《汽車企業(yè)內(nèi)部控制研究10000字（論文）》

ΙΙ汽車零部件制造企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策TOC\o"1-2"\h\z\u275971引言 -1-169072內(nèi)部控制概述 -1-54592.1內(nèi)部控制定義 -1-206392.2企業(yè)內(nèi)部控制目標 -2-65912.3企業(yè)內(nèi)部控制的建立原則 -2-158752.4風險評估 -3-164483企業(yè)內(nèi)部控制的意義與作用 -3-252503.1企業(yè)內(nèi)部控制的意義 -3-239693.2企業(yè)內(nèi)部控制的作用 -4-281274炎辰汽車零部件企業(yè)基本情況分析 -5-6054.1企業(yè)概況 -5-231494.2炎辰汽車零部件企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 -5-87214.3炎辰汽車零部件企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析 -6-272275炎辰汽車零部件公司內(nèi)部控制存在問題的原因分析 -9-183845.1控制環(huán)境 -9-42625.2控制活動 -9-179055.3內(nèi)部監(jiān)督方面 -9-72565.4風險評估方面 -9-13416炎辰汽車零部件公司企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化對策 -10-228936.1控制環(huán)境的優(yōu)化 -10-303856.2控制活動的優(yōu)化 -10-158986.3內(nèi)部監(jiān)督的優(yōu)化 -11-10726.4風險評估的優(yōu)化 -11-120827結(jié)論 -12-32721參考文獻 -13-31923致謝 -14- 制造企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策1引言縱觀我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)歷史發(fā)展進程可知，1956年之前，我國汽車生產(chǎn)、加工技術(shù)還不夠發(fā)達，全國上下沒有一輛中國制造的汽車、卡車，從而導(dǎo)致與之相關(guān)的零部件企業(yè)數(shù)量較少，全國只有有八十余家。隨著社會的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新變革，直到1952年之后，我國汽車制造業(yè)才進入蓬勃發(fā)展時期。截止到目前為止，全國范圍內(nèi)與汽車領(lǐng)域相關(guān)的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)數(shù)量已經(jīng)突破了萬級大關(guān)，在整個經(jīng)濟市場體系中占據(jù)顯著地位。隨著汽車零部件領(lǐng)域的不斷發(fā)展，我國也出現(xiàn)了許多相關(guān)企業(yè)，在國內(nèi)外都擁有極高的知名度。從經(jīng)濟市場架構(gòu)體系中可知，各行業(yè)領(lǐng)域中占據(jù)主體地位的基本都是中小企業(yè)，是推動全國經(jīng)濟增長的基礎(chǔ)。相關(guān)政府資料表明，截止到去年為止，全國范圍內(nèi)共有三十七萬個以上的各類中小企業(yè)，創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤高達68萬億元左右，在全國GDP總額中占據(jù)六十多個百分點。同時，由于全國民眾生活水平的提升，汽車已經(jīng)成為家用工具的一個重要分支，從而導(dǎo)致人們對汽車的需求量也隨之提升，極大地促進了汽車制造業(yè)的深化發(fā)展，成為我國經(jīng)濟利潤增長的重要組成部分。從表面上看，汽車制造業(yè)的深化發(fā)展，會對與之相關(guān)的零部件生產(chǎn)企業(yè)帶來極大觸動，促進整體發(fā)展效能，但汽車零件制造企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨了一些問題，企業(yè)缺少對于內(nèi)部財務(wù)的控制，從而導(dǎo)致風險過大。目前，我國經(jīng)濟已由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，相對于國外知名企業(yè)，我國的企業(yè)零件制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的時間相對較短，經(jīng)濟規(guī)模和實力也都相對較弱。企業(yè)發(fā)展得速度越快，經(jīng)營項目越多，其潛在風險就越大，尤其是在擴張時期，風險點不斷增加。如果內(nèi)部控制制度不健全，管理上極易出現(xiàn)漏洞。因此，建立內(nèi)部控制制度是十分必要的，它能有效保護企業(yè)的財產(chǎn)安全，確保會計信息的真實性，促進業(yè)務(wù)策略的實施，提高業(yè)務(wù)效率，預(yù)防和控制風險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。2內(nèi)部控制概述2.1內(nèi)部控制定義我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制是由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制是指形成一套包含控制職能的過程，并將其規(guī)范化、組織化，形成一個嚴謹、完善的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制是建立標準化的管理過程控制體系，描述過程中形成的全方位的管理程序，能夠直接表達生產(chǎn)經(jīng)營過程和關(guān)鍵控制點，通過專業(yè)的管理程序，在規(guī)避風險和有效監(jiān)督的指導(dǎo)下。內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、管理層和全體職工為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而共同實施的各種控制活動的過程。目的是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息的合法合規(guī)，提高企業(yè)自身的經(jīng)營效率和效益，促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。2.2企業(yè)內(nèi)部控制目標內(nèi)部控制的目標是確定內(nèi)部控制的運行模式和方向的關(guān)鍵，是理解內(nèi)部控制的理論起點。第一，要確保組織目標的有效實現(xiàn)。為了實現(xiàn)組織目標，需要對人、財、物等各種資源進行合理的整合和利用，這就要求這些資源在一定的控制下運行。如果一個組織未能實現(xiàn)其目標，它就必須忽視資源在其自身活動中的整合。因為內(nèi)部控制的目標是直接促進組織目標的實現(xiàn)，所以所有的控制行為都必須以組織目標的實現(xiàn)為最終目標。第二，遵守政策、規(guī)則和法律法規(guī)。也就是企業(yè)的經(jīng)營要合規(guī)守法。為了實現(xiàn)組織目標，管理著一方面需要協(xié)調(diào)組織的各種資源，另一方面還需要制定相應(yīng)的政策、計劃和規(guī)則，以此保障和監(jiān)督組織的有效運行。與此同時，組織還必須遵守政府制定的各項法律法規(guī)、遵守職業(yè)道德以及企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)定。內(nèi)部控制必須充分考慮這些來自于外部和內(nèi)部的限制和約束，否者組織就無法良性發(fā)展，甚至威脅生存。第三，確保財務(wù)報告及相關(guān)信息的質(zhì)量。控制與信息密不可分。管理者必須利用相關(guān)的、及時的、可靠的信息來控制組織的行為，以決策為導(dǎo)向的信息受到內(nèi)部控制，會計信息系統(tǒng)也依賴于內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制體系必須確保收集、處理和溝通的正確性和準確性，否則可能給組織造成不可彌補的損失。第四，經(jīng)濟有效的利用組織資源。所有組織都在有限的資源環(huán)境中運作。能否實現(xiàn)自己的目標，取決于能否充分利用有限的資源，以低成本獲取優(yōu)質(zhì)資源，提高工作效率，防止浪費。為實現(xiàn)這一目標，管理者必須制定政策和程序，以提高運營的經(jīng)濟性和效率，并有效地監(jiān)督運營過程。2.3企業(yè)內(nèi)部控制的建立原則對一個企業(yè)來說，內(nèi)部控制應(yīng)該直接納入管理過程，在建立和實施內(nèi)部控制制度的過程中，最根本的原則是實事求是，由于企業(yè)本身的性質(zhì)，除上述原則外，還必須遵循以下原則還應(yīng)遵循以下原則：2.3.1相互制約原則相互制約是指必須分配給兩個或兩個以上相互制約的部門或機構(gòu)的一項完整的經(jīng)濟活動，在這種相互限制下，若干人可能犯同樣一個錯誤的概率是十分低的。特別是在內(nèi)部控制措施的情況下，要進行相互遏制和橫向和縱向遏制，橫向關(guān)系至少涉及兩個獨立的部門或員工。為了使一個部門的人員能夠接受另一個部門的人員的檢查和限制，至少應(yīng)將兩個或兩個以上不屬于另一方的職位和關(guān)系垂直轉(zhuǎn)移，以便讓下級受上級監(jiān)督，下級之間相互約束。2.3.2崗位責任原則責任和權(quán)力是崗位責任的關(guān)鍵，什么樣的崗位責任對應(yīng)于完成相應(yīng)任務(wù)所需的權(quán)力。這一原則主要是企業(yè)要考慮不相容崗位和職責的分離，對不同部門的員工進行檢查和監(jiān)督，并避免一個人負責幾個相互牽制的環(huán)節(jié)，以達到一種控制效果。此外，崗位責任原則還可以使員工有機會清楚地識別和嚴格地遵守他們各自的控制任務(wù)、各自的操作標準和程序，并認識到嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行任務(wù)的重要性。2.3.3協(xié)調(diào)配合原則協(xié)調(diào)與合作的原則要求各部門員工共同工作、同步、緊密合作，不能只顧強調(diào)相互制約，從而忽視公司總體目標的實現(xiàn)。因此，我們不僅要相互控制和監(jiān)督，還要知道如何協(xié)調(diào)和合作，以確保公司經(jīng)營活動的有序、高效運行。2.3.4成本效益原則企業(yè)要生存和發(fā)展，最重要的問題必須是經(jīng)濟效益。如果僅僅從內(nèi)部控制的角度來看，參與控制的人越多，控制環(huán)節(jié)越復(fù)雜，控制措施越嚴格，控制效果越好，舞弊的可能性越低。然而，這種控制的成本必然會更高。如果實施內(nèi)部控制的成本高于收益，那么內(nèi)部控制就毫無意義。因此，在設(shè)計內(nèi)部控制時，應(yīng)考慮成本，使內(nèi)部控制成本與經(jīng)濟效益保持適當?shù)谋壤?.3.5總體結(jié)構(gòu)原理企業(yè)內(nèi)部控制體系主要包括五個要素：控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、內(nèi)部環(huán)境、信息溝通、風險評估，并且這五個要素覆蓋了每個業(yè)務(wù)和部門。每一個控制要素和每一個業(yè)務(wù)周期都必須有機地構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架。2.4風險評估風險評估是指對風險事件發(fā)生前或發(fā)生后（但沒有結(jié)束），該風險事件對人的生活、生命、財產(chǎn)的影響和損失可能性的定量評估。換句話說，風險評估是量化事件或事物可能造成的影響或損失的程度。從信息安全的角度看，風險評估是對信息資產(chǎn)（即事件或事物的信息收集）的威脅、弱點和影響以及三者綜合作用所引起的風險可能性的評估。風險評估作為風險管理的基礎(chǔ)，是組織確定信息安全需求的重要途徑，屬于組織信息安全管理體系的規(guī)劃過程。3企業(yè)內(nèi)部控制的意義與作用3.1企業(yè)內(nèi)部控制的意義企業(yè)內(nèi)部控制是保證企業(yè)物質(zhì)安全、會計信息質(zhì)量和有效性以及經(jīng)營活動合法性的重要手段。加強企業(yè)內(nèi)部控制對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重大而長遠的意義，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）確保國家政策法規(guī)在公司內(nèi)部的貫徹執(zhí)行，國家政策法規(guī)的貫徹執(zhí)行是公司依法辦事的前提。（2）保證會計信息的真實性和準確性。良好的內(nèi)部控制能夠保證會計信息的及時、準確的收集、分類、記錄和匯總，保證經(jīng)營者能夠及時、準確地掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤，以保證企業(yè)的有效運行。（3）為了實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的目標，企業(yè)必須有效地防范和控制生產(chǎn)經(jīng)營中的各種風險。內(nèi)部控制是規(guī)避企業(yè)風險的最有效途徑。（4）為了維護財產(chǎn)和資源的安全和完整，完善的內(nèi)部控制能夠科學(xué)有效地監(jiān)控和管理企業(yè)財產(chǎn)的安全和完整性，有效地糾正采購、計量和貯存過程中各種損失和浪費的發(fā)生。（5）促進企業(yè)有效運行，完善有效的制度規(guī)劃和內(nèi)部控制、會計、統(tǒng)計、經(jīng)濟等部門的有關(guān)報告。公司的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等各部門共同努力，使各部門緊密合作，充分發(fā)揮整體作用，推動實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。3.2企業(yè)內(nèi)部控制的作用內(nèi)部控制主要涉及內(nèi)部管理控制和內(nèi)部財務(wù)控制。內(nèi)部控制制度有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，內(nèi)部控制的作用將不斷增強，目前在經(jīng)濟管理和監(jiān)督方面具有以下功能：（1）提高會計信息的準確性和可靠性。在瞬息萬變的市場競爭中，決策者需要及時捕捉各類信息，將這些信息進行整理分析從而做出決策，提高信息的準確性和真實性是保證決策正確性的前提。因此，建立內(nèi)部控制制度，可以提高會計信息的準確性和可靠性。（2）通過明確職責分工、嚴格程序、制度、工藝流程、授權(quán)程序和控制方案，可以確保生產(chǎn)和經(jīng)濟管理活動的內(nèi)部控制順利進行。有效控制生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，避免偏差、錯誤和缺陷，可以確保業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。（3）保護公司財產(chǎn)的安全和完整，是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)的基本要求。有效控制采購、驗收、儲存、使用和銷售的各個環(huán)節(jié)，可以防止損失浪費，確保公司財產(chǎn)的安全和完整。（4）為了確保既定政策的實施，決策層不僅要制定管理政策和制度，而且要時刻關(guān)注制度的執(zhí)行情況。通過監(jiān)督、檢查等方式推進制度的執(zhí)行，同時鼓勵企業(yè)相關(guān)人員提出意見建議，不斷完善的公司內(nèi)部控制制度。（5）為了為審計工作提供良好的基礎(chǔ)，審計監(jiān)督必須以真實可靠的會計信息、控制錯誤、發(fā)現(xiàn)欺詐、評估經(jīng)濟責任和經(jīng)濟效益為基礎(chǔ)。簡而言之，一個好的內(nèi)部控制系統(tǒng)能夠保證信息的準確性和數(shù)據(jù)的真實性，為審計工作提供良好的基礎(chǔ)，有效防范財務(wù)風險，降低企業(yè)經(jīng)營管理成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。4炎辰汽車零部件企業(yè)基本情況分析4.1企業(yè)概況1991年，上海市華莊村基層政府機構(gòu)興建了上海嘉華冰箱零件股份公司，主營業(yè)務(wù)是雙鹿牌冰箱的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，并取得了顯著成效。本世紀初，該公司管理機構(gòu)抓住發(fā)展機遇，成立了炎坤電器公司，主營業(yè)務(wù)是能率熱水器的進出口貿(mào)易。隨著我國經(jīng)濟市場逐步穩(wěn)步，各行業(yè)領(lǐng)域都取得了顯著進步，特別是汽車行業(yè)更是在本世紀進入蓬勃發(fā)展時期。鑒于此，該公司管理機構(gòu)于2008年成立了上海炎辰金屬制品有限公司，每年都為總公司創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟利潤。但受當?shù)丨h(huán)保政策、土地規(guī)劃政策等相關(guān)法律條文的影響，公司地址有了新的變化，于2018年遷址江蘇南通、上海奉賢，并分別成立了以地名為分類的兩家子公司。該企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在汽車安全系統(tǒng)和零部件研發(fā)、生產(chǎn)、推廣層面，在國際上擁有極高的知名度，在全球排名中一直占據(jù)顯著地位。4.2炎辰汽車零部件企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析4.2.1公司人力資源基本情況截止到前年年底，全公司人力資源總數(shù)達到六百人以上，高層、中層、基層管理者分別有33人、73人、71人，普通員工及技術(shù)員工分別為358人和66人。不同領(lǐng)域人力資源在總?cè)藬?shù)中的比重有著明顯區(qū)別，具體數(shù)據(jù)如下圖4-1所示。圖4-1炎辰汽車零部件企業(yè)2017年在職員工情況資料來源:公司相關(guān)部門披露4.2.2公司綜合財務(wù)狀況分析以該公司2012年之后的五年時間為節(jié)點，將財務(wù)部披露公示的數(shù)據(jù)信息歸類整理，得出下表4-1。表4-1炎辰汽車零部件企業(yè)2015-2019年財務(wù)數(shù)據(jù)表（單位:百萬元）項目/年份2015年2016年2017年2018年2019年應(yīng)收賬款325.4508.8606.8575.6524.1流動資產(chǎn)1261.51535.61582.41294.81589流動負債573.2647.4975.5858.1679.8存貨93.288.8105.194.996總資產(chǎn)15741874.31927.81607.81856.5總負債573.2647.4975.5858.1679.8所有者權(quán)益1000.91226.8952.3749.71176.7營業(yè)收入2072.82362.425882487.92381.4營業(yè)成本1345.615751797.21711.91622.7息稅前利潤536.7560.8410.7537.5502.3利息費用00000所得稅費用83.284.872.2100.175.3凈利潤453.4476338.5437.4427由4-1表可知，炎辰汽車零部件企業(yè)資金充足、管理完善。但通過分析企業(yè)的營業(yè)成本可以看出，隨著時間的增長，企業(yè)花費的成本逐漸上升，凈利潤也在明顯下降，由此可見企業(yè)的內(nèi)部控制還需要逐漸完善。4.3炎辰汽車零部件企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析4.3.1控制環(huán)境首先，人力資源制度不健全。公司已建立了商業(yè)道德規(guī)范、客戶服務(wù)規(guī)范、員工守則等制度。人力資源部組織新員工學(xué)習公司的員工規(guī)章制度，如在工作中出現(xiàn)責任錯誤，將給予相應(yīng)的處罰，處罰結(jié)果將通過公司內(nèi)部電子郵件平臺公布。在人員招聘方面，由于炎辰汽車零部件公司目前處于業(yè)務(wù)擴張時期，需要不斷招聘所需人員，如財務(wù)管理人員、市場營銷人員、售后服務(wù)人員、物流管理人員等。這種情況下，每次有人員需求的時候，往往就會因為他們沒有足夠的時間進行招聘進而產(chǎn)生一系列的問題，如粗篩選候選人，候選人選擇規(guī)模較小，缺乏對候選人全面的考察等，會導(dǎo)致招聘進來的人員僅能符合當前位置的基本要求。從整體上看，炎辰汽車零部件公司還沒有形成一套系統(tǒng)、科學(xué)、有效、可執(zhí)行的人力資源管理體系和操作流程，人力資源管理的實際操作具有很大的盲目性和隨意性。其次，缺乏合理的薪酬體系。炎辰汽車零部件公司目前只有銷售部門實施績效考核，員工績效評估主要是基于企業(yè)建立目標、任務(wù)、測量完成的工作量，沒有科學(xué)的評估和評價機制，缺乏有效的激勵機制，激勵員工手段單一，只有依靠金錢和物質(zhì)激勵，不采取非物質(zhì)激勵，激勵效果較差。4.3.2控制活動炎辰汽車零部件公司是一家技術(shù)工業(yè)企業(yè)，整個業(yè)務(wù)以產(chǎn)品為中心，所以更注重與產(chǎn)品相關(guān)的采購、生產(chǎn)、研發(fā)和銷售，而其他與產(chǎn)品相關(guān)較弱的方面，如后勤、物流等則不那么重要。炎辰汽車零部件公司的控制活動主要集中在兩個關(guān)鍵點上：一個是產(chǎn)品，另一個是資金。主要業(yè)務(wù)活動中的問題描述如下。（1）采購業(yè)務(wù)缺乏計劃性目前原材料的采購主要由生產(chǎn)部根據(jù)銷售訂單制作生產(chǎn)計劃單，該生產(chǎn)訂單由生產(chǎn)部部門經(jīng)理與總經(jīng)理簽字后傳遞到計劃部由生產(chǎn)計劃員按照生產(chǎn)計劃單原材料用量與庫存量、生產(chǎn)量、交貨周期等相關(guān)數(shù)據(jù)計算采購數(shù)量，根據(jù)計算的采購數(shù)量下達采購申請。由于炎辰汽車零部件公司是一家技術(shù)型制造企業(yè)，企業(yè)所需部分原材料需要國外進口，進口原材料的采購周期較長，還經(jīng)常會受到國際政治經(jīng)濟形式影響，導(dǎo)致原材料價格上漲，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品成本提高而銷售利潤減少的情況。（2）采購價格管理能力不強公司采購人員向經(jīng)銷商詢價，向采購經(jīng)理匯報詢價結(jié)果，并報總經(jīng)理批準。采購價格沒有專門的價格管理流程，沒有建立價格數(shù)據(jù)庫，也沒有對原材料價格變化進行分析和預(yù)測。從ERP的角度來看，雖然采購管理系統(tǒng)擁有對供應(yīng)商及相應(yīng)產(chǎn)品的管理，但華為技術(shù)有限公司還沒有開通這一功能，這對目前供應(yīng)商的管理仍處于一種不促進的放行狀態(tài)。為了及時獲取企業(yè)供應(yīng)源信息，企業(yè)的采購活動將受到不利影響。首先，ERP系統(tǒng)銷售管理中的客戶信息管理薄弱?？蛻粜庞迷u估是企業(yè)分析應(yīng)收賬款是否可以及時收回的重要依據(jù)，但現(xiàn)階段炎辰汽車零部件公司在ERP系統(tǒng)下不提供客戶信用支持，只區(qū)分客戶信用等級信息，只提供清單。根據(jù)不同的信用等級，每隔一段時間對客戶進行一次信用評估，如果我們對客戶信息理解不好，將不利于公司對經(jīng)銷商的信用評估，影響客戶信用等級的分析和評估。其次，公司顧客信息管理不完善，顧客需求和信用等級的記錄沒有區(qū)分。顧客需求分析可以判斷市場供應(yīng)關(guān)系，對生產(chǎn)部門的計劃和生產(chǎn)起重要的指導(dǎo)作用，此外，客戶信用評級的差異性不足，會影響客戶信用估值的不準確，也會影響部分應(yīng)收款的收回，當客戶需要根據(jù)合同約定的付款方式和付款期限付款時，如果到期拖欠款項不付，由銷售人員負責催款。因為缺乏對客戶信譽度評估機制，偶爾會出現(xiàn)部分貨款無法收回的情況。最后，倉儲業(yè)務(wù)管理不到位。成品由生產(chǎn)車間組長填寫，品管部檢驗，檢驗員簽字后交給倉管員，倉管員辦理成品入庫手續(xù)。倉管員應(yīng)按銷售訂單辦理入庫手續(xù)，但在實際操作過程中，存在先辦理手續(xù)后辦理手續(xù)的情況。目前倉庫保管員每月月底盤點，財務(wù)部門每年年底組織盤點。4.3.3內(nèi)部監(jiān)督炎辰汽車零部件公司目前內(nèi)部監(jiān)督主要表現(xiàn)在公司制度層面的管理考評。由于公司規(guī)模、人員等原因，沒有設(shè)立專門的審計機構(gòu)，每年只聘請專業(yè)的會計師事務(wù)所進行一次年終審計，重點是財務(wù)收支和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。在這種情況下，會計記錄和賬簿在企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)中的管理不佳，因為企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)部沒有具體的審計日期和內(nèi)容，因此有些文件已輸入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)。例如，在與A公司的交易過程中，單據(jù)被錯誤的記錄在B公司，導(dǎo)致期末應(yīng)收款項和應(yīng)付款兩項指標的明細與實際不符。此外，由于缺乏有關(guān)指標的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，例如企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計的精確性和審計的及時性相沖突，導(dǎo)致會計工作中的錯誤、延誤和系統(tǒng)審查結(jié)果的一致性無法保證，這使得無法及時發(fā)現(xiàn)一些錯誤。4.3.4風險評估炎辰汽車零部件公司目前的主要業(yè)務(wù)活動相關(guān)的控制系統(tǒng)和程序都是根據(jù)國家相關(guān)政策和金融部門法律法規(guī)來制定的，同時對公司相關(guān)會計憑證、會計報表、財務(wù)報告等處理程序做出明確規(guī)定，以確保公司的經(jīng)營活動按照流程來授權(quán)進行，使公司財務(wù)報告的相關(guān)編制符合我國企業(yè)會計準則的相關(guān)要求。在企業(yè)資金控制方面，炎辰汽車零部件公司沒有建立科學(xué)的融資和投資計劃，沒有嚴格的資金授權(quán)、審批等管理制度，在資金使用授權(quán)審批上都是總經(jīng)理一人獨斷，這種權(quán)利過于集中會直接影響下級部門的工作效率和積極性，同時基于個人的知識和能力限制也給企業(yè)的經(jīng)營帶來一定風險。公司的融資渠道主要來自銀行貸款。目前，企業(yè)還沒有根據(jù)資金的需要來規(guī)劃貸款，這不利于資金的有效利用。5炎辰汽車零部件公司內(nèi)部控制存在問題的原因分析5.1控制環(huán)境產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)問題主要是由于炎辰汽車零部件公司是家庭成員在公司的早期發(fā)展中，所有者和經(jīng)營者為一體，雖然當時提高決策效率，降低監(jiān)督成本，但目前企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，模糊的定義成員的家庭財產(chǎn)容易產(chǎn)權(quán)糾紛，這個問題給企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來風險。人力資源管理系統(tǒng)的不完善，人力資源管理系統(tǒng)薄弱，而且虛擬化，主要原因是缺乏合格的人力資源管理人才。同時，企業(yè)缺乏系統(tǒng)的、可操作性強的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源管理與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)。沒有相應(yīng)的人才儲備，往往是“當場招聘”，導(dǎo)致臨時尋找一些幾乎不合格的人才供各部門選擇。薪酬管理的問題主要是由于缺乏科學(xué)的績效考核機制。目前炎辰汽車零部件公司在薪酬政策的制定上缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，仍然存在很大的隨機性和偶然性。年終獎采用“老板決策模式”，對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工給予特殊獎勵，但同時也會導(dǎo)致和加深企業(yè)管理者與員工之間的沖突。5.2控制活動炎辰汽車零部件公司擴展之前的采購、銷售、倉儲和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有進行全面分析和評估采購的現(xiàn)狀，缺乏完善的采購管理體系，加之日常相關(guān)管理要求不到位，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)量逐漸增加，采購、銷售、存儲方面的問題和矛盾也逐漸凸顯。其中最明顯的是采購管理責任分配不明確。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)貫穿整個業(yè)務(wù)流程，在企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的采購單元中，工作人員的責任分配不明確。項目批準與合同批準之間存在差距。例如，由于在簽署和修改合同時沒有嚴格的批準程序，信息是不完整或者是不準確的，而導(dǎo)致采購過程中再度出現(xiàn)錯誤。在采購付款和財務(wù)管理之間沒有明確的分工程序，采購方面的差錯不僅會對正常的采購程序產(chǎn)生不利影響，而且還會對銷售和利潤核算產(chǎn)生不利影響。5.3內(nèi)部監(jiān)督方面炎辰汽車零部件公司成立之初，主要依靠家族成員和技術(shù)性員工進行管理，很少關(guān)注內(nèi)部審計。在后期，雖然認識到了內(nèi)部審計的重要性，但公司審計人員的素質(zhì)并不高，管理者在審計過程中往往擔心血緣關(guān)系，并且其管理在一定程度上制約了內(nèi)部審計的順利進行。5.4風險評估方面風險評估方面在炎辰汽車零部件公司目前還沒得到重視，首先，由于公司關(guān)鍵崗位大多由家庭成員掌控，由于看不到內(nèi)部控制中存在的漏洞，致使目前企業(yè)沒有相應(yīng)的風險預(yù)警機制。其次，目前公司還處于重業(yè)務(wù)經(jīng)營，輕管理控制的模式之下。再次，企業(yè)重視有形資產(chǎn)和短期利益，對品牌、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)和長遠利益考慮較少。最后，在企業(yè)發(fā)展過程中管理能力和管理責任存在盲目而無控制下發(fā)情況。6炎辰汽車零部件公司企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化對策在綜合分析了炎辰汽車零部件公司內(nèi)部控制情況的基礎(chǔ)上，針對目前所暴露的問題，從內(nèi)部控制的五要素著手，制定內(nèi)部控制優(yōu)化方案。6.1控制環(huán)境的優(yōu)化倡導(dǎo)誠信守法、客戶服務(wù)的道德價值觀，制定符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷完善企業(yè)文化體系，樹立企業(yè)形象，全面提升企業(yè)軟實力。公司領(lǐng)導(dǎo)層可以通過員工守則、公司年會、公司網(wǎng)站等渠道傳達公司的企業(yè)文化和價值觀。逐步完善家庭治理模型，建立一個規(guī)范性的公司治理結(jié)構(gòu)和明確規(guī)定政府決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的責任和責任的議事規(guī)則，并建立一個有效的公司治理科學(xué)機制任務(wù)分配和權(quán)力平衡。目前，炎辰汽車零部件公司急需來自社會的人才，“近親培養(yǎng)”雖然給企業(yè)的發(fā)展提供了穩(wěn)定性，但隨著公司的發(fā)展，可供選擇的員工越來越少。同時，這種通過血緣關(guān)系建立的信任關(guān)系也會產(chǎn)生對其他員工的不信任。人才保留環(huán)境的缺乏必然會導(dǎo)致大量的人才流失，這將嚴重制約公司的發(fā)展。未來，企業(yè)必須結(jié)合自身條件將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度。公司目前已經(jīng)增設(shè)了信息部，以加強信息系統(tǒng)的維護、信息安全等問題?？紤]到信息部成立不久，需要加強信息系統(tǒng)管理與網(wǎng)絡(luò)信息安全方面的人才培養(yǎng)，同時定期對在崗人員進行培訓(xùn)，使在崗人員能夠熟練使用目前公司的各種管理軟件，提高工作效率。在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，各個部門要責權(quán)分明，總經(jīng)理根據(jù)內(nèi)部控制構(gòu)架分級授權(quán)，充分調(diào)動起各個部門領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性，總經(jīng)理也逐漸將精力從公司瑣碎事務(wù)轉(zhuǎn)向公司發(fā)展方向的把控、重大問題的協(xié)調(diào)解決上來。6.2控制活動的優(yōu)化公司根據(jù)內(nèi)部控制管理的需要，結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)，將實際經(jīng)營過程進行整合，采用商業(yè)周期的方法對內(nèi)部控制所涉及的控制活動進行規(guī)劃。流程文檔以一種簡單易行的方式表達，如文本描述、圖表、流程圖等。流程圖和過程描述是同一事物的兩種表現(xiàn)形式。過程描述與流程圖中反映的元素一致。流程文檔根據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)運行的實際角度，告訴相關(guān)人員應(yīng)該做什么。如何做詳細的作業(yè)指導(dǎo)書。各控制點按照職責不相容分離的原則設(shè)置，包括發(fā)起人、審查員、審批人、執(zhí)行人，部分崗位根據(jù)公司實際情況進行精簡合并。此外，繼續(xù)加強供應(yīng)商管理的合理化。只有授權(quán)的供應(yīng)商信息維護人員才能在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建和修改合格的供應(yīng)商目錄。在對供應(yīng)商進行系統(tǒng)維護時，ERP系統(tǒng)的維護人員應(yīng)將合格供應(yīng)商的信息，包括供應(yīng)商的全稱和帳號，報相應(yīng)的授權(quán)級別審批。供應(yīng)商信息維護人員審核管理層出具的授權(quán)批準證據(jù)后，根據(jù)《信息內(nèi)容變更申請表》，通過ERP系統(tǒng)錄入供應(yīng)商信息或變更供應(yīng)商相關(guān)信息。審核批準采購申請和批準、實施采購、維護供應(yīng)商清單、接受服務(wù)或?qū)徍伺鷾氏蚬?yīng)商付款的人員是獨立的，以確保職責分工。6.3內(nèi)部監(jiān)督的優(yōu)化把內(nèi)部監(jiān)督作為日常經(jīng)營活動的一部分，將監(jiān)督工作分為常規(guī)管理和專項督導(dǎo)。與此同時各部門主管人員制定出本部門業(yè)務(wù)活動監(jiān)控點及監(jiān)控標準，據(jù)此對本部門業(yè)務(wù)流程實施監(jiān)控，通過與監(jiān)控標準的對比、分析來判斷內(nèi)部控制是否有效運行，若出現(xiàn)問題及時糾正，無法解決的問題向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，上級領(lǐng)導(dǎo)召集相關(guān)人員討論解決方案并督促解決方案的實施。通過審核各部門提交的數(shù)據(jù)和報表，將上報的數(shù)據(jù)與實際情況進行對比，完成實地考察，將考核結(jié)果公布于眾，并與相關(guān)部門員工的績效考核掛鉤。部門領(lǐng)導(dǎo)的管理監(jiān)督主要通過建立崗位責任制來進行。各主管應(yīng)在職責范圍內(nèi)履行職責，明確關(guān)鍵崗位的職責和標準。發(fā)現(xiàn)錯誤的，應(yīng)當承擔相應(yīng)的責任，接受相應(yīng)的處罰?？紤]到企業(yè)目前的規(guī)模和經(jīng)濟效益，暫不設(shè)立審計部門。相反，財務(wù)部將設(shè)立審計職位。審核員定期對內(nèi)部控制制度的合理性和有效性進行審核，發(fā)現(xiàn)缺陷，并向相關(guān)部門提出整改建議。此外，為了保證內(nèi)部控制的順利進行，公司成立了跨部門的內(nèi)部控制監(jiān)督管理團隊，使公司各部門充分參與?？偨?jīng)辦負責公司戰(zhàn)略的制定、風險管理、監(jiān)督和監(jiān)督，財務(wù)部牽頭建立內(nèi)部控制制度，其他部門積極參與和配合。另外，要加強會計憑證和賬簿的規(guī)范管理。為確