第2章基本理論與原理

第二章基礎(chǔ)理論

基本理論基本原理2.1基本理論2.1.1人性假設(shè)2.1.2企業(yè)組織理論2.1.3激勵理論2.1.1人性假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)人性假設(shè)---H人假設(shè)

經(jīng)濟人假設(shè)（性惡論）人們工作是為了謀生，是被迫的，懷有厭惡感盡量設(shè)法逃避，多數(shù)人缺少雄心，不愿負(fù)責(zé)，追求安全甚于其他必須在受到強迫、控制、支配和懲罰的威脅下，才能付出適當(dāng)?shù)牧α咳ネ瓿山M織的目標(biāo) --組織設(shè)計強調(diào)正規(guī)化，集中化“人之性惡，其善者偽也?！避髯印叭舴蚰亢蒙寐?，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也?！鄙鐣思僭O(shè)（性善論）人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感工業(yè)革命的結(jié)果使得工作變得單調(diào)無意義，因此必須從社會關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥θ藗儗︻I(lǐng)導(dǎo)者的最強烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會需要人性假設(shè)---H人假設(shè)

人性是善與惡的綜合體，善與惡包括動機、過程和結(jié)果人性善與惡之間可以發(fā)生轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化有時是一個漫長的過程，有時可能發(fā)生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質(zhì)內(nèi)容，也須關(guān)注人性轉(zhuǎn)化人具備區(qū)別于動物的特性，如創(chuàng)新性、能動性、社會性等。一個人一個行為發(fā)生，必然有原因與結(jié)果，即使有時是無意識的行為，也是在人的潛意識作用下的結(jié)果，為了研究及實踐的方便，把人的行為簡單分為四種情況：(善因，惡果)，(惡因，善果)，(善因，善果)，(惡因，惡果)。

轉(zhuǎn)化人性善因素人性惡因素圖3-1人性善惡圖

2.1.2企業(yè)組織理論1.

以工作為中心的古典組織理論—X理論2.以人為中心的新古典組織理論—Y理論3.系統(tǒng)和權(quán)變理論1.以工作為中心的古典組織理論

---X理論（經(jīng)濟人假設(shè)）

有明確規(guī)定的分工。有明確規(guī)定的職權(quán)等級制度。有明確的規(guī)章制度。組織中人員之間的關(guān)系，只有一種職位關(guān)系，以理性原則為指導(dǎo)，不受個人情感影響。組織中人員的任用主要根據(jù)技術(shù)能力。2.以人為中心的新古典組織理論

---Y理論（社會人假設(shè)）

主張分權(quán)，使各層次的人員都有參與決策的機會；減少管理層次，增大管理幅度，放松對職工的控制，鼓勵職工自我管理；群體是組織的基本單位，上下級共處一群體之中。主管即是所管集體的成員，又是高一級組織的成員，主要起協(xié)調(diào)這兩個群體的作用;加強上下左右溝通，以說服和參與代替權(quán)勢。

案例：只管3個人美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾?！逼鋵嵃劳柺窒掠邪偃f大軍，諾曼底登陸也是事關(guān)重大，是二次大戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。3.系統(tǒng)和權(quán)變組織理論

<1>組織是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括若干相互作用的子系統(tǒng)，其中有技術(shù)系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、目標(biāo)價值子系統(tǒng)及管理子系統(tǒng)，其中技術(shù)子系統(tǒng)影響組織的輸入、信息與材料轉(zhuǎn)換過程的性質(zhì)以及系統(tǒng)的輸出，社會系統(tǒng)則決定了技術(shù)利用的效率和效益，系統(tǒng)受環(huán)境的影響。<2>不存在普遍適用的、一成不變的“理想組織”模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外具體情況，特別是根據(jù)企業(yè)績效選擇和調(diào)整組織形式。<3>決定企業(yè)組織設(shè)計的六個情景變量是:組織規(guī)模，組織內(nèi)部技術(shù)經(jīng)濟關(guān)系，組織成員的個性，組織與其成員目標(biāo)的一致性，決策特點，系統(tǒng)功能狀態(tài)，根據(jù)這些變量決定組織的正規(guī)化、集中化程度。

生理的需要安全的需要自我實現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（參與管理理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人力資源管理理論的出發(fā)點美國哈佛商業(yè)評論（2003.1）：“采用正確的激勵水平，公司已經(jīng)成功了一半，可如果采用了錯誤的激勵，公司將永遠(yuǎn)停止在開始的地方”這段話真實地描述了激勵在管理中的重要性。

2.1.3激勵理論1.馬斯洛的需要層次:自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要個人潛力得到發(fā)揮以實現(xiàn)理想和抱負(fù)

自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權(quán)力、名譽、社會認(rèn)可

歸屬、社會接受、友誼、忠誠、愛情

人身安全、就業(yè)、保障保險、財產(chǎn)安全生存、生理、衣食住行馬斯洛需要層次理論在企業(yè)中的應(yīng)用

自我實現(xiàn)需要富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權(quán)；決策權(quán)尊重需要職稱、頭銜；寬大的辦公室；當(dāng)眾受到稱贊社會(社交)需要上級對下級的關(guān)懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動安全需要工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險；失業(yè)保險生理需要足夠的薪酬；適度的工作時間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款（1）赫茲伯格等人修正了傳統(tǒng)的滿意和不滿意的觀點，他們認(rèn)為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素就是保健因素，只有那些給員工帶來滿意的因素才是激勵因素。也因此被稱為雙因素理論。

（2）不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動。缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。

（3）激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。

（4）管理的意義：管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創(chuàng)造機會提供激勵因素。這樣的管理才是理想的管理方式。2、保健—激勵雙因素理論

◆保健因素（Hygienefactors）：如果這些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產(chǎn)生不滿意。包括工資、生活、工作條件，與上級、下級和同事之間的關(guān)系等十項因素。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。

◆激勵因素（Motivationfactor）：

如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。包括工作上的成就感、認(rèn)可和贊賞、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、發(fā)展和成長等六項因素，這類因素多與工作本身有關(guān)。

滿意沒有滿意激勵因素沒有不滿意不滿意保健因素3、亞當(dāng)斯的公平理論（1）人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。（2）人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬（所得、產(chǎn)出）與付出的貢獻(xiàn)（付出、投入）的比例。（3）比較的結(jié)果有三種情況（4）公平比較的對象（參照對象）一般有四種類型（5）當(dāng)員工感到不公平時，通常會采取的行動4、激勵過程綜合理論

波特—勞勒模型認(rèn)為，工作績效是一個多維變量，它除了受個人努力程度決定外，還受如下四個因素影響：（1）個人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個人對組織期望意圖的感悟和理解；（4）對獎酬公平性的感知等四個因素的影響。該模型說明：個人工作努力程度的大小，取決于個人對內(nèi)在、外在獎酬價值特別是內(nèi)在獎酬的主觀評價，以及對努力—績效關(guān)系（即期望值E）和績效—獎酬關(guān)系（即工具值I）的感知情況。職工的滿意感是由工作績效引起的，這種關(guān)系在經(jīng)理人員中表現(xiàn)得更為突出，這主要是因為其工作有更多機會獲得高層次的內(nèi)在獎酬。

激勵過程與激勵結(jié)果同樣重要，甚至更重要。

7個人組成了一個小團體共同生活，通過制定一個合理的制度來解決他們每天在吃飯時遇到的問題：在沒有稱量用具和刻度容器的情況下，公平地分食一鍋粥。他們試驗了不同的方法，終于形成制衡——制度的均衡。大體說來，游戲規(guī)則的形成也是一個博弈的過程，主要有以下幾種可能：

案例：制度激勵——分粥

（1）指定一個大家都信得過的、所謂品德高尚的人主持分粥。開始時，這個品德高尚的人還能基本公平，但時間一長，他就開始為自己和給他溜須拍馬的人以及他的親戚多分粥。結(jié)果每個人都為了能得到分粥的特權(quán)而不擇手段，最終導(dǎo)致大家相互之間爾虞我詐，風(fēng)氣越來越敗壞。（2）大家輪流主持分粥，一周之中，每個人分一天。這樣等于承認(rèn)了每個人都有為自己多分粥的權(quán)力，同時也給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然表面上看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天是吃得飽而且還有剩余的，其余6天都饑餓難挨。結(jié)果導(dǎo)致大家相互之間的加倍報復(fù)，資源的分配越來越不平衡，矛盾也越來越激化。（3）選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，對分粥進(jìn)行監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。這樣的結(jié)果是效率極其低下。（4）每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的一碗粥！案例分析：總經(jīng)理陳朗把玩著一只鉛筆，目光穿越經(jīng)理室的玻璃幕墻，在辦公大廳里脧巡。在藍(lán)色隔板分出的眾多格子里，他的員工們或是在操作電腦，或是在打電話，都帶著一種相似的木然表情。仿佛一群牽線木偶，機械地做著事，心卻不知所蹤。公司在辦公區(qū)域開辟的咖啡角，倡導(dǎo)員工們進(jìn)行互動交流。但是昔日熱鬧的場面已不在，南歐風(fēng)情的藤編桌椅被閑置著。偶爾有人在走動，大多目不斜視，平靜而又冷漠。一個，兩個……一連有幾個人經(jīng)過總經(jīng)理辦公室，但都沒有進(jìn)來。陳朗感到一種隔膜，仿佛是一只關(guān)在玻璃房子里的猴子。其實，陳朗很少有這樣的心態(tài)。

這個公司是他親手創(chuàng)辦的，他一直努力營造平等、寬松、人性化的氛圍。對于公司日常的經(jīng)營，他篤信誠信穩(wěn)妥的原則。在執(zhí)行公司制度上，他和員工一樣遵守，一樣地每天打卡，如果因為私事提早下班，也一樣用紅字記錄時間，扣除相應(yīng)的工資。許多企業(yè)加班已成習(xí)慣，但陳朗從不鼓勵加班，自己也按時下班，甚至把許多工作拿到家里去做。在朗內(nèi)，下了班基本上都是私人時間，給別人打電話談公務(wù)甚至是一件不禮貌的事。為給公司營造和諧氣氛，人力資源部在招人上一般會傾向于性格比較平和的，這也得到了自稱屬于中庸的陳朗的默許。相比于開發(fā)區(qū)的其他公司，朗內(nèi)的流動率一直比較低。朗內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展也比較穩(wěn)健。年終將至，公司的銷售任務(wù)完成了90%了，圓滿完成任務(wù)應(yīng)不成問題。按說，業(yè)務(wù)無憂，作為總經(jīng)理的陳朗應(yīng)該釋然，然而他卻在這個初冬的下午感到了一種迷茫，公司不慍不火的氣氛忽然讓他感到難受。是上午的一件小事引發(fā)了他的這種情緒。一個很久沒有聯(lián)系的老朋友給他說一個事。

“你們業(yè)務(wù)部那邊接電話的聲音太冷淡，讓人感覺不好”朋友是聊了別的事后隨便帶上了一句。陳朗覺得有些不妥，便用手機撥打業(yè)務(wù)部的電話?！拔?，你好，朗內(nèi)科技。”應(yīng)該是業(yè)務(wù)部的小齊，聲音有氣無力，傳遞出一種慵懶與倦怠的信息。陳朗一時無語。“喂，說話呀?！敝煌ｎD了2秒鐘，電話就啪地掛斷了。一定是出了什么問題，雖然這是一個很細(xì)微并且容易解決的問題，公司的中層管理人員卻從未提及，或許他們沒察覺，或許是發(fā)現(xiàn)了也覺得不重要。陳朗開始反思。公司每周例行經(jīng)理辦公會，參加會議的人員大都按部就班，很少會有不同意見。創(chuàng)業(yè)初期，中干們常常為許多業(yè)務(wù)問題爭執(zhí)，在會上炒得不可開交。陳朗提出的措施，也經(jīng)常都有人在會上反對?，F(xiàn)在呢，各個部門都是有事說事，步調(diào)統(tǒng)一。至于陳朗做出的決定呢，肯定不會有人提出異議。為什么大部分管理人員都不講話了呢？

陳朗也試著跟員工溝通，面對的一大障礙就是員工的沉默。問到是否對工作感興趣、有些什么想法，對方的回應(yīng)是還可以，明顯能感到嘴上說的與心里想的不一致，可他就是不愿說出真實的想法。是員工沒有想法還是封閉呢？陳朗自認(rèn)自己是一個和氣、公平、關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)人?？偟膩碚f，公司處于一個上升的勢頭，所以他的心態(tài)一直很平和--正是這個穩(wěn)健有余，激情不足的團隊，創(chuàng)造了公司還算不錯的增長率。但是，失去激情會不會讓團隊沒有發(fā)展的后勁，真正遇到打硬仗時不能鼓起勁來呢？

陳朗看了看業(yè)務(wù)報表，開始思考一個問題：是不是他給公司的目標(biāo)太低了，太中庸了。員工們不用飛跑也能完成。游刃有余，就造就了員工沒有危機感，有船到碼頭車到站，歇口氣的想法。他是否應(yīng)該把目標(biāo)訂得高一些，讓大家跳起來才能摘得到桃子？他是否應(yīng)出臺一些激活隊伍的辦法，裁人？增加工作時間？提高業(yè)務(wù)指標(biāo)？然而，這些辦法與他一貫的觀念又不相符。如何激活隊伍，是循循善誘地改良？還是傷筋動骨地大動？

5點將至，下班的時間快到了。陳朗看到許多員工都在看表，他們的大多數(shù)都在準(zhǔn)備離開。有的表情呆滯地看著顯示屏，有的眉飛色舞地打著電話，安排著豐富的業(yè)務(wù)生活。好像所有的人都在等待下班鈴。而鈴聲也沒有懸念地按時響起。首先離開的是那些趕公交車的年青員工。公司為那些戶口在外地的年青員工安排了單身宿舍，而且還有面包車接送。司機會在5點10分準(zhǔn)時發(fā)車，交通車仿佛在趕人！不到20分鐘，大廳里竟然就走得沒有一個人了。辦公大廳空空蕩蕩，陷入沉寂，就像從未有人問津過。陳朗感到從未有過的孤獨，仿佛置身孤島，四周都是