2023年7月現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)題

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，二十世紀(jì)80年代初，它碰到了問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？答：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。局限性之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家飼料公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去上任時，浮想聯(lián)翩，回憶起在該公司工作2023的情景。問題：1、認為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？3、假如你是郭寧，你認為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？

答：1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個公司的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目的的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3、假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是如何互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的，從而為自己辨認存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型公司，由于種種因素，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1.決策涉及哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：1.決策過程涉及：（1）辨認問題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（4）分析評價方案

（5）選擇方案（6）實行方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的對的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①決策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確結(jié)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。

問題：1.這個案例中蘊含了如何的管理思想？2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你如何的啟示？答：1.此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，由于一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以運用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會運用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。問題：1.這個案例中包含了如何的管理原理？2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。答：1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣，需要有合法的競爭機制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才干激發(fā)進取心，公司才有活力。一個公司，假如人員長期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁幦缤呋瘎?，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達成了“不待揚鞭自奮蹄”的抱負效果。案例6：廚房失火張三到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來也許會導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！眴栴}：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有如何的意義？2.此案例重要說明了哪項管理職能？答：1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀測情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時滯，管理者也許會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。升任公司總裁后的思考問題：1、你認為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認為郭寧重要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、假如你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補上哪些欠缺，才干使公司取得更好地績效？由于郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由本來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由本來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由本來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場……），所以應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分派等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分派等能力是最重要的。他由于本來重要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)當(dāng)補上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分派等能力才干使公司取得更好地績效。管理理論真能解決實際問題嗎2本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來結(jié)識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，也許更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素互相聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，也許更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更批準(zhǔn)權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等規(guī)定來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采用不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采用獎勤罰懶。2．要說服別人信服系統(tǒng)理論，重要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合公司情況來說明。例如：生產(chǎn)過程涉及工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是互相聯(lián)系的，同時與公司其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著互相關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。文化到位找到感覺1.銀華公司是如何結(jié)識到公司文化的作用的？答：①市場變化②市場競爭，公司生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的局限性上述四個方面的變化規(guī)定銀華公司發(fā)明新的理念價值觀和作為方式2.銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作？答：①機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分派）促成新的行為方式②抓教育（樹楷模、抓學(xué)習(xí)）新的理念提高③重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3.如何結(jié)識公司文化的本質(zhì)和作用？答：公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、抱負和信仰等。（2）制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質(zhì)文化兩者聯(lián)系起來，使公司文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)。公司文化的功能重要體現(xiàn)在：公司文化對公司員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對公司員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。開發(fā)新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品之爭1你認為南機公司的宗旨是什么請加以敘述2假如你是顧問專家，會對袁先生提供如何的建議？1、根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應(yīng)定用先進的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，減少成本，保持市場份額，提高占有率。應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻進一步對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強競爭優(yōu)勢。某制藥公司的目的管理1.這家制藥公司的問題也許出在哪里？答：（1）目的管理在制定目的和考核指標(biāo)時應(yīng)充足聽取不同部門的意見。（2）推行目的管理要統(tǒng)一思想與結(jié)識（3）目的分解下達應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目的，上層應(yīng)做好目的的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目的實行中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，互相諒解。2.為什么設(shè)定目的（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺少逐層民主設(shè)定目的并沒有進行團隊的目的協(xié)調(diào)的情況下，將目的與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。某機床廠的目的管理實踐1.在目的管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？一方面目的分解要注意以下幾點：1．目的體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。2．目的要突出重點，與公司總目的無關(guān)的其他工作不必列人各級分目的。3．要鼓勵職工積極參與目的分解，盡也許把目的分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。公司職工的自我設(shè)計與參與是保證目的管理效益的重要一環(huán)。4．目的分解完畢，要進行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完畢目的的條件，保證目的的嚴(yán)厲性。在進行目的審批時，要具體分析目的的科學(xué)性與可操作性。另一方面目的控制應(yīng)注意以下幾點：1．充足發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充足信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證公司具有進行自我控制的積極性與制度保障。2．建立目的控制中心，結(jié)合公司均衡生產(chǎn)的特點保證公司生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3．保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目的作出必要的修正。4．發(fā)明良好的工作環(huán)境，保證公司在目的責(zé)任明確的前提下形成團結(jié)互助的工作氛圍。再次，目的評估要注意以下幾點：1．一方面進行自我評估。評估的內(nèi)容，涉及目的執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力限度等。2．上級評估要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的因素，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級此后繼續(xù)努力。3．目的評估與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目的考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為公司發(fā)展服務(wù)。4．及時反饋信息是提高目的管理水平的重要保證。2.目的管理有什么優(yōu)缺陷？概括起來目的管理重要有以下的優(yōu)點：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于公司組織機構(gòu)的改革；3．能有效地激勵職工完畢公司目的；4．能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目的管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，重要表現(xiàn)在：1．目的制定較為困難；2．目的制定與分解中的職工參與費時、費力；3．目的成果的考核與獎懲難以完全一致；4．公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實行。3.你認為實行目的管理時，哺育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機制更為重要。①目的管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目的制定、目的實行到目的考核，都屬于自我管理；②自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的積極性、積極性和發(fā)明性。③自我管理為基礎(chǔ)并進行嚴(yán)格的管理制定可以保持目的及考核的嚴(yán)厲性和公正性。K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略1.K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時如何分析彩電市場的？答：①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。重要是eq\o\ac(○,a)收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；eq\o\ac(○,b)家庭彩電更新?lián)Q代規(guī)定；eq\o\ac(○,c)家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；eq\o\ac(○,d)新婚家庭需要；所以K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機會。2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？答：①競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平減少，市場占有率減少。②價格風(fēng)險。由于競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）④經(jīng)營風(fēng)險。3.為什么說K集團進軍彩電市場是公司擴張戰(zhàn)略的成功運用？答：①K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完畢了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。②K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。通過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。4、K集團如何在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推動過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。把所有“雞蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司如何成為微波爐大王的？答：①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。④實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了如何的管理思想？答：①專業(yè)化管理②精細化、集權(quán)化③規(guī)模化管理巴恩斯醫(yī)院1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)侨绾蔚?？答：院長外科主任主任護士護士監(jiān)督員護士長護士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3.戴維斯博士能做些什么來改善現(xiàn)狀？答：①訂立制度，并規(guī)定大家遵守②加強溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ耍闶欠褓澩?？說出你的理由。答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈；③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。A電氣公司員工的績效考評1.你認為自我評估的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評估的作用？答：自我評估只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強、能力強、工作目的明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才干取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評估是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個方面來發(fā)揮自我評估的作用：①對素質(zhì)高，責(zé)任心強，能力強的員工可推行以自我評估為主，輔以班組、部門來擬定員工的考核等次。②加強引導(dǎo)，使員工能對的評價自己，以正向激勵為主。2.假如你是張迪，會如何把握與王力的會面？答：①鼓勵、贊揚、激勵他的成績，由于王力的個性好勝，自尊心強。②委婉的以希望的口吻指出他存在的局限性（涉及在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3.張迪為某一特定員工而改變她的評估方法，你如何評價她的這種做法？答：①對的，符合權(quán)變管理思想；②對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。③該公司的評價方式由部門經(jīng)理自己擬定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。校辦公司的困惑1.該校辦公司問題的主線因素在哪些？答：1.機制不順：公司未真正按現(xiàn)有公司制運作：①未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；②由于組成公司的單位，存在公司導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，公司內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位：①公司內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險性，重要是以年齡、資歷、擬定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2.如何解決這些問題？答：1、理順機制，辦成真正的公司。①經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大公司；②公司內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分派、按奉獻分派。2、強化管理①調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)公司的發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強公司文化建設(shè)，提倡積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長的說法與做法對嗎？答：我認為李校長的說法與做法是對的的，由于：①李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責(zé)的組織管理原則；②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)重要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，平常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論規(guī)定從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人可以選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員重要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，可以發(fā)揚各層的積極性、積極性。讓班組做主1、孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？假如對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？如何才干避免？答：孟專家講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法自身沒錯，由于員工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的對的性；另一方面，能提高員工實行決策的積極性、積極性。本案老史的實踐不成功重要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采用任務(wù)式集中管理，有助于提高效率；從環(huán)境因素看，公司的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而規(guī)定在生產(chǎn)任務(wù)方面實行統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2.老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具有哪些條件？擬定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具有以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，有抱負，自我管理意識強，可以具有討論和解決決策問題的能力；②決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；③把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來；④班組可以討論定額問題，但老史要提出規(guī)定（先進水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才干收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)當(dāng)：①重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講規(guī)定并進行引導(dǎo)；②對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的結(jié)識水平。索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多公司組織機構(gòu)的崗位設(shè)立及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：①克制公司的活力和發(fā)明性；②埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何對的對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重解決的問題，假如是你，將如何解決？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實行才華的機會。3、你如何評價索尼公司的做法？假如所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是對的的，采用內(nèi)部招聘并且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有助于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。假如所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時假如所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，由于只有從制度、機制入手才是對的的應(yīng)對之道。A公司減時提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才干激勵員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增長時間來增長利潤。③經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才干與員工同舟共濟過難關(guān)。假如你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）楊瑞的苦惱楊瑞所碰到的問題是她還是王經(jīng)理導(dǎo)致的？答：楊瑞所碰到的問題是雙方導(dǎo)致的：楊瑞剛出校門，想運用所學(xué)的知識來應(yīng)用于公司，但她忘掉了抱負與實際的差距，特別是家族公司，必須要有耐心、有環(huán)節(jié)地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，導(dǎo)致公司的管理不規(guī)范。在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)當(dāng)在進一步調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實行方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實行環(huán)節(jié)，所以難以得到王經(jīng)理的支持。假如你是楊瑞，在不離開公司的情況下你將如何做？答：①進一步調(diào)查，分析公司管理的問題及因素②拿出整體改革計劃，涉及管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。假如你是王經(jīng)理，你應(yīng)當(dāng)怎么做？答：①鼓勵楊瑞的積極性，并規(guī)定她進一步調(diào)查拿出公司全套改革計劃方案的實行意見；②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是如何具體實行員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司重要員工協(xié)商、主管報告、員工大會這三種方式來實行溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決；良好的溝通可以使得上下能互相理解并增強團結(jié)和目的的一致性；良好的溝通可以取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。湯姆的目的與控制湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：①湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。②制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。你認為導(dǎo)致湯姆控制失敗的因素是什么？答：湯姆控制失敗的因素在于：①計劃制定缺少調(diào)研基礎(chǔ)，使目的與實際差距過大；②光有計劃沒有控制方法和措施；③各部門沒有把控制目的與措施逐步分解貫徹到各崗位和個人。湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，由于他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用減少10%--15%;把用于支付工人超時間工作得費用從本來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運送費用減少3%。他把這些具體目的告訴了下屬有關(guān)方面的負責(zé)人。湯姆制定的明年的目的能完畢嗎？為什么？答：未必能完畢目的，由于假如他不改變上述因素，就不也許完畢。39滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點的標(biāo)準(zhǔn)有：①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來規(guī)定高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國公司所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗可認為我國所用；由于反映了管理的自然屬性，可以促進質(zhì)量水平提高的先進方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；特別是全員參與質(zhì)量管理，可以作為推行民主管理的一種重要方式來推動。邯鋼的目的成本控制1、什么是成本控制？其重要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本減少率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達成對經(jīng)濟活動實行有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于公司來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)公司整體的成本控制目的，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采用一系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下環(huán)節(jié)進行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，擬定目的成本；2．根據(jù)公司的各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進行成本核算；3．進行成本差異分析；4．及時采用措施，減少成本。2、邯鋼是如何進行成本控制的？答：①模擬市場進行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場價格來擬定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目的，把減少成本的責(zé)任貫徹分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承包協(xié)議；④目的任務(wù)與獎懲掛鉤。案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和局限性之處？成功之處：（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。局限性之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問題：1、認為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？3、假如你是郭寧，你認為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)填補哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，重要起到帶領(lǐng)員工完畢既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，一方面應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個公司的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目的的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面，要具有人際技能，即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對的指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完畢任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和發(fā)明性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是如何互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是如何互相作用的，從而為自己辨認存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣，才干使公司取得更好的績效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策涉及哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？1.決策過程涉及：（1）辨認問題（2）擬定決策目的（3）擬定可行方案

（4）分析評價方案

（5）選擇方案（6）實行方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的對的性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終導(dǎo)致了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策的質(zhì)量好壞對公司導(dǎo)致了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①決策要有明確的目的。無目的的決策或目的不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。假如無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評價。在明確決策目的和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。規(guī)定決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確結(jié)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不也許作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯問題：1.這個案例中蘊含了如何的管理思想？2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你如何的啟示？1.此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。由于一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，由于一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才干戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士特別要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以運用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會運用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)問題：1.這個案例中包含了如何的管理原理？2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處在一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也同樣，需要有合法的競爭機制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才干激發(fā)進取心，公司才有活力。一個公司，假如人員長期固定，就缺少活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，公司自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁幦缤呋瘎?，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達成了“不待揚鞭自奮蹄”的抱負效果。案例6：廚房失火問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有如何的意義？2.此案例重要說明了哪項管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀測情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息解決結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和解決、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采用糾偏措施之間往往存在時滯，管理者也許會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采用有效的防止措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例重要說明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司本來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反映？措施實行初期，有些管理人員會有不批準(zhǔn)見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)？一方面，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例7：宇宙冰箱廠1．公司應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目的任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的目的任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)公司目的任務(wù)的規(guī)定，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)立原則的靈活運用。2．你認為王專家的建議是否合適？答：王專家的建議比較合適，這是通過實踐檢查的。正如王專家所說，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3．你如何看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。簡答題1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化限度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和互相聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的重要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2．公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）運用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺少信任，重要用恐嚇和處罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目的的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4．簡述激勵過程。答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反映。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在碰到可以滿足需要的目的時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目的努力，目的達成后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。當(dāng)沖突微局限性道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采用讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者運用職權(quán)強行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的解決時，或當(dāng)你的解決方式其別人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采用強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采用這種解決方法。（4）樹立更高目的。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進行合作并作出一定讓步，為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最佳的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分派和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有助于資金分派和節(jié)約支出，缺陷是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。零基預(yù)算方法的核心是規(guī)定預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才干發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動的最終目的。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始自身就規(guī)定能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（4）在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，事實上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，重要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的重要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參與項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動可以停下來，而將資金用于能發(fā)明最高效益的項目和活動上去。2023年1月《現(xiàn)代管理原理》期末復(fù)習(xí)資料（中央電大考試代碼：1288）2023年7月真題一．單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.下列各選項中，（D）屬于管理的對象。A.組織資源和組織目的B.組織中的人C.組織目的和組織活動D.組織資源和組織活動韋伯認為，公司組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，（A）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A.理性——合法的權(quán)力B.超凡的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.理性的權(quán)力制定作業(yè)計劃的依據(jù)是（C）。A.年度計劃B.管理者的意愿C.戰(zhàn)略計劃D.指導(dǎo)性計劃選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出（B）。A.簡樸易行B.滿意C.風(fēng)險最小D.利潤最大戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的，規(guī)定組織總的行動大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（D）特性。A.長遠性B.大綱性C.客觀性D.全局性決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（C）。A.競爭戰(zhàn)略分析B.BCG矩陣分析C.SWOT分析D.行業(yè)壽命周期法分析經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的簡樸化決策，屬于（A）。A.程序化決策B.平常管理決策C.擬定型決策D.風(fēng)險型決策某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（C）。A.25臺B.100臺C.125臺D.12.5臺決策的終點是（D）。A.擬定備選方案B.提高管理效率C.擬定最優(yōu)方案D.實行決策方案在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（B）。A.人事關(guān)系B.組織結(jié)構(gòu)C.組織目的D.責(zé)權(quán)利關(guān)系責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（C）原則。A.分級管理B.分工與協(xié)作C.責(zé)權(quán)利對等D.彈性結(jié)構(gòu)根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B）原則。A.因人設(shè)職B.量才使用C.任人唯賢D.因事?lián)袢耸雎殘蟾媸菍芾砣藛T進行考評的一種方式，它屬于（A）。A.自我考評B.群眾考評C.專家考評D.上級考評關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（B）。A.兩者的權(quán)力都源自職位B.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D.管理者的權(quán)力源自自身管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（C）領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.5-5型人們在通往目的的道路上所碰到的障礙就是（D）。A.焦急B.緊張C.防范D.挫折赫茨伯格提出的雙因素理論認為（B）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A.激勵因素B.保健因素C.成就因素D.效價因素（A）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。A.書面溝通B.非語言溝通C.口頭溝通D.電子媒介溝通控制是一種動態(tài)的、適時的信息（C）過程。A.通報B.下達C.反饋D.上報控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A）。A.全局觀念B.與計劃協(xié)調(diào)一致C.建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D.切合管理人員特點二．多項選擇（下列選項中有2-4個是準(zhǔn)確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如（ABD）。A.管理具有二重性B.管理具有科學(xué)性C.管理具有時效性D.管理具有藝術(shù)性物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及（ABCD）。A.產(chǎn)品設(shè)計B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌D.員工服飾為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是（BD）。A.宗旨B.目的C.計劃D.目的密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在（BCD）。A.對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強B.管理簡便方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟效益D.經(jīng)營目的集中按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（ACD）。A.擬定型決策B.程序化決策C.風(fēng)險型決策D.不擬定型決策許多學(xué)者認為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（BC）。A.集權(quán)式組織B.有機式組織C.機械式組織D.分權(quán)式組織從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是（BCD）。A.有職位的人B.有知識的人C.有能力的人D.對組織忠誠的人領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有（ABCD）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.作用對象C.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法可以使工作豐富起來。（ACD）A.鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間互相交往B.在其能力范圍內(nèi)，最大量的增長其同類工作的數(shù)量C.放心大膽的任用下屬，以增強其責(zé)任感D.采用措施以保證夏侯蘇可以看到自己為工作和組織所作的奉獻用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（ABC）等方面的規(guī)定。A.及時性B.可靠性C.經(jīng)濟合用性D.全面性三．判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打√，錯的打×。每小題1分，共10分）31.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們故意識的活動。×32.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點?！?3.公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略?！?4.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。√35.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識?！?6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是規(guī)定部門機構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性?！?7.奉獻考評是決定管理人員報酬大小的重要依據(jù)?！?8根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究，對一般職工來說，成就需要比較強烈?！琳綔贤ㄍǔＪ窃诮M織的層次系統(tǒng)內(nèi)進行，約束力強，能保證有關(guān)人員或部門準(zhǔn)時、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)厲、有助于保密?！炭刂频哪康谋仨毷菍刂瓶腕w進行全面而細致的評價?！涟咐治觯?0分）案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實行建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議初次超過10萬條，采用率為57%；2023年提出建議達50萬條，采用率為88%；2023年提出建議高達85.9萬條，采用率高達94%。資料表白，在1990-2023年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅2023-2023年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。問題：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答案提醒：(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的的作用。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、盼望理論、公平理論、強化理論等，簡述其中任何兩種理論均可。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。①職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，可以滿足歸屬感和受人賞識的需要。②職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目的的實現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。42.案例二讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老專家關(guān)于群體決策的講演。孟專家強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表白，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，由于他們工段新近添置了高效率的、自動化限度相稱高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參與討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，并且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進標(biāo)準(zhǔn)來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得本來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)立定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比本來的減少10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟專家，請教他的高見。并且心里老大不快樂：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套主線不靈嘛！問題:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？(2)老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？如何才干避免？(3)實行民主管理應(yīng)具有哪些條件？該工段具有這些條件嗎？答案提醒:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：①個人決策與群體決策的關(guān)系。②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(2)老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？如何才干避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實踐失敗。失敗可以避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對員工進行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎懲機制。等等。(3)實行民主管理應(yīng)具有哪些條件？該工段具有這些條件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理規(guī)定員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具有這些條件。2023年1月真題一．單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？（D）A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.西蒙2.就管理的職能而言，法約爾認為，（C）。A.管理就是決策B.管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳最經(jīng)濟的方法去干C.管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D.管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作3.組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（C）負責(zé)制定的。A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.所有管理者4.當(dāng)預(yù)測者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（A）是可取的方法。A.定量預(yù)測B.宏觀預(yù)測C.定性預(yù)測D.微觀預(yù)測5.海爾公司本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B）的發(fā)展戰(zhàn)略。A.一元化B.關(guān)聯(lián)多元化C.無關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化6.某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：(A)方案概率市場狀態(tài)暢銷較好一般滯銷0.40.20.30.1甲11080500乙90604020丙70503010A.甲B.乙C.丙D.甲和乙7.常見的風(fēng)險型決策方法有（D）。A.德爾菲法B.哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法D.決策樹法8.矩陣式組織屬于（B）組織結(jié)構(gòu)。A.機械式B.有機式C.直線式D.平行式9.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（A）。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)10.考評管理人員的協(xié)作精神重要通過向（D）獲取信息。A.上級部門B.主管部門C.下屬部門D.關(guān)系部門11.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D）。A.法定權(quán)利B.獎懲權(quán)力C.組織權(quán)力D.自身影響力12.（C）認為人的需要由低檔向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認可的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。A.成就需要理論B.雙因素理論C.需要層次理論D.公平理論13.成就需要理論一般合用于（A）的研究。A.主管人員B.技術(shù)人員C.普通員工D.一線員工14.人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（B）因素導(dǎo)致的。A.情緒B.選擇性知覺C.信息操控D.非語言提醒15.即時控制通常指的是（A）。A.現(xiàn)場控制B.前饋控制C.反饋控制D.全面控制16.某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，公司為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（D）規(guī)定。A.目的性B.協(xié)調(diào)一致性C.可檢查性D.可行性17.現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（C）。A.平常沖突B.破壞性沖突C.建設(shè)性沖突D.利益性沖突18.（B）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。A.口頭溝通B.書面溝通C.非語言溝通D.電子媒介溝通19.公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（A）。A.公司文化B.公司價值觀C.公司精神D.公司形象20.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實行戰(zhàn)略，屬于（D）。A.競爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略二．多項選擇（下列選項中有2-4個是準(zhǔn)確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）21.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉專家出版了一本享譽世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，下列選項中（ABCD）是其重要內(nèi)容。A.系統(tǒng)思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景22.馬克斯.韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及（BCD）。A.純粹的權(quán)力B.理性——合法的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.超凡的權(quán)力23.用數(shù)字形式表達的計劃是預(yù)算。如選項（ABC）。A.銷售費用預(yù)算B.成本預(yù)算C.廣告預(yù)算D.零基預(yù)算24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（AC）。A.科學(xué)B.指揮棒C.藝術(shù)D.策略25.德爾菲法是一種改善的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個基本點，即（BC）。A.預(yù)測B.反饋C.函詢D.決策26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（ABC）。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B.分工非常細密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權(quán)27.對管理人員的奉獻考評涉及（AD）。A.達標(biāo)績效評價B.業(yè)務(wù)能力考評C.心理素質(zhì)考評D.管理績效評價28.麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，尚有對（BCD）等激勵需要。A.安全的需要B.權(quán)力的需要C.社交的需要D.成就的需要29.克服溝通障礙的組織行動有（ACD）。A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛B.使用反饋技巧C.鼓勵使用多元溝通渠道D.全方位地開發(fā)并使用正式的渠道30.公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（ABCD）。A.公司高層管理人員B.上級管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員三．判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相應(yīng)位置上，對的打√，錯的打×。每小題1分，共10分）31.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的?！?2.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。×33.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐，外部前提條件多為組織不可控制的因素?！?4.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)?！?5.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！?6.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。×37.采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準(zhǔn)確性。×38.一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大?！?9、一般來說，高層管理人員重要從事例外性的，非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。√40.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象?！贪咐治觯?/p>