2023年結構化面試的技巧

結構化面試的技巧作為人事部門的工作人員,在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結構化面試系統(tǒng)。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。?

東方誠信培訓公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中,為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招。

面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成,從而形成一套完整的招聘方式。

?面試的開始部分不容忽視，要選擇適當?shù)牡攸c,有一個好的開場白,緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹,然后相應聘者表達感謝,要表現(xiàn)得熱忱、友善,避免給應聘者導致過度緊張,再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。??在公司中，對于招聘普通的員工(除高層管理者外），一般都需考察應聘者的溝通與說服力;人際關系及團隊合作的技巧;動機與價值觀；專業(yè)技術知識與技能。這便是面試的中間環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)?？陬^溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力,通過與應聘者的交談,便可做出大約的評估，可分為杰出、可接受、不可接受三種評價的標準。假如要招聘營銷人員,則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具有推理、解決問題、團隊合作等技能?！案嬖V我你所負責的最復雜或最具有挑戰(zhàn)性的項目,并對項目進行簡樸的描述。你在項目中所擔任什么職位?”“請講述一個你解決過的最復雜的問題。”這類實用的問題,有助于對項目負責人進行考察。“請簡述你在學校及畢業(yè)后的重要業(yè)績。”“描述你所發(fā)展的最有發(fā)明力的思想”等問題，則可以相應聘者的動機及創(chuàng)新能力有所了解。??在面試結束后，要問應聘者是否尚有別的問題，并告訴他（她)立即可以得到面試結果，最后不要忘掉相應聘者表達再次感謝。有效招聘面試技巧(１)現(xiàn)代公司徵聘與甄選員工方法探討??有一位管理學家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所公司,必先了解其中的人?！睋Q句話說,有如何的人,就有如何的公司。這個道理不難明白，公司是由人組成和管理的，它自身雖然沒有生命,但其架構及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人,和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務。研究公司行為的管理及心理學家發(fā)現(xiàn)，本來有不少公司的發(fā)展過程,是與生物的發(fā)展過程有相同的之處,它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司,也許在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段,公司因而能歷久不衰。??著名的例子有美國的蘭克施樂公司(RａｎｋXerox)，它在五十年代發(fā)明影印機之后,公司有突破性發(fā)展,業(yè)務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國公司界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和,加上日本公司的劇烈競爭,施樂在七十年代的業(yè)務表現(xiàn)開始漸走下坡,本來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際,施樂起用了新的高層管理人員,他總結了當時的形勢,認為公司內(nèi)的人的價值取向,并非放在服務客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務之上，公司中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個公司因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中,為了令公司重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，通過八年的努力,公司才干走回正軌,重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵,脫離了公司衰敗的階段。從上述的例子可以看見,公司發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體天天都進行新陳代謝工作,來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。

?在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官,然后排泄出體外。在一所公司之內(nèi)，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是公司中的血液，負責營運及操作公司內(nèi)的各個部門,讓“化學作用”產(chǎn)生為公司出謀獻策,運用各樣資源來達成目的。

?一間人才局限性的公司，與一個貧血的身軀同樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響,壽命也許會縮短。

?一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外,沒有好好地滋補身體,或是進行輸血，才干促進身體健康。如同公司而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現(xiàn)有的員工,輸血即是從外間招攬人才,以補充自身的局限性。滋補身體可以說是一項長遠的投資并且著重打好基礎,因此絕相應當做,但缺陷就是欲速不達,需要長時間才干見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是也許會由于血型不同，或新血具有毒素，而引起身體組織排斥及不適,到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢查、化驗血液及消毒工具,然后才可行事。?

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合,由于公司在羅致人才時,為了避免取錄不適合的應徵者,一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入公司,他不僅無法奉獻自己，還會影響公司本來的人,間接及直接地打擊公司的表現(xiàn)，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了公司中管理者的一個重要課題。

?香港人事管理學會(HongKoｎgＬimsｔitｕｔｅofPｅrsｏｎnelMaｎａgemｅnt）在調(diào)查香港名大小公司的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示,現(xiàn)時香港的管理者,百分之九十三在招聘人才時,著重使用面談方法。其他的測試及評量方法,如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。??不少人也許會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用,它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結論與事實不符。一些沒有通過仔細策劃及安排的招聘面談,其平均的預測效度,只有約０.１４。（下表列出了不同方法的預測效度）不同方法的預測效度（附錄載有較詳盡的解釋)?

傳統(tǒng)招聘面談０．14?

性向測量０.22-0．3３?

評量中心0.25－0.43

?工作模擬測驗０.24-0.54??

預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談,在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一,錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二,招聘成本也白白賠掉,令公司財政雪上加霜。第三,應徵者的條件未被準確地評量,失去了有效地表現(xiàn)自己的機會。

為了進一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用,心理學家進行了進一步的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱,并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法,來補救傳統(tǒng)面談方法局限性。?

新的面談方法中,其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0．4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地減少了；公司自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。??本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程,說明其使用方法及限制,并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后,便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合公司的人才，從而引進新的養(yǎng)分,補充公司的局限性,來促進公司的發(fā)展及更新。有效招聘面試技巧(2）徵聘前的準備工作---－職務分析及訂定職務規(guī)定

?在管理者心中,招聘員工加入公司，是機構新陳代謝和成長的一個必通過程。在招聘過程中,管理者的目的,重要是挑選合適的才，來為公司有效地工作。職位可以是既有的,也也許是新增長的。但無論如何，這些需要人來做的工作,對公司來說不會是可有可無,也不會是隨意如何做也可以的工作。簡而言之,管理者對公司內(nèi)的每一項工作或每一位崗位,都有是有預設的目的，及有一定的表現(xiàn)盼望。

因此，管理者在挑選應徵者時,心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?以及盼望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則,管理者便會無所適從,不知道應挑選些什么人,才干將工作做得令人滿意。

?事實上，要清楚并且準確地知道一份工作的規(guī)定,并非是一件容易的事情，由于不同的工作有不同的規(guī)定,公司內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍,表現(xiàn)水平,及產(chǎn)出標準。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作規(guī)定(JobＲｅｑuireｍenｔs）。

若管理者未能掌握崗位的工作規(guī)定,那么他在招聘的過程中,便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的抱負或盼望。外國有一些調(diào)查顯示,一些管理人喜歡聘用大學畢業(yè)生,但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學畢業(yè)資格的員工容易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作規(guī)定的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來也許弄至彼此不能互相比較的地步。

因此,管理及工業(yè)心理學家一致批準，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作規(guī)定清單,然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才干有效地與應徵者講通,巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作規(guī)定的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(JoｂPerfｏｒmａnce)；二、實地觀測法（Oｂseｒvａt(yī)iｏn)；三、面談法（Interview)；四、關鍵事件法（ＣrｉticａｌInciｄenｔs）;五、問卷調(diào)查法(StructurｅdQuestｉonnaｉres）。??五種工作分析方法各有其優(yōu)缺陷,在不同的應用上各擅勝長。

?有效招聘面試技巧(3)講題：面試前的工作——準備及擬定問題?完畢工作分析之后,管理者對一個工作崗位,便會有充足的了解，特別較全面地掌握那工作崗位的工作規(guī)定，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱,重要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。??相對于一般的招聘面談而言,行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者,將繁瑣的工作崗位,像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來,讓管理者擁有了透視眼,以工作行為做手術刀,逐點剖析應徵者的行為特性,仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn),來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。

現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法,它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道同樣，目睹當時的情況,繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為,來推測應徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。??當然,不良的問題則完全沒有上述的成效,它反而會誤道管理者,仿佛放了催淚彈般,令人眼花繚亂,花了精神還是看不清楚,正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbagｅin，gａrbqgeout）。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要環(huán)節(jié)。但是,假如管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件,他在草擬問題時便易如反掌了。

?草擬行為描述式招聘面談問題的過程,可分為五個環(huán)節(jié)，簡略地綜合如下：?一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。?二、選擇評量方法。?三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。

四、若應徵者、剛走出校門,欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。

五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。

?管理者只要根據(jù)上述幾個環(huán)節(jié),必然可以準備一套良好的問題,來評量及證實應徵者的工作能力。此外,由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析,因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異,也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料,也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反映，在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有關其過去行為的問題。

在下面，我們會分別說明每一個環(huán)節(jié)的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。

?第一步：預測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)??應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)提成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法,才干有效的取得可靠的資料,因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所規(guī)定的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn),清楚及準確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應徵者的表現(xiàn)極限水平,即是他能做到最佳的是什么水平,下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：?

一、最快打字速度:每分鐘七十二個字?二、最快點鈔速度:每分鐘一百萬元?三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長連續(xù)工作時間:四十八小時?五、TOEFＬ最高得分：五百六十分?六、最快書寫速度：一小時三千二百字

七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨??常態(tài)表現(xiàn)是指應徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平,即是在正常狀態(tài)下,他會做到什么水平,下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子:?

一、平常與人打掃呼方法:點頭、微笑?二、平常接待客人的行為:鞠躬、問安、請客人坐下

三、天天上班的習慣：十分鐘前到達、吃早餐、看報紙?四、平常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話?五、平常對客的行為:面無表情、沉默不語?六、平常點鈔速度：每分鐘二萬元正

七、平常打字速度：每分鐘三十字?

在管理者眼中，應徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但兩者也有分別。舉例而言,除了面部肌肉痙攀的人外,差不多每一個人在待客時,面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。(在拍團隊照片時,不是每人都有是那么笑容可掬嗎?）但在平日的一般情況下,表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒,也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都樂意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言,最佳表現(xiàn)多與技術性及知識性的工作規(guī)定有關，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習慣、工作態(tài)度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍,下表綜合了一些例子。

?在招聘面談的過程中,管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現(xiàn)，由于應徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平,無從準確地回答管理者。盡管知道,也也許會夸大其詞。此外，技術性及知識性的工作規(guī)定,可選擇用其他更有效的方法來進行評量,不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中,集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍,用各式各樣的刺探性問題,來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。

總括而言,管理者在草擬面談問題時的第一項工作,是具體地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關的技術性及時性知識性范圍,和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開,成為兩種用不同方法來評量的工作規(guī)定。

最佳表現(xiàn)常態(tài)表現(xiàn)

一、技術性工作規(guī)定:?輸入電腦?操作計算機?點算貨品

核對文字

裝配零件

一、與人相處工作規(guī)定：

與人接觸溝通

互換意見、立場?共同解決問題、作決定?參與會議、討論

二、知識性工作規(guī)定:?算術運算?字詞辯認

二、工作習慣:?工作計劃方法?工作組織及控制

報告、尋求協(xié)助??-?三、工作態(tài)度:?禮貌、形象

積極性、積極性

按照期限工作?廉潔有效招聘面試技巧(4)第二步：選擇評量方法?管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法,它們涉及:?

一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。

二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。??在評量常態(tài)表現(xiàn)方面,招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現(xiàn)。為了填補這個缺口,工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法,來補招聘面談的局限性。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是:??一、性向及能力測驗（Ａｐtｉｔudｅｓ&AbilityTesｔs）:?語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……?二、工作模擬練習（JobSｉmuｌatiｏｎEｘerciseｓ）：?分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

?以上兩種輔助評量方法,可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現(xiàn),但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源,涉及在面談前預留時間,進行測驗或練習；準備進行測驗或練習的地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。

?如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前,先行安排一個能力測驗，來評估應徵者下列的技術性工作能力:??一、廣東話及英語的基本發(fā)音。?二、打字速度。

三、聆聽不同口音的準確性。?四、核對文字的速度。

管理者可以安排符合基本條件的應徵者,一組一組地接受能力測驗,通過了測驗的應徵者才給予招聘面談,來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。

?有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態(tài)度，篩選出符合規(guī)定的人,才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最佳的才聘用;倘若沒有人可通過第二關,公司便提供職前培訓,來協(xié)助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現(xiàn)水平。當然，奉行這個程序的公司,它們會認為應徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作規(guī)定重要,因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工,以耐性堅忍為先決條件,而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。

?總括而言，管理者在草擬招聘面談之前,要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)自身對不同工作崗位的規(guī)定,及公司能提供的資源，來選擇評量方法,決定評量程序,及組織評量工作。

第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題?在面談中合適的提問,可以協(xié)助管理者進一步了解應徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中,一般包含數(shù)項關鍵事件,具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關的發(fā)問范圍,以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發(fā)問范圍重要圍繞著工作崗位的重點規(guī)定。刺探問題的作用,是規(guī)定應徵者在重點規(guī)定內(nèi),細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。

?舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作規(guī)定,是與新客戶建立關系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在初次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題,于是他有耐用性地等待，直至客戶半途小休時,他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要,結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。

基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：??“請你告訴我，在過去半年內(nèi)，你在接觸新客戶時,曾遇上那一個你認為是最難應付的困難?”

有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題,來規(guī)定應徵者描述他的相關行為。這些現(xiàn)時探問題涉及:?

一、你在該次推銷過程中，碰到什么困阻?

二、那么,你說了些什么？

三、你做了些什么來克服困阻??

刺探問題與平常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。

?-開放式

封閉式?

尋求事實

尋求感覺

?甲類問題-－開放式／尋求事實:“你今天早餐吃了些什么？”?乙類問題－-封閉式/尋求事實:“你今天有沒有吃早餐?”

丙類問題--開放式／尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？”?丁類問題－-封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎？”?

刺探式問題重要是甲類問題。開放式的發(fā)問，允許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的規(guī)定。管理者在草擬問題時,可參考上圖的問題分類,減少使用乙、丙及丁類問題。??要完全掌握草擬問題技巧,管理者還必須多作嘗試。有效招聘面試技巧（5)第四步為沒有工作經(jīng)驗的應徵者準備問題

在平常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士,他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才干有效地評量他們呢？?

一方面，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度,及其中相關的關鍵事件,然后加上一個環(huán)節(jié),將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中,那關鍵事件的背后精神,在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息,加上從觀測中了解客戶的需要,來與客戶建立關系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：??“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解,對方不明白我拉一些做法的作用及因素。請告訴我一件這類的確不容易解決的事情。”?

相關的刺探問題可以涉及:?一、你在說明的過程中,遇上什么困難?

二、你做了些什么,來促進雙方了解？

三、你現(xiàn)時與他的關系如何？??這樣一變化,那些沒有相關工作經(jīng)驗的應徵者,也可從平常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當然,生活與工作是不盡相同的，最抱負還是規(guī)定應徵者描述工作上的行為,但是這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則,只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。

第五步:將問題分類,組成一個模式?草擬面談問題的最后一個環(huán)節(jié)，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的順序。由于不同的表現(xiàn)維度中,包含變化萬千的關鍵事件,因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面,也許形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。

為了好發(fā)組織問題,管理者可用下列四個方式來將問題分類。

一、近期的直接工作經(jīng)驗

二、與工作有關工作經(jīng)驗

三、教育經(jīng)驗?四、與工作有關的人際關系經(jīng)驗??管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者,相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你規(guī)定張三講述他曾如何解決一次最丟臉的事(負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面)，及最近一次給上司褒獎的因素(正面)，便也向李四提問時,保持這二對一的負正比例，才干保證管理者相應徵者的評價,不受題目的類型影響。以下是一個例子:

管理者詢問甲君下列問題：

一、最近曾如何解決一名刁難客戶?

二、如何排解最近一次同事間的糾紛??三、上次工作危機發(fā)生的前因后果?

?管理者詢問乙君下列問題:

一、昨日發(fā)生了什么??二、上周三如何會見第一名客戶??

顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難,比乙君大得多,若兩人能力相差不遠，乙君大有也許取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點,他是可以容易地避免這個人為的錯誤。??總而言之,管理者必須將問題分類,按四個模式組織問題，在面談過程中，相應徵者一視同仁,詢問相同數(shù)量的正面及負面的發(fā)問范圍，以保證評量公平,及可將不同人的得分比較。??有些管理者心中也許有一個疑問:應徵者在回答時會虛構事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時,可避免發(fā)問一些內(nèi)容模糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會如何做。這樣,應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，由于總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化,如過去三個月內(nèi)碰到最難應付的客人,最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事,上次工業(yè)意外發(fā)生后采用的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才,他實在難以預先虛構故事,,令管理者相信。并且,若一個人沒有真實的經(jīng)歷,他不久便會露出馬腳，有“我會……”,而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。

?總而言之,管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后,他應細心聆聽應徵者的答案，及觀測他的行為反映,這樣便能有把握地判斷應徵者的答案,及觀測他的行為反映，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話,還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準備?在面談前的準備階段，管理者的重要工作,是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識,開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會,為了要表現(xiàn)得最佳,他必然會較為刻意地打扮一下,及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，由于并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談,他一方面希望快一點聘請合適人，一方面膽怯技巧生疏,不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺,精神狀態(tài)也一點都有不放松。??此外,有些管理者喜歡運用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧,或令應徵者無言以對的口才,他們也許會發(fā)問一些很難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自認為可操生殺大權,手握尚方寶劍,態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸,無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。?

以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心,難以集中精神準備面談,這樣一為，有經(jīng)驗的應徵者便會乘虛而入,帶引管理體制者墮入面談的陷阱,到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應一方面要令自己放松，否則他會影響應徵者的反映,經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來,而經(jīng)難豐富者,便有可乘之機,趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來,令管理者覺得自己還可以應付,相應徵者的印象加深,無形中被人操控了。

下列方法可協(xié)助管理者,在進行招聘面談前，令自己安靜下來:??面談前十五分鐘,完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文獻;到洗手間走一趟,整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。?取出應徵者的資料,翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名,便足以順利地打開話匣。

將原先擬好的面談問題,放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章）,重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。?若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。?準備名片,應徵者也許會索取。

開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了?！毕蜃约何⑿?然后請人告知應徵者準備。?一般而言,應徵者會比管理者較為緊張,一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。管理者也許認為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反映,會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是,公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是規(guī)定員工在陌生人前有靈敏得體的反映,大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析,便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他專長的成員了。所認為了較為準確的評量應徵者的平常工作表現(xiàn),管理者應千方百計令他感到舒適自在,從而漸漸適應了面談的氣氛,將自己發(fā)揮出來。??令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂,要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡樸列出一些方法,可協(xié)助應徵者放松自己:??一、告知應徵者來面談時,除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：

1．向誰人報到

2．帶什么證明文獻、附加資料

3.公司聯(lián)絡電話

４．重申他應徵的崗位名稱??二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此,應往何處等候。

?三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。

四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充足時間,及準備有效的文具。

五、徵求應徵者的批準,給予飲品。??六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。?

七、將已接受面談的應徵者,與未接受者分開。

八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行知會應徵者，及徵求批準。?

一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準有效招聘面試技巧（７)講題：招聘面談的利與弊

現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時,亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會（ＨKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機構,仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的重要方法。調(diào)查結果綜合列于下表：

挑選方法?使用比例（%)

?１.面談?9３?

2．測驗?４６??3．查詢征詢?nèi)思皯缯邚那百Y歷?45

4.身體檢查?３２??5.其他?1?

傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。

?一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后,便立即進行面談,然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。

二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為,他們在崗位上的豐富經(jīng)驗,令他們很容易便分辨出應徵者是否適合,而無須另行學習及運用什么特別技巧,因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。

三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時,他們是通過差不多同樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。?四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短,較其他方法更具彈性,忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得,招聘面談是一種十分方便的方法。?

除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的重要問題在于三方面：??一、它的可靠性不高；

二、它的預測效度不高;

三、它不符合行為一致辭性原則。

?以上問題的因素，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充足地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱,或被那些有豐富面談經(jīng)驗,或受過培訓的應徵者所迷惑,最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。??心理學家曾進行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的,是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用,影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究,心理學家發(fā)現(xiàn),不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱,令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。

大部分管理者,在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱,但這樣并非表達他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸,彼此在不斷的互相影響著;應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說,在面談過程中,應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反映。在這個“互動”的過程中,那些應徵高手,便可運用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。?

陷阱一：“壞事傳千里”效應?在招聘面談過程中,管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如,應徵者解釋他辭去上一份工作的因素,是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作,而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門,壞事傳千里”吻合,人們對負面的事物有較深印象,也有愛好知道更多。但在招聘面談時,這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定期會有偏差。??陷阱二:“大型交響曲”效應

心理學研究指出，人對資訊的記憶能力,與接受的時間性有密切關系。在面談剛開始時,管理者會受先入為主效應（PrimaｃyEffｅｃf）影響,對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（RecenｃyEｆfect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這仿佛在聽一首大型交響曲時,有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言,那些秩序漸進,在中段表現(xiàn)良好,但結束前又歸于平淡的應微者,也許會被管理者評為表現(xiàn)平平。??陷阱三:管理者“心中有劍”

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中,都有一個抱負的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，,應徵者必然要高大才干威猛,有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么,當他們碰見一名高大的應徵者時，管理者便會在故意無意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些本來沒有太大關連的事件，也接受了下來。??這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應”（HａloＥffecｔ),武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說,大俠無須手中有劍，他只要心中有劍,也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧,那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。?

有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中,將注意力放在一些他主觀地認為應與工作表現(xiàn)或能力有關的細節(jié)上,而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力有效招聘面試技巧(８)陷阱四：脫線風箏現(xiàn)象?有些管理者喜歡在面談時,與應征者談一些與工作無關的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內(nèi)容有關,與此否則管理者是在浪費時間。??特別是那些經(jīng)驗較淺的管理者,他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄,甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結束時,可以與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實,若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況,他便應當好好的運用面談前的時間,仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表,而非在面談過程中去了解。?

陷阱五：好眉好貌效應?各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人,這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與,他們對個人特徵的喜惡,便會出現(xiàn)分歧,要取得客觀準則來評量個人特性是一件十困難的事。不單如此,若該特性（如美貌、面型)與工作表現(xiàn)其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。

有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特性，如身高及體重,這些條件通常會設定一個范圍,讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。

?陷阱六:盲俠“座頭市”現(xiàn)象?在面談過程中,有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時,通常會犯兩個毛病。第一,管理者在發(fā)問之后,便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在登記表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此,管理人必須努力地看,不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀測應征者的反映行為，來印證他的說話的內(nèi)容,檢查兩者是否同樣。??此外，若管理者只記錄應征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現(xiàn)。到那時,他只好憑印象來作決定。?

陷阱七：同聲同氣易商議?有些心理學研究指出,管理者與應征者,在態(tài)度上及種族上的類同,與招聘面談的結果有關系。若管理者認為,應征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族,他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應征者,便會運用這個情況來自抬身價。當他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上,在取得管理者的好感之后,他便可以提高規(guī)定，而不怕影響被錄用的機會。

?陷阱八：以性別印象來作決定

管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外,他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他也許會因而產(chǎn)生一個印象,認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解,并不一定來自價值觀，重要是管理者通過觀測而得來的結論,形成了一種性別歧視。?

心理學的研究發(fā)現(xiàn),管理者與應征者有相同性別,對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此,不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才干做秘書,重要由于管理者在挑選人才時,早已有先入為主的印象,不大樂意招聘與其印象不符的性別的應征者,他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機會。

?陷阱九:隨意評分難分高下?由于并非經(jīng)常進行招聘面談,因此少有作面談前準備,他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn),他們相應征者的評分會偏高,評分的分布也較窄,準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談,他相應征者的評分便會散一點,因而較能區(qū)分適合與不適合的應征者。他們給的分數(shù),往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布導致一個問題，就是難以將應征者篩選,管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。?

陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題?管理者在接見一連串應征者之后,也許會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新奇及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不也許參考別人的面談記錄，由于他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題,來評量應征者。??管理者都按照面談大綱來進行面談,那么他們對不同應征者的評分,便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。?

管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺陷，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預測效度,便可以大大地提高,從而協(xié)助公司選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。有效招聘面試技巧(9）講題：審定面試結果-評分及雇用決定

工業(yè)心理學的調(diào)查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定,他們會傾向早作出決定,大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應征者。顯而易見,在四分鐘這么短的時間內(nèi),不少應征者還沒有好好地熱身,有還在努力地適應管理者的發(fā)問,管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外,調(diào)查資料顯示,若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現(xiàn)場行為反映。這樣一為,管理者便是評量應征者的背景資料,如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么，管理者倒不如放棄面談,從文獻上作出比較，然后挑選好了,何須勞民傷財呢?

為了有效地解決上述兩個問題,管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時,管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀測及記錄,有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談,余下的工作,要待面談結束后才進行。

行為描述式招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個環(huán)節(jié),整個過程涉及:一、審定各維度之重要性

?二、具體地記錄應征反映

?三、填妥評量表

?四、檢查評分與記錄?

五、作招聘決定第一顯:審定各維度之重要性

管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度,是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。我們引用接待員的工作分析做例子來說明。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度:?

一、按照公司規(guī)定辦事。??二、能迅速及有效地解答來電問題,而非因語言若其他因素延誤了解來電的轉(zhuǎn)達。??三、熱情地接待訪客,及明白其來訪目的,而不會讓不速之客騷擾同事。??四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢,及冷漠地遲延工作。

?五、積極地工作,及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及遲延工作進度。

若管理者認為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲,他便不需為它們定優(yōu)先順序,可以使用沒有加權的應征者評量表,每一項目的分數(shù)，會得到均等重視。

若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度,較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先順序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類,其一為必須,其二為可有。在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分派的分數(shù)會較多。換句話說，管理者更重視應征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。

管理者可運用表一，來評量沒有加權（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二,則可用來評量通過加權（Weighｔed)工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類的分數(shù)被人為地調(diào)低,那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的規(guī)定而定。舉一個例，在總部擔任接待員,與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作規(guī)定肯定不分別,管理者在挑選合適人才時，可以按不同的規(guī)定,來調(diào)整評量應征者的分數(shù)比重。

在招聘面談進行之前,管理者應為每一名應征者準備一份評量表,并且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分派管理者認為合適的權重,才開始進行招聘。表一：應征者評量表(沒有加權）工作崗位：??應征者：?

管理者：（面談員）?

面談日期：-??＞較差表現(xiàn)

-

＞中級表現(xiàn)

-?

>頂級表現(xiàn)

?＞工作表現(xiàn)維度1.２.3.4．5.6.7.8.9.10.??>11111１1１１１?

>22222２2２22?

>33３３3333３3

>4４４4444444

>５5５５5５5555?

>總分：?－

-

-?-

-?

表二:應征者評量表(加權)工作崗位：

?應征者:

管理者：（面談員）??面談日期：-

>較差表現(xiàn)?-??>中級表現(xiàn)

－

>頂級表現(xiàn)???>工作表現(xiàn)維度<必須類>12.3.4．5..

?>11111??>2２２22?

>3３33３

＞4４444?

>55555

?<可有類＞1.2.3．4.5.

?>11１11??>２222２?

>３333３

>44444?

>5５555

?

＞部分:

-?-?-

－

-

?有效招聘面試技巧(１0)第二步:記錄應征者的回答

管理者在準備了評量應征者的表格之后,他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷,從而取得有效的資料,預測應征者在未來工作上的也許表現(xiàn)。

?由于“行為描述式”招聘面談規(guī)定管理者在面談過程中暫不作招聘決定,因此除了發(fā)問之外，他還要細心的聆聽和觀測應征者的言行，并且具體地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。

?徵聘面談記錄與一般記錄的規(guī)定不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用:“逐字記錄”方式來寫,若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：??一、“我三個月前最忙碌,同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時,才趕得及在限期前竣工?！?/p>

二、“我這樣對客戶說：‘對不起,現(xiàn)時沒有存貨,我可為你預留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡電話，屆時我立即告知你?！?客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品。”?三、“我將文獻打好后，立即跑往大堂，將它交給同事,然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”

?逐字記錄應征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候,管理者會在評語上寫下一些詞句,如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較,看看那一個更切合工作的規(guī)定,然后才作招聘決定。??有些管理者為了專心地聆聽及觀測,他們在征求應征者批準后,會使用錄音機來協(xié)助記錄。這個方法可保證記錄完整無缺,但管理者也要親手記錄,以免在翻聽時茫無頭緒,不知在何處開始,徒然浪費時間找尋。

第三步：填妥評量表

招聘面談結束后,管理者有禮貌地將應征者送走,他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表,在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間,讓自己可獨自靜靜地評量應征者。?

“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法,來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么具體，他在一段時間,或通過幾個面談之后,便對之前的應征者表現(xiàn)的記憶,也會逐漸模糊,到最后才評分,豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以,除非管理者在一段時間后反復聆聽面談錄音帶,否則他必須在一個面談結束后,不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。

?管理者在評量一名應征者時,盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據(jù)原先訂下的工作規(guī)定來評分，而非嘗試在這個環(huán)節(jié)中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐個考慮,每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄,重溫應征者的回答重點,留意與該工作表現(xiàn)維度有關的問題,然后寫下評分。

在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響,他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應獲低分，管理者在評分時,要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”,是指應征人在該特性上算是最佳的百分之二十;“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。

此外,管理者在填寫評量表時，牢記清楚填上剛才那位應征者的姓名,若漏掉了這一點,到頭來這張評量表便會成為廢物。?

“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié),管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其別人主線不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄,他也也許會忘掉了那些評語的背后意思。

?一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，并且還可將評量表給予其他管理者,讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分,是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用,但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談,來引證應有盡有征的能力。?

總括而言，管理者在評分時，須牢記下列各點：?一、面談結束后即時填寫；

二、獨立地填寫每一份評量表;

三、將工作表現(xiàn)維度逐個評分;

四、參照記錄，引用應征者的言行作支持;?五、保持客觀。

第四步:檢查評分與記錄

?管理者在完畢所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表,完畢了評分工作。到了這時,他應當取出記錄來核對一遍,看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進一步檢查評量表,看看他是否給予相同的評分。??相同的行為表現(xiàn)，應當給予相同的評分。換句話說,無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作規(guī)定符合的行為,管理者便給予高分，反之則給予低分。?

此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案,重新看看他們的行為表現(xiàn),是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。??管理者在檢查評分時,須牢記:

一、留意相同的行為表現(xiàn)；?二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn);?三、查看記錄找出根據(jù)。?

第五步：作招聘決定

“行為描述式”招聘面談的最后一個環(huán)節(jié)，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此,管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。??在同分的情況下,管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可一方面得到聘用機會。有效招聘面試技巧(11)題:招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題?

“行為描述式”招聘面談,在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝,它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。?

在下面，我們會具體解釋“行為描述式”招聘面談,為什么會在上述三方面,比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者碰見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后,相應征者的情況有一個全面的了解,然后作出判斷，看看他是否適合公司中現(xiàn)有的崗位空缺。?

無論公司采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提醒，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會,他們在受刺激后，便會作出一些反映，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標準答案,或個人喜好，來評價應征者是否適合,并且作出判斷。若應征者被聘用,他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。?

面談的可靠性

我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反映,這樣管理者便可以根據(jù)不同的應征者反映來評價他的適合性。

?但是這些反映,是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反映，其中涉及血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變,除了由于疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反映之間的可靠性便越成疑問。

?在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的,如規(guī)定應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺陷，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反映;他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下,或不同的場合下,會得到顯著不同的答案。??從另一個例子再看一遍,若我們想量度一個人的游泳速度,但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，由于順水逆水的不同改變,會影響他的速度時快時慢,讓我們看不清楚他的真正實力。

?在傳統(tǒng)的招聘面談中,有些因素是會損害可靠性的，它們是：

一、評價應征者的裝扮及外表；?二、規(guī)定應征者作自我評價;?三、臨時加插問題；?四、評價應征者的價值觀;?五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。

?相反而言,管理者詢問應征者一些與行為有關的問題,則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問:“你上一次與上司開會是在什么時間?大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應當不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。??管理者相應征者所作反映(行為、回答等)的解釋,也未必完全可靠應征者說他的平常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學識外,尚有物理學常識。張經(jīng)理也許會認為,這人只懂同樣玩意,愛好狹窄,難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。?

面談的預測效度?另一方面,在應征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn),我們稱之為“預測效度”。

假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜,接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和,所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。

有一些方法有極高的可靠性,但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短,然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。??預測效度是指在招聘面談中,應征者作出的反映,與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。有效招聘面試技巧(1２)行為一致性原則

行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為,對預測其將來同樣的行為,有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為的準確性便越高。

若應征者正申請一份零售推銷員的工作，平常有機會遇上顧客投訴的手法,他便要知道應征者從前是如何對待投訴的顧客。由于他在日后應付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做,有最密切的關系。

心理學的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不僅反映他的態(tài)度，并且還會進一步加強他的態(tài)度。若應