2023年自考11745戰(zhàn)略管理與倫理復(fù)習(xí)提綱

第一章公司戰(zhàn)略是指公司在劇烈的競爭環(huán)境下，為求得生存和發(fā)展，而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃,以及為實(shí)現(xiàn)公司愿景和使命,而采用的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。公司戰(zhàn)略管理是指公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。公司戰(zhàn)略的特性:總體性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實(shí)性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性公司戰(zhàn)略的要素產(chǎn)品與市場范圍。公司需要明確提供的產(chǎn)品和進(jìn)入的市場領(lǐng)域。增長向量。強(qiáng)調(diào)公司要明確發(fā)展方向。競爭優(yōu)勢。在特定的市場和領(lǐng)域,公司與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特性和條件。協(xié)同效應(yīng)。指若干因素的有效組合可以比單個因素產(chǎn)生更大的效果。以上四個要素是相輔相成的，共同構(gòu)成了公司競爭戰(zhàn)略的內(nèi)核。公司戰(zhàn)略管理的任務(wù)提出戰(zhàn)略展望,指明發(fā)展方向與愿景。擬定公司使命，明確業(yè)務(wù)范圍。建立目的體系,將戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)換為特定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。制定為完畢目的要采用的戰(zhàn)略。有效實(shí)行和執(zhí)行所選戰(zhàn)略。對戰(zhàn)略實(shí)行結(jié)果進(jìn)行績效評價。公司戰(zhàn)略管理的特性高層次管理。必須由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進(jìn)行。整體性管理。公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)涉及公司所有部門和所有相關(guān)因素的綜合管理活動。動態(tài)性管理。需要根據(jù)外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略管理的演進(jìn)階段計劃與控制階段、長期計劃階段、戰(zhàn)略計劃階段、戰(zhàn)略管理階段公司戰(zhàn)略管理的基本倫理矛盾自利與利他的矛盾。1）自利是每個公司的基本屬性。人們從事的一切市場經(jīng)濟(jì)行為都是為了實(shí)現(xiàn)自我利益的最大化。２）利他是公司的非理性選擇。假如只考慮自己的利益而不考慮對方的利益，那么自己的利益就無法實(shí)現(xiàn),這也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。3）自利與利他的矛盾。要想得到自己的利益,就必須考慮別人和社會的利益，自利必利他。4)解決自利與利他的矛盾。唯一的途徑是構(gòu)建一個制度完善的市場環(huán)境。２、經(jīng)濟(jì)增長與人的全面自由和諧發(fā)展的矛盾。1）人的全面自由和諧發(fā)展是指人類通過實(shí)踐活動,使自身潛在素質(zhì)得到充足開發(fā)。2）單純的強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)目的，肢解了人的全面自由和諧發(fā)展的總目的。3)可連續(xù)發(fā)展理論為人的全面自由發(fā)展指明了方向。第二章公司愿景是一幅關(guān)于公司未來發(fā)展的藍(lán)圖，是公司領(lǐng)導(dǎo)者對公司發(fā)展前景和發(fā)展方向的一種高度概括。公司使命是管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。公司愿景的構(gòu)成要素界定當(dāng)前的業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題。擬定發(fā)展的方向，即回答我們向何處去的問題。界定發(fā)展規(guī)劃的具體環(huán)節(jié)，即考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題。擬定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn),公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要為實(shí)現(xiàn)公司目的做出自己最大的奉獻(xiàn)。界定公司愿景的特殊性，即不同公司對公司愿景有不同的表述,不具有普遍性。公司愿景的作用公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清楚的結(jié)識。減少由于缺少公司愿景規(guī)劃而給公司帶來管理決策上的風(fēng)險。低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設(shè)立部門的目的體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略。激勵公司員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的愿景作出自己的奉獻(xiàn)。公司使命的界定顧客的需求，即公司需要滿足顧客什么方面的需求。一般來講,公司的產(chǎn)品和服務(wù)只有在滿足顧客的某種需求和需要的時候,才具有重要意義，才干成為一項(xiàng)真正的業(yè)務(wù)。顧客群,即公司需要滿足的對象是誰。公司必須對此做出明確的回答，由于顧客群代表的是一個需要提供服務(wù)的購買者類型，需要覆蓋的市場和地理區(qū)域。滿足顧客需求的方式，即公司要采用什么樣的技術(shù)和活動來滿足顧客的需求戰(zhàn)略目的的重要作用是公司制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)是公司戰(zhàn)略實(shí)行的指導(dǎo)方針是公司戰(zhàn)略控制與評價的標(biāo)準(zhǔn)可以使公司使命具體化和數(shù)量化有助于發(fā)揮員工的積極性、積極性和發(fā)明性倫理導(dǎo)向下公司戰(zhàn)略目的的特性有明確的價值觀和倫理觀尊法尚德強(qiáng)調(diào)自律履行社會責(zé)任追求卓越第三章宏觀環(huán)境分析重要是指從政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技環(huán)境、社會環(huán)境以及其他一切也許影響公司經(jīng)營的宏觀環(huán)境因素的角度分析公司外部環(huán)境的方法。政治和法律環(huán)境是指那些影響公司正常經(jīng)營的政治要素、法律系統(tǒng)以及運(yùn)營狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指公司在經(jīng)營過程中面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特性、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等社會經(jīng)濟(jì)狀況的國家經(jīng)濟(jì)政策。(失業(yè)率)科技環(huán)境是指公司所處社會環(huán)境中所有科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合。(消費(fèi)者預(yù)期）社會文化環(huán)境是指公司所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和社會習(xí)慣等因素的形成和變動。(教育）低碳經(jīng)濟(jì)是指在可連續(xù)發(fā)展理念指導(dǎo)下，通過技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等手段,減少高碳能源的消耗和溫室氣體的排放，從而達(dá)成經(jīng)濟(jì)發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護(hù)共贏的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形態(tài)。經(jīng)濟(jì)特性分析市場規(guī)模。競爭地區(qū)范圍。市場增長率以及行業(yè)目前在壽命周期中所處階段。購買者的數(shù)量與特性?？v向整合限度,指公司垂直一體化限度。產(chǎn)品特色、技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢。分銷渠道的種類。行業(yè)的獲利能力。波特五力競爭模型是從潛在競爭者、供應(yīng)者、購買者、替代品和行業(yè)內(nèi)競爭者這五方面分析公司外部環(huán)境的方法。進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)。指公司的平均成本會隨產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量增長而下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)阻礙了產(chǎn)業(yè)的侵入，由于它迫使進(jìn)入者一開始就要進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，并需承擔(dān)原有公司強(qiáng)制抵制的風(fēng)險。產(chǎn)品差別化。迫使進(jìn)入者花費(fèi)大量資金消除原有顧客的忠誠。資金需求。競爭需要的大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。轉(zhuǎn)換成本。指購買者從一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成用另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所需支付的一次性費(fèi)用。獲得分銷渠道。一種產(chǎn)品的批發(fā)和零售渠道越少，行業(yè)進(jìn)入越艱難。原材料與技術(shù)優(yōu)勢。政府政策。第四章公司資源是指公司排他性擁有的,可以給公司帶來增值的所有要素。實(shí)物資源是指公司從事經(jīng)營活動的一切生產(chǎn)資料,其構(gòu)成狀況可按實(shí)物資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的作用劃分為勞動對象和勞動手段。金融資源是公司物質(zhì)要素和非物質(zhì)要素的貨幣體現(xiàn)，涉及資金、債權(quán)和其他權(quán)利。組織資源是指公司按一定程序設(shè)立的多層次崗位及相應(yīng)人員從屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu),涉及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、員工開發(fā)、評價和報酬系統(tǒng)等。杠桿資源是指雖然不屬于公司所有的,但可以通過特許經(jīng)營和加盟連鎖等方式為我所用的資源。公司的主體道德是公司倫理的一種反映，是公司倫理的外在表現(xiàn)。一部分是公司成員對公司和社會的道德,稱為“私德”;另一部分是公司對整個社會的道德，稱為“公德”。商業(yè)模式是指公司賺錢的邏輯，即公司如何進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作才干賺錢的模型。公司能力衡量的是公司經(jīng)營活動的效率新資源:信息資源、市場資源、管理資源、時空資源、公司文化資源、公司倫理資源公司倫理資源：公司道德、公司聲譽(yù)歷史文化資源：歷史名人、歷史文化、歷史故事社會資源：社會名人、名物有形資源:實(shí)物資源、金融資源、組織資源無形資源：人力資源、技術(shù)資源、品牌資源勞動對象：原材料、輔助材料、燃料勞動手段：廠房、設(shè)備、工具公司主體品德的重要內(nèi)容愛崗敬業(yè)誠實(shí)守信辦事公道服務(wù)群眾奉獻(xiàn)社會公司的社會責(zé)任第一層：經(jīng)濟(jì)責(zé)任，為社會發(fā)明財富。第二層:法律責(zé)任,守法經(jīng)營,照章納稅。第三層：倫理責(zé)任,維護(hù)社會進(jìn)步，促進(jìn)人類發(fā)展。第四層:社會責(zé)任，用獲得的利益回報社會。公司聲譽(yù)的特性多樣性。由產(chǎn)品與服務(wù)和工作環(huán)境等多個要素共同作用的結(jié)果。長期性。需要公司多次的道德行為實(shí)現(xiàn),是一個長期的積累過程。脆弱性。形成漫長,毀滅輕而易舉。專有性。屬于公司的無形資產(chǎn),侵犯公司的聲譽(yù)，需要付法律責(zé)任。公司資源的價值判斷合用性。產(chǎn)品和服務(wù)越受歡迎，合用性越高。稀缺性。不容易被其他公司復(fù)制，資源越稀缺,價值越高。專用性。指公司能否運(yùn)用所有資源發(fā)明出價值。商業(yè)模式的意義成為公司可操作的競爭工具。是公司管理決策的基本內(nèi)容，成為公司競爭實(shí)力的重要組成部分。有助于公司結(jié)識自身情況，從而推動公司創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)更注重從客戶角度思考設(shè)計公司的行為，視角更為外向和開發(fā)。體現(xiàn)得更為系統(tǒng)與主線，涉及多個要素的同時變化,需要公司進(jìn)行較大的調(diào)整。會給公司帶來更持久的賺錢能力與更大的競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新的方式重新定義顧客需求重新定義產(chǎn)品／服務(wù)重新定義收入模式重新定義生產(chǎn)模式重新定義合作模式第五章公司的治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會、高級管理人員權(quán)力和義務(wù)分派,以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架，又是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系?！叭龣?quán)分立”決策權(quán)---－股東會監(jiān)督權(quán)----監(jiān)事會管理權(quán)--－-董事會或執(zhí)行董事公司治理結(jié)構(gòu)的類型股東治理模式（英美模式)－--為股東利益服務(wù)共同治理模式(日本歐洲大陸模式）-－－發(fā)揮利益相關(guān)者的作用委托代理關(guān)系是指在市場交易中,由于信息不對稱,處在信息劣勢的委托方和處在信息優(yōu)勢的代理方,互相博弈達(dá)成的均衡的用協(xié)議反映的關(guān)系。股東董事會管理當(dāng)局部門經(jīng)理直接利益相關(guān)者是指那些對公司投入了專用性資產(chǎn)的自然人或法人,或與公司經(jīng)營活動發(fā)生直接利益關(guān)系的個人或組織。如：股東、員工、消費(fèi)者、債權(quán)人等。公司對股東的責(zé)任。公司對股東的資金安全和收益負(fù)重要責(zé)任；公司有責(zé)任向股東提供真實(shí)的經(jīng)營和投資方面的信息。公司對員工的責(zé)任。公司對員工之間的平等、尊重、信任以及公司對員工的心理、生活和職業(yè)生涯等負(fù)道德責(zé)任。公司對消費(fèi)者的責(zé)任。公司為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者的物質(zhì)需要和精神需要，既是公司生存和發(fā)展的需要,也是公司應(yīng)盡的社會責(zé)任。間接利益相關(guān)者是指那些雖然不與公司發(fā)生直接商事關(guān)系，但與公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生間接利益關(guān)系的個人或組織。如：政府、社區(qū)、新聞媒體等。公司對政府的責(zé)任。公司對政府的責(zé)任重要表現(xiàn)為合法經(jīng)營、照章納稅,這既是公司的法律責(zé)任,也是公司的社會責(zé)任。公司對社區(qū)的責(zé)任。作為社區(qū)中的一員,公司應(yīng)當(dāng)運(yùn)用自己擁有的資金、人力、產(chǎn)品等為社區(qū)提供幫助，為建設(shè)和諧社會出一份力。公司對環(huán)境的責(zé)任。公司應(yīng)當(dāng)樹立人與自然和諧相處的對的倫理觀,尊重自然，保護(hù)自然，合理運(yùn)用自然資源。第六章SWＯT分析法是通過對外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源能力的分析，來指導(dǎo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和制定。ＳＷＯＴ分析法的實(shí)行環(huán)節(jié)：全面掃描業(yè)務(wù)。不同的業(yè)務(wù)對公司發(fā)展的重要性不同,因此要從公司整體入手,理清各業(yè)務(wù)范圍,從而有助于開發(fā)出創(chuàng)新性想法和戰(zhàn)略。根據(jù)不同業(yè)務(wù)選擇SWOT。針對第一步選擇的業(yè)務(wù),分別選擇S、W、O、T，并在后面表白具體相應(yīng)的業(yè)務(wù),加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的針對性。戰(zhàn)略匹配與選擇?？疾旃镜腟WOT匹配,判斷公司位于何種組合,在這個過程中,可將時間因素考慮進(jìn)去。戰(zhàn)略調(diào)整。得出結(jié)論后并不能一勞永逸,還要根據(jù)公司外部環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。SWOT分析法的局限性很難估計外部的機(jī)會和威脅。難以擬定內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。機(jī)會和威脅、優(yōu)勢和劣勢是同時存在的，每個因素的重要限度難以評估。SWOT分析法是一種靜態(tài)分析法,難以揭示競爭環(huán)境的動態(tài)變化。SWOT分析法重要注重于某個產(chǎn)品和市場，不利于運(yùn)用于多元化經(jīng)營的公司。通用矩陣(行業(yè)吸引力矩陣、電氣公司)波士頓矩陣分析法（造紙公司、２0世紀(jì)６0年代)明星業(yè)務(wù)高增長+高競爭問題業(yè)務(wù)高增長+低競爭鈔票牛業(yè)務(wù)低增長＋高競爭瘦狗業(yè)務(wù)低增長+低競爭波士頓矩陣的局限性由于各種因素，公司的生產(chǎn)空間要比理論值大得多，所以波士頓矩陣不合用于所有規(guī)模的公司。由于很難評估市場增長率，且市場吸引力也不僅僅由市場增長率決定的。沒有考慮公司家的因素，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者可以填補(bǔ)公司實(shí)力的局限性。沒有考慮業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。市場份額不一定代表公司競爭力的強(qiáng)弱。價值鏈分析法是將公司的活動當(dāng)作一系列價值發(fā)明的過程，通過對內(nèi)部活動的分解,幫助公司建立競爭優(yōu)勢。價值鏈涉及基本活動和輔助活動。基本活動：進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷與服務(wù)輔助活動:公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購價值鏈的理解/特點(diǎn)價值鏈?zhǔn)强梢圆粩嗉?xì)分的。按照價值鏈分析法可以將公司活動細(xì)分幾百上千項(xiàng)。如:市場營銷可分為品牌、渠道、定價等。價值是由公司所有活動發(fā)明的。對于經(jīng)營者來說，每一項(xiàng)活動都要發(fā)明價值,這樣它們才具有重要意義。各行業(yè)各業(yè)務(wù)價值活動的側(cè)重點(diǎn)不同。如：芯片制造業(yè)側(cè)重于技術(shù)研究與開發(fā),而零售公司側(cè)重內(nèi)部后勤和市場營銷等方面。價值活動的基礎(chǔ)是公司資源。公司資源是相對穩(wěn)定的,所以價值活動也具有一定的穩(wěn)定性，這就形成了不同行業(yè)價值活動的特點(diǎn)。管理者采用非倫理行為的因素個人倫理素質(zhì)和道德修養(yǎng)對管理者的行為有著嚴(yán)重的影響。管理者重視經(jīng)濟(jì)效益，忽略倫理鑒定。管理者不注重公司文化的建設(shè),不知道公司文化建設(shè)的核心是倫理觀。高層管理者對績效目的的不現(xiàn)實(shí)規(guī)定,除非走捷徑或違反倫理,否則主線做不到。非倫理領(lǐng)導(dǎo)。假如領(lǐng)導(dǎo)行為不符合倫理,員工也會有樣學(xué)樣。第七章成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指公司通過加強(qiáng)對成本的控制,在研發(fā),生產(chǎn)銷售等領(lǐng)域把成本降到最低限度,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是指公司為了滿足顧客的需要，形成自身的競爭優(yōu)勢,而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指公司把目的放在一個特定的市場,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略因素對潛在競爭者形成進(jìn)入障礙對供應(yīng)者增長討價還價的能力對購買者增長抵抗能力對替代品減少替代的風(fēng)險在行業(yè)中形成成本優(yōu)勢公司采用差別化戰(zhàn)略因素對潛在競爭者形成進(jìn)入障礙對供應(yīng)者增長討價還價的能力對購買者增長抵抗能力對替代品減少替代的風(fēng)險在行業(yè)中形成價格優(yōu)勢公司采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略因素對潛在競爭者形成進(jìn)入障礙對供應(yīng)者增長討價還價的能力對購買者增長抵抗能力對替代品減少替代的風(fēng)險在行業(yè)中獲得高額利益新興行業(yè)特點(diǎn)：技術(shù)的不擬定性戰(zhàn)略的不擬定性高初始成本但成本急劇下降新成立公司較多自立門戶現(xiàn)象普遍存在較多的初次購買者公司目光短淺，只為解決目前的權(quán)宜之計戰(zhàn)略對策:盡量贏得在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。完善自身技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量,開發(fā)新的有吸引力的特色產(chǎn)品和性能。一旦出現(xiàn)占統(tǒng)治地位的技術(shù)，應(yīng)積極采納。同關(guān)鍵供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系,獲取關(guān)鍵的原材料和零配件。選擇恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)。追尋新的顧客群,進(jìn)入新的地理區(qū)域。減少初次購買者試用公司第一代產(chǎn)品的代價和難度。采用削價戰(zhàn)略吸引后來對價格敏感的顧客。高速發(fā)展行業(yè)特點(diǎn):技術(shù)變革不久產(chǎn)品生命周期較短一些重要的競爭對手進(jìn)入了該行業(yè)競爭對手經(jīng)常采用新的競爭行動購買者的需求變化不久戰(zhàn)略對策:積極投資研究與開發(fā),使公司位于技術(shù)的前沿。擁有技術(shù)專利是在高技術(shù)市場生存的先決條件。對重大事件給予關(guān)注，并迅速做出反映。由于在快速發(fā)展的行業(yè),將要發(fā)生的變革是不可預(yù)測的。發(fā)明新能力的能力,公司假如沒有這種能力，很容易失去競爭力。與外部供應(yīng)商和生產(chǎn)關(guān)聯(lián)公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。成熟行業(yè)特點(diǎn):競爭劇烈購買者更加精明注重產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)生產(chǎn)能力過剩研究、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等發(fā)生較大變化行業(yè)競爭走向國際化兼并和收購增多戰(zhàn)略對策:縮減產(chǎn)品系列更加注重流程革新加強(qiáng)減少成本的管理增長對現(xiàn)有客戶的銷售以便宜的價格購買競爭廠商發(fā)展國際化經(jīng)營，發(fā)揮比較優(yōu)勢建立新的或更加靈活的能力衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇定位戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略超競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn):競爭范圍廣域化。區(qū)域性競爭向全國性，全球性發(fā)展,跨行業(yè)現(xiàn)象普遍。技術(shù)擴(kuò)散前所未有地加快。新技術(shù)一旦出現(xiàn)，不久成為競爭行業(yè)爭相模仿的目的,技術(shù)領(lǐng)先很難成為連續(xù)的競爭優(yōu)勢。供過于求成為普遍現(xiàn)象。據(jù)記錄,國內(nèi)９9%的產(chǎn)品處在供過于求的狀態(tài)。社會需求多樣化。隨著經(jīng)濟(jì)的增長,人民生活水平也隨之提高，消費(fèi)需求呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特性。公司的社會責(zé)任增長。公司不僅是一個經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊，更是一個社會團(tuán)隊,在獲取最大化利益的同時,也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任,是社會發(fā)展的重要推動者。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的局限性競爭區(qū)域的局限性。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略往往局限在某一個行業(yè),會使公司忽略跨地區(qū)、跨行業(yè)的競爭對手。競爭對手的局限性。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略重視如何在與競爭對手的比拼中獲勝,忽略發(fā)展顧客價值。競爭邏輯的局限性。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的邏輯是打敗對手,在競爭對手被清除出市場后,勝者也就失去目的，若公司仍延續(xù)本來的競爭戰(zhàn)略，就有也許受累于自己戰(zhàn)略的局限性。資源積累的局限性。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略往往會使公司積累無用的資源,從而導(dǎo)致行業(yè)的低效。超競爭戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則發(fā)展顧客價值是超競爭戰(zhàn)略的首要原則。顧客價值是公司價值的基礎(chǔ)，公司之所以可以賺取利潤,是由于公司可以發(fā)明顧客價值。積極開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)。公司應(yīng)在競爭中掌握積極性，不用過度緊張新產(chǎn)品會淘汰舊產(chǎn)品。建立可以增進(jìn)顧客價值的核心資源和能力。避免將競爭優(yōu)勢建立在容易被模仿,或不能持久的資源和能力上。寬視角地審閱自己的競爭領(lǐng)域?？朔季S定式，根據(jù)自身優(yōu)勢和顧客需求擬定經(jīng)營領(lǐng)域。將顧客需求的變化視為必然。建立歡迎變化的公司文化，促使公司自覺地適應(yīng)超競爭環(huán)境的需要。公司在選擇競爭戰(zhàn)略是應(yīng)當(dāng)注意的公司倫理問題維護(hù)職工權(quán)益。目前許多公司在進(jìn)行競爭戰(zhàn)略的選擇時容易忽略職工的權(quán)益,稍有不慎就將簡樸的勞資糾紛轉(zhuǎn)化為急劇的社會沖突，影響社會的和諧和穩(wěn)定。環(huán)境保護(hù)。公司的一切經(jīng)營活動應(yīng)以不破壞環(huán)境為前提。誠信經(jīng)營，維護(hù)市場秩序。誠信是一個人的立身之本，也是一個集體、民族、國家的生存之本。保障消費(fèi)者的合法權(quán)益。公司在選擇競爭戰(zhàn)略是堅守“公司良心”是保障消費(fèi)者的合法權(quán)益的倫理選擇。第八章公司戰(zhàn)略--－總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-－-經(jīng)營單位戰(zhàn)略公司量的成長的重要方式：橫向合并、垂直一體化、地區(qū)擴(kuò)張、多元化經(jīng)營公司追求的三種經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、交易成本經(jīng)濟(jì)多元化是指一個公司同時在兩個或兩個以上的行業(yè)開展經(jīng)營活動。相關(guān)多元化是指公司重要業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重小于0.７，且業(yè)務(wù)之間擁有一定技術(shù)、市場關(guān)聯(lián)的一種公司類型。不相關(guān)多元化是指公司重要業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重小于0.７，且各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間缺少技術(shù)、市場等關(guān)聯(lián)的一種公司類型。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上有競爭性的,有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)拓展到與公司現(xiàn)有技術(shù)、市場毫無關(guān)系的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。進(jìn)行多元化的外部因素產(chǎn)品需求停滯。任何產(chǎn)品和服務(wù)的市場容量都是有一定限度的，當(dāng)公司原有的產(chǎn)品和服務(wù)需求趨于停滯時,公司需要尋找新的利益增長點(diǎn)，從而開展多元化經(jīng)營。市場集中度高。在市場集中度高的行業(yè),公司若想追求較高的利潤率和收益率，除了擴(kuò)大規(guī)模外，重要靠進(jìn)入新的市場獲得,由此促進(jìn)公司開展多元化經(jīng)營。市場需求的多樣性和不擬定性。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者對產(chǎn)品需求也發(fā)生了很大的改變，公司經(jīng)營單一的產(chǎn)品或服務(wù)會使公司面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，從事多元化經(jīng)營可以分散風(fēng)險。政府相關(guān)政策的影響。為了維護(hù)競爭的公平性,政府和相關(guān)部門會出臺相應(yīng)的法律法規(guī)限制壟斷行業(yè)的成長，從而促使公司開展多元化經(jīng)營。內(nèi)部因素：獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。獲得范圍經(jīng)濟(jì)。建立進(jìn)入障礙。增強(qiáng)對市場的控制力。減少經(jīng)營風(fēng)險。保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。糾正公司目的差距。促進(jìn)公司加強(qiáng)內(nèi)部管理。其他因素。多元化經(jīng)營的進(jìn)入途徑：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資相關(guān)多元化發(fā)明價值的重要方法和形式分享無形資源，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。共享有形資源，實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約。通過共享生產(chǎn)設(shè)備、分銷渠道等活動，可以獲得更多的利潤，提高差別化戰(zhàn)略的效率,節(jié)約差別化的成本。積聚市場談判能力。同母公司聯(lián)合開展類似業(yè)務(wù)，集中進(jìn)行采購與銷售，可以提高公司的對供應(yīng)商和購買者的交易地位，提高公司的競爭力。相關(guān)多元化優(yōu)勢:將專有技能、生產(chǎn)技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營。將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動聯(lián)合運(yùn)作，減少成本。在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)。將投資者風(fēng)險分散于不同的業(yè)務(wù)行業(yè)。戰(zhàn)略決策的倫理準(zhǔn)則:對于個人而言,作為人格自律，必須追求過程與程序公正,即使目的崇高也