)1)修正對方對其談判結(jié)果效用的認(rèn)知

提出數(shù)據(jù)或分析報(bào)告以降低對手期望2)強(qiáng)化雙方共同點(diǎn)

同學(xué)、同鄉(xiāng)、同事、同性……3)加重對方延誤或不談判的成本

加重后果承擔(dān)或處罰4)提出可令雙方滿意的方案

提出較接近對手期望的方案談判策略(下)5)擴(kuò)大雙方談判所得——使雙方都可獲取更多利益6)非特定補(bǔ)償——以等值或其他物品折換予對手7)滾木法——這次你幫我，下次我一定會(huì)幫你！8)夾帶——方案中夾雜對手所渴望獲取的目標(biāo)9)成本節(jié)省法——雙方各犧牲一些10)強(qiáng)化己方優(yōu)勢或削弱對方優(yōu)勢——為我方造勢，

聯(lián)合次要敵人打擊主要敵人。談判技巧破解僵局的技巧——絕大多數(shù)案例均呈現(xiàn)談判僵局－

勞資談判兩岸談判——僵局出現(xiàn)的原因－

無形因素雙方認(rèn)知差異太大

優(yōu)劣勢差距過大——讓對手或雙方愿意坐下來談－沖突管理技巧——為對手或我方設(shè)計(jì)下臺(tái)階－保留再談空間沖突管理技巧降低雙方敵意及緊張關(guān)系

積極傾聽休會(huì)同步降幅增進(jìn)溝通的準(zhǔn)確度

角色互換控制議題項(xiàng)目及幅度建立共識(shí)

建立共同目標(biāo)或看法建立共同敵人

同意某些法則或程序?qū)⑷伺c事分開

我們十分尊重貴公司，所以…將談判議題具體化

勿過度強(qiáng)調(diào)政策或原則以互利立場，使對手更能喜歡此方案透過第三者解決沖突

調(diào)解仲裁程序咨詢說服術(shù)參與感－語言文字肢體語言解說力－表達(dá)回想驗(yàn)證探索對手立場強(qiáng)調(diào)在對手提案中我們所喜歡的觀點(diǎn)

－認(rèn)同