麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃

標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃一、公司概況麥當(dāng)勞公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，自1955年成立以來(lái)，黃金雙拱門(mén)下的美味漢堡和親切服務(wù)，一直受到各界人士的歡迎?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞在全球120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)3萬(wàn)家餐廳，每天為4300萬(wàn)以上的顧客提供服務(wù)。麥當(dāng)勞公司1990年進(jìn)入中國(guó)，2004年當(dāng)選為“中國(guó)最具影響力的跨國(guó)公司”之一，在連鎖餐飲業(yè)中獨(dú)此一家。迄今為止，麥當(dāng)勞在中國(guó)共擁有 1000余家餐廳，2013年餐廳數(shù)量預(yù)計(jì)達(dá)到 2000家。麥當(dāng)勞的成功來(lái)自于出色的品牌推廣，同樣來(lái)自于獨(dú)特的用人機(jī)制和觀念。二、環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（一）人口環(huán)境1，中國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，而且大中城市人口數(shù)量多，人口密度大，居住地點(diǎn)集中2，青少年所占比重較大3，城鎮(zhèn)化發(fā)展迅速等因素都為麥當(dāng)勞提供了巨大的消費(fèi)群 4，我國(guó)人口趨于老齡化，也勢(shì)必會(huì)影響麥當(dāng)勞的細(xì)分市場(chǎng)（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境1，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人民收入不斷增加，也就為高消費(fèi)提供了資金支持。2，我國(guó)餐飲業(yè)的發(fā)展，中式快餐的不斷興起，對(duì)麥當(dāng)勞的發(fā)展是一文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用個(gè)威脅。（三）自然環(huán)境人們傾向于無(wú)毒害的綠色產(chǎn)品，對(duì)此，麥當(dāng)勞開(kāi)始注重食品的綠色，健康；同時(shí)，人們現(xiàn)在更加注意對(duì)環(huán)境的保護(hù)，杜絕白色污染，提倡環(huán)保，對(duì)此，麥當(dāng)勞改變了原來(lái)的塑料材質(zhì)變?yōu)楝F(xiàn)在的紙質(zhì)包裝。禽流感，豬流感等食品健康問(wèn)題也會(huì)影響麥當(dāng)勞的營(yíng)銷(xiāo)。（四）政治法律環(huán)境1，我國(guó)的政治環(huán)境穩(wěn)定，政府設(shè)有連鎖店的貸款政策，貿(mào)易壁壘也有所減弱，算是政策上的支持2，我國(guó)鼓勵(lì)消費(fèi)，努力擴(kuò)大需，也在一定程度上有利于麥當(dāng)勞的營(yíng)銷(xiāo)（五）科學(xué)技術(shù)環(huán)境1，當(dāng)代科技迅速發(fā)展，生產(chǎn)力不斷提高；科學(xué)發(fā)明和新技術(shù)應(yīng)用于新產(chǎn)品的周期大大縮短；產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，促進(jìn)麥當(dāng)勞不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品2，隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們的價(jià)值觀念和消費(fèi)習(xí)俗發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)西式快餐的需求增大 （六）社會(huì)文化環(huán)境1，教育水平普遍提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)改善，對(duì)于商品的理性購(gòu)買(mǎi)能力提高2，隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們的價(jià)值觀念和消費(fèi)習(xí)俗發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對(duì)西方文化的接受和青睞使得對(duì)西式快餐的需求增大微觀環(huán)境分析（一）企業(yè)部因素１，麥當(dāng)勞在全球的供應(yīng)商文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用２，實(shí)體分配公司：麥當(dāng)勞的物流供應(yīng)商夏暉公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞的物流工作３，麥當(dāng)勞有特色的廣告體制，能讓麥當(dāng)勞的歡樂(lè)，健康，時(shí)尚理念遍布全球，這也使得麥當(dāng)勞在廣告市場(chǎng)大獲成功（二）顧客1，麥當(dāng)勞的理念為方便，年輕，活力，健康，時(shí)尚。因此麥當(dāng)勞的消費(fèi)市場(chǎng)是以年輕人為主體的，消費(fèi)群體有青少年，工薪階層，等不同年齡不同需要的人群。（三）競(jìng)爭(zhēng)者1，品牌競(jìng)爭(zhēng)者主要有百勝旗下的肯德基，必勝客，塔克鐘以及Darden，星巴克，德克士，華萊士，漢堡王，永和大王等中外知名快餐店。2，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者主要有中式快餐，炸雞，漢堡， pizza等。麥當(dāng)勞SWOT分析文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用三、人力資源供求分析（一）人力資源現(xiàn)狀1、員工年齡結(jié)構(gòu)20-25歲的員工120人；26-30歲的員工105人；31-35歲的員工95人；36-40歲的員工80人；41-45歲的員工70人；46-50歲的員工56人；51-55歲的員工45人；56-60的員工10人。表一：公司員工年齡情況表2、員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)小學(xué)學(xué)歷的85人；初中學(xué)歷的 242人；高中（含職高）學(xué)歷的 158文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用人；技校學(xué)歷的 367人；中專(zhuān)（含中師）學(xué)歷的 160人；大專(zhuān)學(xué)歷的242人；大學(xué)學(xué)歷的人。表二：公司員工學(xué)歷情況表3、員工職位分類(lèi)情況高層領(lǐng)導(dǎo)者7人；中層管理者合計(jì)20人；行政服務(wù)類(lèi)85人；人事部60人；財(cái)政部10人；銷(xiāo)售類(lèi)324人；產(chǎn)品部75人。表三：公司員工職位分類(lèi)情況表（二）人力資源需求分析麥當(dāng)勞是以經(jīng)營(yíng)西式快餐為主的餐飲企業(yè)，在許多地方與其他的行業(yè)存在著明顯的區(qū)別。例如，麥當(dāng)勞是絕不允許顧客排長(zhǎng)隊(duì)或長(zhǎng)時(shí)間等待的，她要為顧客提供的是快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而前來(lái)就餐的顧客是不均勻的，因而，就要求麥當(dāng)勞要有足夠多的人手，以應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用的營(yíng)運(yùn)高峰。但同時(shí)，又要求其用人上具有充分的彈性，以盡可能的降低成本。因此，麥當(dāng)勞首先要求其員工必須具備如下品質(zhì)：其一，吃苦耐勞。麥當(dāng)勞連鎖餐廳的工作是非常辛苦的，員工往往不能像平常那樣按時(shí)就餐以及享受假日的休閑。這就要求在旨德基的工作人員有充分的心理準(zhǔn)備，能夠承受這份辛苦；還應(yīng)該具備良好的身體素質(zhì)，能夠應(yīng)付繁忙的工作。其二，團(tuán)隊(duì)合作。 麥當(dāng)勞的每家連鎖餐廳都像一臺(tái)龐大的機(jī)器，每個(gè)員工就是這臺(tái)機(jī)器上的零件，只有每個(gè)零件都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能最終保證整臺(tái)機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，餐廳的所有工作人員都必須具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，只有同心同德、相互促進(jìn)。其三，自我學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞作為西式快餐的代表，擁有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和服務(wù)理念。因此，作為其中的工作人員應(yīng)該具有自我學(xué)習(xí)、自我提高的能力。麥當(dāng)勞是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和價(jià)值觀，因此，這就要求其員工在具備吃苦耐勞等一般餐飲企業(yè)員工所必須的品質(zhì)以外，還要具有開(kāi)放的意識(shí)，要能夠理解并能夠融入到其特有的文化氛網(wǎng)中去。所以，麥當(dāng)勞將人群鎖定在了在校大學(xué)生為主的年輕人身上；同時(shí)，他們思想開(kāi)放，容易接受新鮮事務(wù)，能夠快速接受先進(jìn)的管理理念和方法。麥當(dāng)勞連鎖店的人員需根據(jù)其營(yíng)業(yè)額的預(yù)估來(lái)確定的。如果是新開(kāi)店，那么其營(yíng)運(yùn)額預(yù)估值就參照同類(lèi)城市的同類(lèi)地段的餐廳的平均營(yíng)業(yè)額；如果是正常營(yíng)業(yè)的連鎖店，在進(jìn)行下一階段的營(yíng)業(yè)額預(yù)估時(shí)，就參照本店相關(guān)歷史數(shù)據(jù)來(lái)確定的。文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用（三）人力資源供給預(yù)測(cè)在完成了人力資源需求預(yù)測(cè)以后，接下來(lái)要做的工作便是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。 這樣便需要做供給預(yù)測(cè)。首先要做的是企業(yè)部人員供給預(yù)測(cè)， 若部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。1、人力資源部供給預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)部人員信息狀態(tài)預(yù)測(cè)可供的人力資源以滿足未來(lái)人事變動(dòng)的需求。最常用的部供給預(yù)測(cè)方法有兩種： 管理人員接替圖和馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型。2、人力資源外部供給預(yù)測(cè)對(duì)人力資源外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)是必要的，尤其當(dāng)部供給不能滿足需求時(shí)更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會(huì)影響到外部人力資源供給，比如人口變動(dòng)，經(jīng)流發(fā)展?fàn)顩r，人員的教育文化水平，對(duì)專(zhuān)門(mén)技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前，尋找一些專(zhuān)業(yè)要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)，出現(xiàn)了大量缺乏專(zhuān)門(mén)技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或?qū)I(yè)技術(shù)職位的人員供給就較為有限了。 外部人力資源供給預(yù)測(cè)?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計(jì)資料， 如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)， 企業(yè)的用人情況等。預(yù)測(cè)某些人員的市場(chǎng)供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應(yīng)的對(duì)策。四、人力資源供需平衡分析1.預(yù)估人力資源可供量根據(jù)以上人力資源供需預(yù)測(cè)和分析， 未來(lái)1年公司的人力資源規(guī)劃基文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用本能實(shí)現(xiàn)供需平衡。首先，從需求上看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)所需的人力資源（包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)）與目前人力資源狀況存在一定的不平衡， 然而這種不平衡是建立在公司未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)上的一種數(shù)據(jù)體現(xiàn)， 這是客觀事實(shí)也給公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃提出了供給補(bǔ)充需求。其次，根據(jù)公司的部人力儲(chǔ)備和外部供給預(yù)測(cè)， 隨著公司戰(zhàn)略的分步實(shí)施，公司對(duì)人力資源的供給計(jì)劃將會(huì)如期實(shí)施， 從而很好的確保人力資源的及時(shí)性供給。最后，公司將會(huì)根據(jù)人才市場(chǎng)和公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況， 適時(shí)調(diào)整相應(yīng)的激勵(lì)政策，從而確保公司人力需求與外部供給的動(dòng)態(tài)平衡。2.確定人力資源凈需求通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)有人力資源存量的盤(pán)點(diǎn)及未來(lái) 1年人力資源流動(dòng)量的預(yù)估，結(jié)合之前所進(jìn)行的人力資源需求預(yù)測(cè)， 得出了公司當(dāng)前及未來(lái)三年的人力資源供給和需求之間的差距。 為下一步制定具體的人力資源規(guī)劃以及公司其他相關(guān)規(guī)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。 從而也使企業(yè)各部門(mén)能夠有效協(xié)調(diào)合作，各自職能得到最大發(fā)揮。五、人力資源具體規(guī)劃方案（一）選拔理念管理人員的提升以部選拔為主， 大力支持有能力有潛力的年輕人。 管理人員95%要從員工做起，大力支持有能力有潛力的年輕人， 永遠(yuǎn)選擇最合適做這個(gè)職位的人才和努力去工作的人。1、招聘人員：文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用1)、決策層(5人)：總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名2)、行政部(9人)：行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員3名、司機(jī)2名、接線員1名3）、財(cái)務(wù)部(5人)：財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納2名、財(cái)務(wù)文員1名4）、人力資源部(6人)：人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專(zhuān)員1名、招聘專(zhuān)員2名、培訓(xùn)專(zhuān)員2名5）、銷(xiāo)售部(39人)：銷(xiāo)售經(jīng)理3名、銷(xiāo)售組長(zhǎng)9名、銷(xiāo)售代表18名、銷(xiāo)售助理9名6）、產(chǎn)品部(6人)：產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營(yíng)銷(xiāo)策劃2名、公關(guān)人員2名、產(chǎn)品助理1名2、選拔方式見(jiàn)習(xí)經(jīng)理：以外部招聘為主，注重有團(tuán)隊(duì)精神，工作熱情，認(rèn)可企業(yè)文化的應(yīng)聘者。 管理人員：以部選拔為主，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，優(yōu)先挑選熟悉企業(yè)崗位運(yùn)作流程，具有戰(zhàn)略眼光并能在任期培養(yǎng)接班人的優(yōu)秀員工。 技術(shù)人員：以招聘為主，并對(duì)企業(yè)部的技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，增強(qiáng)技術(shù)人員的創(chuàng)新意識(shí)和開(kāi)拓意識(shí)。面試計(jì)劃面試分三步：最初由人力資源部門(mén)去面試； 第二步由各職能部門(mén)去面試；第三步請(qǐng)他到店里來(lái)工作一周，這一周也有工資，沒(méi)有試用期，但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)?？己?，不是一定讓你做什么，而是希望發(fā)展你。文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用（二）培訓(xùn)計(jì)劃每一地區(qū)，每年有40%的優(yōu)秀員工可以得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)中心的老師全部是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部門(mén)經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)。持續(xù)不斷的培訓(xùn)也是麥當(dāng)勞留住人才的重要原因。（三）薪酬計(jì)劃公司應(yīng)該每年進(jìn)行定期或不定期的績(jī)效評(píng)估，可采用日?？己?、年度考核與任期屆滿考核相結(jié)合，定性與定量考核相結(jié)合的考核辦法，運(yùn)用360度績(jī)效評(píng)價(jià)方法重點(diǎn)對(duì)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)不同類(lèi)型人員的不同特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。如對(duì)管理人員，考核其工作目標(biāo)的完成情況及管理創(chuàng)新能力；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員重點(diǎn)考評(píng)其營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評(píng)估時(shí)采用五個(gè)評(píng)估等級(jí)：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優(yōu)秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進(jìn)（ＮＥＥＤＳＩＭＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現(xiàn)被評(píng)為“良好”或以上等級(jí)，將被考慮加薪或獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個(gè)工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃，積極幫助工。（四）績(jī)效考評(píng)（1）建立考評(píng)溝通制度，由直接上級(jí)在每月考評(píng)結(jié)束時(shí)進(jìn)行考評(píng)溝通；（2）建立總經(jīng)理季度書(shū)面評(píng)語(yǔ)制度，讓員工了解企業(yè)對(duì)他的評(píng)價(jià)，并感受公司對(duì)員工關(guān)心；（3）在開(kāi)發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開(kāi)發(fā)人員明確自己在開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)位置；（4）加強(qiáng)考評(píng)培訓(xùn)，減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的可靠性和有效性。文檔大全標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用（五）人力資源預(yù)算1、招