2023年面試方法培訓(xùn)手冊資料

ＴaｒgeｔedSｅｌｅcｔion面試方法培訓(xùn)手冊?概述有效的招聘系統(tǒng)對于目前的組織來說,采用一種有效的招聘系統(tǒng)變得越來越重要了。一般而言，非常有效的招聘系統(tǒng)具有以下三個特性:準確性招聘系統(tǒng)可以對的地預(yù)測應(yīng)聘者將來的工作績效。公平性招聘系統(tǒng)可以給每一位應(yīng)聘者公正、公平的機會。雙嬴性招聘雙方都可以從招聘中獲益。迫切的現(xiàn)實需要在現(xiàn)在這樣一種競爭劇烈的市場中，公司處在時時刻刻的壓力之下。這個市場中的勞動力卻比以前更頻繁地變換工作單位、職業(yè)，以求找到一個可以滿足他（她）們經(jīng)濟上和個人需要的工作。公司因此需要一種招聘方法,它可以找到能為公司穩(wěn)定工作的人,這些人不僅具有工作能力，并且還要樂意為公司服務(wù)。不良招聘方法的后果把一個不適合的人招進公司是代價昂貴的。公司不僅在招聘這個人時付出了許多成本，并且更嚴重的是,不合似的人在公司中也許帶來的巨大損失。招聘中也許存在的普遍性問題有效招聘的三大特性即準確性、公平性、雙贏性是衡量我們采用的招聘方法的標準。很遺憾，我們通常采用的招聘方法中總是存在這樣的或是那樣的問題?，F(xiàn)在,我們根據(jù)經(jīng)驗把招聘中也許存在的問題列表如下。看一看,你的組織中是否這些問題？面試官漏掉重要的信息面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關(guān)鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應(yīng)聘者有限的幾個方面,而難以獲得關(guān)于應(yīng)聘者的完整信息。面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性面試官容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上,而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應(yīng)聘者是否具有但當(dāng)工作的客觀能力，后者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望:愿不愿認為公司服務(wù)。假如忽視這一點,也許會出現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn),以及較高的流失率。面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題假如面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題，也許會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應(yīng)聘者留下非常不好的印象。面試官的問題反復(fù)盡管有時面試官之間需要問應(yīng)聘者一些反復(fù)的問題,但是，大量反復(fù)的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不僅容易使應(yīng)聘者生厭,并且不能考察應(yīng)聘者的全面素質(zhì)。面試官不能系統(tǒng)性地組織面試假如面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他(她)也許會針對不同的應(yīng)聘者采用不同的方法,有些應(yīng)聘者因而處在不利局面。相反,一個系統(tǒng)的招聘方法將會不久地把不適合規(guī)定的應(yīng)聘者據(jù)之門外，并且花費甚微。應(yīng)聘者對招聘方法過程不滿面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下,有些應(yīng)聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是,公司的聲譽也因此受到損害。面試官頭腦中存有偏見或先入為主有些面試官習(xí)慣于先入為主地看待應(yīng)聘者,但是他(她)們卻意識不到這種偏見給招聘自身帶來的惡果。面試官不作記錄或很少作記錄有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結(jié)果往往是他(她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清,而其它的應(yīng)聘者記憶就不清楚了。面試官錯誤地理解應(yīng)聘者的回答面試官在面試結(jié)束后總要從收集到的結(jié)果中分析應(yīng)聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官也許總在扮演“業(yè)余心理學(xué)家”的角色,但是他（她)們往往錯誤地從結(jié)果中判斷應(yīng)聘者的個性和能力。面試官做出草率的判斷有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表白:假如他(她）們可以繼續(xù)有計劃地收集應(yīng)聘者的情況,做出的決策無疑會更好。只依賴面試做出錄用面試假如用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應(yīng)當(dāng)綜合其它的方法,如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。面試官讓應(yīng)聘者的某項特點左右面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應(yīng)”的現(xiàn)象中,即面試官被應(yīng)聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。ＴargetｅｄSeｌection方法的引入針對以上我們提到的問題，ＴａrgeｔedSeｌectiｏn方法【1】【1】這種方法的中文譯法譯者暫定為“目的甄選法”，以下采用本譯法或簡稱TS面試法。目的甄選法的組成為什么目的甄選法可以具有準確性和公平性？這是由于它由六大組成部分構(gòu)成。弄懂這六個組成部分,我們可以達成以下目的：把面試和甄選過程的重點始終放在與工作相關(guān)的信息上。把甄選過程的各部分組成一個有效的系統(tǒng)。獲得具體的行為分析類信息以便用來預(yù)測應(yīng)聘者將來的工作績效。評估應(yīng)聘者的工作動機。面試官之間進行系統(tǒng)的紀錄信息討論。做出合法的、可信的錄用。素質(zhì)我們這里給“素質(zhì)”下的定義為:素質(zhì)指與工作的成敗相關(guān)的應(yīng)聘者知識、動機和行為。假如你是目的甄選法的面試官,那么你的首要責(zé)任是收集以下三個方面的應(yīng)聘者信息：知識行為動機在TS面試法中,你應(yīng)列出可以歸入以上三類的幾項素質(zhì)，把它們作為面試所要收集信息的目的?；谒刭|(zhì)的面試問題把你的注意力集中于對待聘工作有重要影響的特定知識、動機和行為上。以下是一個例子,列出了兩項工作需要的素質(zhì)群:招聘系統(tǒng)TS面試法的系統(tǒng)性保證了它的可靠性。由于它可以幫助你把從面試、模擬以及向證明人查詢幾個方面得到的相關(guān)信息做出結(jié)構(gòu)化評估,所以可以做出準確的招聘決策。但是現(xiàn)實中,不少組織缺少這樣一種收集信息的系統(tǒng),并且更缺少用于評估這些信息并做出招聘決策的方法。之所以會這樣，重要是由于沒有建立起一種“招聘系統(tǒng)”,即在招品種從頭到尾應(yīng)采用的一系列規(guī)則和環(huán)節(jié)。在TS面試法中，“系統(tǒng)”是指一種具有內(nèi)在聯(lián)系的、一步步的招聘過程，用來收集、評估應(yīng)聘者信息以及做出招聘決策。它可以保證最終錄用和淘汰的決定是對所有應(yīng)征者公平的?！罢衅嘎┒贰毕聢D反映了在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)的一種情形:雖然我們只有一個職位,但有許多名應(yīng)征者來應(yīng)聘。一個好的招聘系統(tǒng)可以讓公司既有效又經(jīng)濟地從一大批應(yīng)征者中選出合格者。我們來舉個例子:假設(shè)我們要通過招聘系統(tǒng)——TＳ面試法從大量的應(yīng)征者中找到兩個人來填補通信工程師和地區(qū)銷售代表這兩個不同的職位,下面的圖表達了這一流程，請注意它們的異同點。此外,素質(zhì)交叉表幫助面試官來做事先的計劃——分清由誰來收集應(yīng)聘者的某項素質(zhì),由誰來收集面試者的其它素質(zhì)。這種有計劃的交叉表可以使我們在獲取目的素質(zhì)的信息時不至于發(fā)生漏掉，并且,我們只需對一些重要的目的素質(zhì)由多人考察,一些次要的素質(zhì)可以精簡。

地區(qū)銷售代表廣告一般面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）地區(qū)銷售代表廣告一般面試（人力資源部）TS面試（人力資源部）TS面試（銷售部經(jīng)理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用告知通訊工程師校園招聘TS面試（人力資源部）TS面試（技術(shù)主管）TS面試（技術(shù)部經(jīng)理）情景模擬綜合評估、做錄用決策向證明人查詢發(fā)出錄用告知地區(qū)銷售代表地區(qū)銷售代表招聘系統(tǒng)構(gòu)成校園面試官TS面試法（人力資源部）TS面試法（銷售經(jīng)理）情景模擬向證明人查詢決策能力XXXX顧客導(dǎo)向XXX計劃和組織能力XXX責(zé)任心XXXX銷售能力XXX積極性XXXX工作動機XXX溝通能力XXXX演講能力X信息收集有那些類信息？面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類：工作背景／教育背景/資歷/技能——應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的重要來源是申請表或是簡歷。具體的經(jīng)驗——應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體事情。比如:——有一次該應(yīng)聘者向他（她）的小組領(lǐng)導(dǎo)奉獻了一個主意。——該應(yīng)聘者做過一項大工程的項目預(yù)算?！搼?yīng)聘者化解了一次和一位小組成員的矛盾。愛好/動機——應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。面試官應(yīng)在面試中記錄下這些信息并規(guī)定應(yīng)聘者用實例說明。用行為分析法來確認信息并預(yù)計工作績效認清上述三種信息和目的素質(zhì)之間的關(guān)系是面試官必須掌握的重要技巧。然而實際過程中對這種關(guān)系的結(jié)識往往流于表面，所以找不全甚至沒找到需要的信息，一致做犯錯誤決策。TS面試法通過收集行為類問題,可以幫助面試官克服上面的缺陷。讓我們設(shè)想一下：假如一位應(yīng)聘者告訴你他（她)是一個小組的成員，曾經(jīng)開發(fā)了一種新產(chǎn)品。這個信息雖然看起來不錯,但是卻容易誤導(dǎo)我們。這個人在多大限度上參與了小組的開發(fā)工作?他(她）在其中起了多大作用?積極的作用還是悲觀的作用?小組達成它們的目的了嗎？他(她）們開發(fā)的產(chǎn)品有沒有市場？有沒有準時完畢?有沒有超過預(yù)算？收集應(yīng)聘者行為類的例子可以幫助我們很好地理解這個人的工作經(jīng)驗，并把收集的信息和目的工作聯(lián)系考慮。請大家記住:過去的行為反映將來的行為。這是TS面試法的精要和基礎(chǔ)所在。收集ＳTARs為了使我們可以收集到行為類事例，TS面試法采用一種稱為“STＡＲ”的技術(shù)。一個可以用來預(yù)測將來績效的行為類例子應(yīng)當(dāng)涉及:應(yīng)聘者曾面臨的情形（Siｔuａt(yī)ｉoｎ)和任務(wù)（Tａsk)。應(yīng)聘者當(dāng)時采用的行動（Aｃｔｉｏn)。應(yīng)聘者采用行動后獲得的結(jié)果（Result)。STAR是為了獲得行為類例子的三個構(gòu)成部分的首字縮寫，他(她)可以幫助面試官收集和評估具體的工作相關(guān)信息。面試技巧面試官在面試中應(yīng)收集行為類例子，并且要獲得與目的工作相關(guān)的不同實例，以便相應(yīng)聘者的過去行為有一個完整的結(jié)識。為此,你需要:提出的問題應(yīng)可以問出每一個目的素質(zhì)的行為信息。用追問的技巧得到完整的STARｓ。面試過程中作記錄。和應(yīng)聘者之間保持良好的氛圍。準時、有環(huán)節(jié)地進行面試。情景模擬情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息:有的素質(zhì)僅靠一般面試無法準確評估。有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺少工作經(jīng)驗。應(yīng)聘者從此外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。動機招聘中相應(yīng)聘者動機的評價和對其技能和能力的評價同樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大重要因素就是“合適度”局限性。員工有能力做好工作,可是由于他(她）對有些事情不滿意,所以不愿已做好工作。動機素質(zhì)可以幫助面試官考察應(yīng)聘者的“合適度”工作合適度——一個人可以做好工作,但也許不喜歡這項工作。組織合適度——一個人也許喜歡他（她)的工作，但是也許對公司的管理方式和公司文化不滿。工作地點合適度——一個人也許對他（她）的工作地點不滿意。面試和評估對動機素質(zhì)的面試和其它素質(zhì)的面試形式上不同,但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動機的行為類事例。為了達成這一點，你應(yīng)當(dāng)詢問具體的動機特性，涉及應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作／角色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力實例結(jié)合在一起，我們可以更全面地考察應(yīng)聘者。數(shù)據(jù)評估面試完應(yīng)聘者后你需要對收集的信息作評估。信息評估涉及兩個方面:信息分析和信息綜合。這兩個方面的結(jié)合給評估信息提供了一個系統(tǒng)的方法。信息分析把收集到的、有關(guān)每個素質(zhì)方面的信息整理好。評估信息的質(zhì)量。給每個素質(zhì)打分。信息綜合和其它的面試官討論分數(shù),一個一個素質(zhì)討論。對每個素質(zhì)的最后分數(shù)達成一致。所有素質(zhì)討論完后,做出招聘決策。有關(guān)法律的考慮TS面試法由于公平對待每一位應(yīng)聘者、招聘過程基于目的素質(zhì)、有檔案記錄、面試問題只與工作相關(guān),所以具有合法效力。素質(zhì):成功的目的瞄準工作需求一個有效招聘系統(tǒng)的第一步是確認應(yīng)聘者是不是有進一步考慮的資格。資格是指一些基本規(guī)定,比如:是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有駕駛執(zhí)照等等。資格驗證可以幫助面試有效地淘汰不具有基本規(guī)定的應(yīng)聘者。下一步是擬定工作／職位規(guī)定，這會幫助你把注意力集中在與目的工作/職位相關(guān)的信息收集上，進而做出招聘決策。在目的甄選法中工作／職位的規(guī)定被稱為素質(zhì)。素質(zhì)——與工作成敗相關(guān)的知識、行為和動機。作為一個面試官，你需要可以幫助你預(yù)計應(yīng)聘者將來工作績效的信息。素質(zhì)就是你在招聘面試中自始至終應(yīng)當(dāng)注意的目的。下面是一些你也許要考慮的素質(zhì)：責(zé)任心技術(shù)和專業(yè)知識和技能責(zé)任心技術(shù)和專業(yè)知識和技能工作合適度工作合適度注意:由于公司現(xiàn)在出現(xiàn)了組織的動態(tài)變化，傳統(tǒng)意義上的工作概念已發(fā)生了改變。有時,我們需要分析目的工作角色的規(guī)定，而不是某一具體工作的規(guī)定。素質(zhì)的分類所有的素質(zhì)可以分為三類:技術(shù)知識、行為或動機。大多數(shù)工作/職位需要應(yīng)聘者達成這三類中的一些素質(zhì)規(guī)定。技術(shù)知識——許多工作／職位需要人具有某方面的特殊知識(例如,具有操作某種軟件、市場學(xué)、財務(wù)管理或者是經(jīng)同某門外語。）多數(shù)情況下，一份工作所需要得知是不是段時間內(nèi)就可以學(xué)會的,它需要人接受某方面的培訓(xùn)、獲取一定的關(guān)鍵知識以及從過去的經(jīng)驗中成為某方面的專家。行為——除了考察應(yīng)聘者是否具有應(yīng)有的技術(shù)知識外,你必須評估應(yīng)聘者過去和現(xiàn)在的行為，以判斷他(她)是否可以擔(dān)當(dāng)起目的工作。許多目的工作所需要的素質(zhì)屬于這一類，比如:責(zé)任心、決策能力、計劃和組織能力等。動機——除了考察應(yīng)聘者能不能承擔(dān)工作以外，同樣重要的是考察他（她)愿不樂意承擔(dān)工作。對動機素質(zhì)的信息收集使我們可以判斷應(yīng)聘者是否具有比較好的“合適度”：該應(yīng)聘者喜歡什么,將從工作、組織和工作地點中獲得什么?？梢哉械綄线m度三方面滿意的人,我們就增長了這個人留在組織中并有杰出績效的也許性。素質(zhì)從何而來?既然素質(zhì)在招聘面試中如此重要,那么我們要在面試中考察應(yīng)聘者的各項素質(zhì)規(guī)定從何而來？目的甄選法提供了一種被稱為“素質(zhì)分析”的方法，可以手工完畢，也可以依靠計算機的幫助。進行素質(zhì)分析的過程是:向目的工作的員工、員工上級以及其它熟悉目的工作的人收集活動/行為、知識和動機的信息。分析收集來的信息,把它們初步劃分到不同的組，形成一張素質(zhì)表。讓熟悉目的工作的經(jīng)理人員根據(jù)對于目的工作的重要性評估每項素質(zhì),然后根據(jù)重要性對各項素質(zhì)從大到小排序。對于經(jīng)理人員們的評估和排序進行記錄,最終產(chǎn)生正式的素質(zhì)列表。素質(zhì)分析不僅幫助我們弄清用于考察應(yīng)聘者的素質(zhì)的準確性，并且明白那些素質(zhì)對于目的工作的成敗舉足輕重。一個典型的素質(zhì)分析最終產(chǎn)生多個行為類素質(zhì)、至少一個技術(shù)知識類素質(zhì)以及三種動機類素質(zhì)。運用素質(zhì)的目的從素質(zhì)分析中得來的素質(zhì)群是目的甄選法中不可或缺的部分，它們被用于：指導(dǎo)如何去收集信息。（重要在面試過程中)分析應(yīng)聘者在與目的工作相關(guān)的知識和行為方面的強項和弱項。做出公平和準確的招聘決策。幫助擬定判斷某項工作表現(xiàn)好壞的標準,用于招聘過程中。素質(zhì)結(jié)構(gòu)三類素質(zhì)在結(jié)構(gòu)上略有差異，但是它們基于相同的基本原則。行為類素質(zhì)行為類素質(zhì)由四個部分構(gòu)成:名稱——對某個特定行為的標稱，使我們不必每次都要描述某個行為。定義——給某個特定行為下定義，保證術(shù)語上的通用性。重要行動表現(xiàn)——重要行動表現(xiàn)是對素質(zhì)定義的擴展,具體指明了一項特定素質(zhì)中的行為有什么樣的表現(xiàn):做什么和怎么做。某個素質(zhì)的重要行動表現(xiàn)一般不隨目的工作／職位的不同而改變。假如有兩個不同的工作,有一項素質(zhì)與工作的成敗相關(guān)，那么，這項素質(zhì)的重要行動表現(xiàn)一般是相同的，但是評價的標準也許會不同。例如,就決策能力這項素質(zhì)來說,對一個項目經(jīng)理的規(guī)定就要比對一個銷售員的規(guī)定高。具體的工作活動——具有相同素質(zhì)以及相同重要行動表現(xiàn)的個體工作差異在這一層面上明顯表現(xiàn)出來。具體的工作活動是指當(dāng)我們把素質(zhì)和重要行動表現(xiàn)應(yīng)用到某一具體目的工作中時，工作者所表現(xiàn)出的具體活動。技術(shù)知識類素質(zhì)技術(shù)知識類素質(zhì)也是由四個部分構(gòu)成,頭兩個部分同行為類素質(zhì)同樣:名稱——一個方便我們使用的標稱。定義——保證術(shù)語上的通用性。知識域——知識域(相稱于行為類素質(zhì)的重要行動表現(xiàn))是對素質(zhì)定義的擴展，用來說明目的工作需要工作者應(yīng)當(dāng)知道的東西。實例——相稱于行為類素質(zhì)的具體工作活動,指明了和某一具體工作相關(guān)的知識域的確切內(nèi)容。為了更好地理解某一目的工作／職位的行為類素質(zhì)和技術(shù)知識類素質(zhì)，考察每項素質(zhì)時,請思考下面的問題:為了證明某人具有某項素質(zhì),你盼望從這個人的工作/職位中觀測到些什么?為什么某項素質(zhì)對于做好一項工作十分重要？假如某個人沒有某項素質(zhì)，這對于目的工作意味著什么？動機類素質(zhì)三種動機類素質(zhì)：工作合適度、組織合適度以及地點合適度同樣可分為四個部分：名稱——一個方便我們使用的標稱。定義——保證術(shù)語上的通用性。動機源——動機源(相稱于重要行動表現(xiàn)和知識域）列出了對工作、組織及工作地點滿意和不滿意的一般因素。動機源說明——相稱于具體工作活動和實例，指明了和某一具體工作相關(guān)的動機源的確切內(nèi)容。為了更好地理解動機類素質(zhì)，考察每項素質(zhì)時,請思考下面的問題:目的工作可以提供什么工作內(nèi)容和責(zé)任?組織的價值觀和管理方式是什么?工作地點有那些特點和機會？信息和ＳTAＲs有那些類信息？面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類:工作背景/教育背景/資歷/技能——應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。這種信息的重要來源是申請表或是簡歷。例如:應(yīng)聘者畢業(yè)的學(xué)校在公司的服務(wù)年限工作變換的次數(shù)學(xué)歷和證書、執(zhí)照使用某種計算機軟件的能力對工作流程的熟悉限度操作專業(yè)設(shè)備的能力這種信息幫助我們判斷應(yīng)聘者是否看起來有足夠的經(jīng)驗和自理,一般用來擬定需要進一步考慮的應(yīng)聘者，淘汰不合格者。具體的經(jīng)驗——應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體事情。比如:有一次該應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)過一個質(zhì)量提高小組。應(yīng)聘者拿下了一個很大的銷售訂單。應(yīng)聘者化解了一個重要客戶的抱怨。這種信息使我們可以進距離審閱應(yīng)聘者過去的工作和經(jīng)驗。它可以讓我們對簡歷中的事實刨根問底，獲得諸如“Ｗho”,“What”,“When”，“Ｗhｅｒｅ”以及“How”等的具體信息。愛好/動機——應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。關(guān)于應(yīng)聘者“喜歡”和“不喜歡”的信息是我們判斷他(她）工作動機的良好起點。收集行為實例我們?nèi)绾伪ＷC我們從應(yīng)聘者那里收集來的信息可以預(yù)測應(yīng)聘者將來的工作績效?不要忘了目的甄選法的基本原則：過去的行為反映將來的行為。我們應(yīng)當(dāng)把注意力放在應(yīng)聘者的實際行為實例上。讓我們來看幾個例子:你正在和應(yīng)聘者討論他的教育背景。給你留下深刻印象的是:這位應(yīng)聘者獲得了許多榮譽,并且被批準推薦讀研究生。當(dāng)你進一步詢問他是如何獲得這樣好的成績時——他花了多少時間在學(xué)習(xí)上，他的學(xué)習(xí)習(xí)慣等等。你驚訝地發(fā)現(xiàn)他自豪地說“幾乎從不看書。我的專業(yè)不難，并且知道選那位專家的課容易考過?！蹦阏诤鸵晃粦?yīng)聘者討論她上個月是如何當(dāng)經(jīng)理忽然生病，“幫助”部門工作的。你向她追問她所說的“幫助”的具體含義，從而了解到她事實上在那段時間里充當(dāng)了他老板的角色:她給兼職工人列出工作計劃,總結(jié)每日賬目，并且解決了兩名工人之間的劇烈沖突。她做得棒極了。當(dāng)她的老板病好后,特別贊揚了她的工作,并推薦她升級。你正在招聘一個擅長解決平常事務(wù)性工作的人。當(dāng)你問一名應(yīng)聘者她什么時候?qū)λ墓ぷ髯畈粷M意時，她告訴你她過去有三個月的時間不得不在做文案送達顧客手中前的最后檢查工作?！笆聦嵣?他們讓我做一個校對者，那并不適合我。我喜歡組織文案，可我不喜歡一行行地檢查錯誤。三個月后，我去找我的老板,請求不要再干最后的檢查者?！眻皂g力計劃和組織能力決策能力工作/教育證書/技能堅韌力計劃和組織能力決策能力工作/教育證書/技能技術(shù)/專業(yè)知識和技能技術(shù)/專業(yè)知識和技能建立顧客忠誠度特定經(jīng)驗建立顧客忠誠度特定經(jīng)驗交流能力交流能力積極性愛好/愛好積極性愛好/愛好行為工作合適度行為工作合適度目的素質(zhì)應(yīng)聘者信息類別目的素質(zhì)應(yīng)聘者信息類別收集行為類實例就是在收集可以預(yù)測應(yīng)聘者將來工作績效的信息。舉例來說，假如你正在考察某個人的堅韌力,你可以收集當(dāng)這個人什么時候堅韌或不堅韌的實例——他克服困難的次數(shù)、堅持不懈的限度或是通過一、兩次嘗試后放棄。假如你想考察某個人的建立顧客忠誠度的能力，那么你應(yīng)當(dāng)收集應(yīng)聘者何時使顧客滿意過,或是試圖讓顧客滿意,但是最終失敗了。在目的甄選法中一項非常重要的任務(wù)就是收集相應(yīng)于目的素質(zhì)的實例。SＴAR的組成當(dāng)你在面試中收集行為類實例時，你應(yīng)當(dāng)確認你得到了完整的例子——應(yīng)聘者當(dāng)時面臨的情形或任務(wù)，他做了什么，結(jié)果如何。SＴＡR可以幫助我們掌握如何獲取完整的實例。應(yīng)聘者面臨的情形（Ｓituaｔion）或任務(wù)(Tａsk)。應(yīng)聘者采用的行動(Ａctioｎ)。行動應(yīng)起的結(jié)果(Rｅsｕｌt)。情形或任務(wù)=為什么?行動=做了什么?如何做的？結(jié)果=行動的效果？情形或任務(wù)情形或任務(wù)是應(yīng)聘者當(dāng)時行動時的背景，用以說明為什么應(yīng)聘者會采用相應(yīng)的行動。情形或任務(wù)由以下的類似事件引起：應(yīng)聘者的工作職責(zé)或工作流程發(fā)生了變化。經(jīng)理或顧客的規(guī)定。為了趕在結(jié)束期前竣工的挑戰(zhàn)或是與合作者相處。?情形或任務(wù)的實例:我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當(dāng)我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應(yīng)當(dāng)存什么貨、存多少。我工作的一部分是更新我所在公司的庫存數(shù)據(jù)庫。當(dāng)我們公司最大的儲存?zhèn)}庫租賃期滿時，公司失去了續(xù)租的機會，我們不得不考慮我們手頭應(yīng)當(dāng)存什么貨、存多少。地震發(fā)生后的兩個月內(nèi)，打到我們保險部門的預(yù)約電話是往常工作量的三倍。地震發(fā)生后的兩個月內(nèi)，打到我們保險部門的預(yù)約電話是往常工作量的三倍。當(dāng)新的健康醫(yī)療預(yù)算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了很大的變化。當(dāng)新的健康醫(yī)療預(yù)算去年三月生效后，我們部門的職能發(fā)生了很大的變化。行動行動是指在特定的情形或任務(wù)下應(yīng)聘者說了些什么、做了些什么,以及他是如何去做的、如何去說的。行動是SＴAＲ的核心,由于它們使我們了解了應(yīng)聘者做過的行為，同時也了解到應(yīng)聘者沒有說什么，沒有做什么。行動也許涉及：完畢一項工作的環(huán)節(jié)。應(yīng)聘者是如何開展某個項目的。應(yīng)聘者做了什么來保證嚴格的交貨期，以避免受到巨大損失。應(yīng)聘者的言語激怒了同事。應(yīng)聘者本應(yīng)警惕某人，但忘了注意。行動的實例:當(dāng)我意識到我們的儲存能力只有以前的一般時，我聯(lián)系了我們最大的供應(yīng)商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是規(guī)定每兩周以較小的批量供貨一次，而不是本來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。當(dāng)我意識到我們的儲存能力只有以前的一般時，我聯(lián)系了我們最大的供應(yīng)商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是規(guī)定每兩周以較小的批量供貨一次，而不是本來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。忽然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。已經(jīng)沒有時間招募新手和培訓(xùn)新的銷售代表，于是我為所有的員工忽然之間，每個人都想購買更多的家庭保險。已經(jīng)沒有時間招募新手和培訓(xùn)新的銷售代表，于是我為所有的員工——涉及行政人員、接待員、打字員以及銷售員設(shè)計了一種特別的獎金政策。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔(dān)起一些以前由社會工作者干的活，涉及安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，表白這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫(yī)護工作。我甚至在一些其它部門的員工中散布請愿書。由于組織職能的變化，我們這些護士承擔(dān)起一些以前由社會工作者干的活，涉及安排體檢和醫(yī)后療養(yǎng)。我寫了一封抗議書，表白這些額外的活兒干擾了護士們目前的醫(yī)護工作。我甚至在一些其它部門的員工中散布請愿書。結(jié)果結(jié)果是指應(yīng)聘者行動的效果。我們可以從結(jié)果中看到應(yīng)聘者的行動導(dǎo)致的改變和差異,以及這些行動是否有效和準確。我們花在兩周一次送?上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們可以用快遞的方法買來部件，我們的成本還是遠低于我們保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算出我的計劃為公司每年節(jié)支40萬美元。結(jié)果的實例：我們花在兩周一次送?上的額外花費遠遠少于我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單到來，我們可以用快遞的方法買來部件，我們的成本還是遠低于我們保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算出我的計劃為公司每年節(jié)支40萬美元。即使每個人都在加班加點地干活，可是沒人抱怨。人人都覺得滿意，似乎沒人在意賺了更多的錢。當(dāng)我們部門發(fā)明了那個季度所有的銷售紀錄時，我們好好慶祝了一番。即使每個人都在加班加點地干活，可是沒人抱怨。人人都覺得滿意，似乎沒人在意賺了更多的錢。當(dāng)我們部門發(fā)明了那個季度所有的銷售紀錄時，我們好好慶祝了一番。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。半年后，政策又變回去了。但是對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍然低落。嗯，最后我們沒有通過行政管理部門。三個優(yōu)秀的樓層護士去了其它的部門。半年后，政策又變回去了。但是對我們來說為時已晚，我們樓層護士的士氣仍然低落。錯誤的STAＲs假如每次你問一個問題,每位應(yīng)聘者都能給你一個ＳＴAR的話,面試將變得簡樸。不幸的時，這樣的事情往往不會發(fā)生。有時應(yīng)聘者會給犯錯誤的STARs(或稱假STAR）。假STARs看起來很美,但事實上沒有什么實際內(nèi)容。這些對你問題的回答可以分為:模糊不清的STARs、意見ＳTARs以及理論上的STARｓ。這些STＡRs之所以被稱為“假”的或“錯誤的”,是由于它們似乎可以給出你所需要的行為類實例，但是事實上不能。下面是三中假STARs。模糊ＳTAＲs是指應(yīng)聘者做了聽起來很好的一般性描述,但是事實上并沒有提供他事實上到底做了些什么。意見ＳTARs是指應(yīng)聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點。我們從這些回答中了解到應(yīng)聘者對某些事情是怎么想的,但和假STARｓ同樣,它們在提供應(yīng)聘者實際實例方面毫無用處——沒有具體的行為。理論SＴARs是指我們從中了解應(yīng)聘者“將”、“樂意”或“否則”會做的事情，但是事實上呢？他并沒有做實際的事情,只是假設(shè)而已。有趣的一點是：當(dāng)應(yīng)聘者講出假STARs時,它們乍聽起來會覺得挺不錯。有些應(yīng)聘者發(fā)言時總是模棱兩可,你甚至可以從他的回答中得到不同的結(jié)論。假如應(yīng)聘者給你的初步印象很好，就更容易使你從正面的角度去理解他的模糊STＡRs。有些應(yīng)聘者善于講述他們將如何在某種情形下做事情,但是一旦你讓他們講出他們做過的實例，他們就會覺得很困難。此外一些人也許會給你一個“教科書”時的答案，由于他們往往認為這就是你想要的。講假STARs的應(yīng)聘者通常不是再說謊或是故意避開話題。講出假STARs往往比較容易，有些應(yīng)聘者認為這會是面試官的印象更深刻。當(dāng)你在面試中碰到假SＴARs時，你應(yīng)當(dāng)進一步下去以得到實質(zhì)性的東西——行為類的實例。為此你應(yīng)當(dāng)在聽到一個假STＡR時就能不久反映過來。接下來我們做三個練習(xí)，幫助我們認清假ＳTAＲs?！揪毩?xí)一】閱讀下面的回答，找出回答模糊不清的地方。我經(jīng)?；〞r間去發(fā)現(xiàn)客戶需求。靠這種方法,我讓我的許多客戶倍感滿意。我負責(zé)把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。事實上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O(shè)備的問題所在。當(dāng)工作看起來不能按工期結(jié)束時，我們所有投入到這項工作,終于使它如期完畢。我的加班時間處在一般水平上?！揪毩?xí)二】閱讀下面的回答，然后做后面的練習(xí)。我一直認為指導(dǎo)下屬使一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)掌握的最重要的技巧。它把杰出的領(lǐng)導(dǎo)和平庸的領(lǐng)導(dǎo)分開。我是我們公司最快和最準確的校對者之一。我想假如你去問我的同事,他們都會說我是個合作者。我不得不說,我是用我的熱情來感染和我工作的人?，F(xiàn)在，假如你要參與面試，設(shè)想一個向面試官講的假STAＲ——放松點,在這個練習(xí)中，“假”的越大越好。【練習(xí)三】閱讀下面的回答,找出表白它是個理論ＳTＡR的地方。我計劃明年繼續(xù)深造。假如當(dāng)時是由我來作決定,我就不會在獲得設(shè)計許可前動工。下次我再碰到這樣的阻力,我就知道該怎么辦好了。我應(yīng)當(dāng)派出所有的預(yù)備人員,把他們分派到項目上去。部分STＡＲs當(dāng)應(yīng)聘者提供SＴＡR信息時,他們經(jīng)常講的不全面——有情形和行動,但沒有結(jié)果；有情形和結(jié)果,但只有模糊的行動。當(dāng)應(yīng)聘者沒有完整地提供SＴAR信息，或是你對其中模糊不清的地方?jīng)]能明白時,你只得到了部分SＴAR,必須追問應(yīng)聘者，以得到缺少的信息。重要的是,你必須明白應(yīng)聘者提供應(yīng)你了什么，還缺少什么。在假STＡＲｓ的例子中，我們結(jié)識到應(yīng)聘者的回答中包含很少的行為類信息。在部分STAＲs的例子中，我們結(jié)識到應(yīng)聘者還應(yīng)當(dāng)告訴我們什么。對于假STARｓ和部分STAＲs的結(jié)識必須通過大量的練習(xí)和面試實踐來純熟掌握。辨別STARs的練習(xí)下面的回答是從實際的招聘面試中擇選出來的，它們也許是完整STAＲs,也許是部分ＳＴＡＲs或者是假STARs。仔細閱讀這些回答，指出它們分別屬于哪一類。注意：假如是部分STAR，也許缺少的答案會不止一個。當(dāng)訂單大批量到來時，我們的小組長規(guī)定我們每個人加班加點。由于我已經(jīng)和一些朋友越好了去打高爾夫球，所以我拒絕了他的規(guī)定。完整STAＲ假ＳＴAＲ部分ＳTＡR，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果我一直打算買一臺個人電腦，這樣我就能在家干更多的活。完整STAR假STAＲ部分ＳTAR,缺少:情形/任務(wù)行動結(jié)果我認為有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是同情心——理解員工在想什么，并可以安撫他們。完整STAR假STAR部分ＳTＡＲ，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)系統(tǒng)崩潰時，我確認它無法在當(dāng)天恢復(fù)。我想與其讓人們座著,不如讓他們回去。但一個小時候系統(tǒng)又恢復(fù)了,結(jié)果我們那天浪費了時間和金錢。完整STAR假SＴAR部分SＴAR，缺少:情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)我們進行協(xié)議的最后談判階段時，我是我方的一員。當(dāng)時的談判非常的艱難,雙方都不想讓步。但是最后,我們終于使他們接受了我們的大部分規(guī)定。完整STAR假STAR部分STAR,缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果技術(shù)變化的不久,我們的軟件包估計尚有半年就要過時了，所以我開始找新的替代者。我仔細研究了幾個程序并且測試了其中的絕大部分。完整STＡＲ假STAR部分STAR，缺少:情形/任務(wù)行動結(jié)果質(zhì)量檢查表白我們生產(chǎn)的不合格品比正常情況下多。盡管那時訂單較少,我還是停掉了生產(chǎn)線以找到問題所在。我的老板對停工不滿,但是第二天我們又可以生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品了。完整STAR假STAＲ部分STＡR，缺少:情形/任務(wù)行動結(jié)果當(dāng)我剛進那家公司的時候，我就發(fā)現(xiàn)他們沒有一種紀錄顧客抱怨的系統(tǒng)。所以我設(shè)計了一種易用的表格,并告訴每個人如何去使用。完整STＡR假ＳTＡＲ部分ＳTAＲ，缺少：情形/任務(wù)行動結(jié)果STARs/做紀錄練習(xí)做紀錄的技巧紀錄關(guān)鍵詞。當(dāng)你進行面試時，你不會有太多的時間記下應(yīng)聘者的每一句話,你只要記下與STAR三個部分相關(guān)的關(guān)鍵詞。例如，對于行動部分,可以用像“組織討論會”、“征詢顧客意見”等動詞+名詞的簡樸組合。使用個人速記。只要你能記得住,可以用一系列的簡寫和符號。比如：用“〈”表達少于,“〉”表達多于等等。紀錄時對STARs不必非要按Ｓ／TAＲ的順序出現(xiàn),有時可以按ART/Ｓ或RAＴ/S的形式出現(xiàn)。只要你獲取了一個完整的STＡR,順序就是次要的?！揪毩?xí)】目的素質(zhì):建立顧客忠誠度你曾經(jīng)做過什么事情來使顧客滿意？情形/任務(wù)行動結(jié)果目的素質(zhì)：決策能力告訴我你過去的一次實例:你不得不重新判斷一個供應(yīng)商或其它部門向你提出的一份議案。情形/任務(wù)行動結(jié)果目的素質(zhì)：適應(yīng)性告訴我你曾覺得難以相處的一位老板,并告訴我的理由。情形／任務(wù)行動結(jié)果目的素質(zhì)：評判績效能力你是如何給你的下屬設(shè)定績效目的的?給我一個實例。情形／任務(wù)行動結(jié)果可以觀測到的行為除了收集應(yīng)聘者的行為類實例以外,另一些行為信息有助于我們觀測應(yīng)聘者的目前行為。有兩種方法可以幫助我們做到這一點:觀測應(yīng)聘者在面試過程中的表現(xiàn);讓應(yīng)聘者參與情景模擬——一種模擬目的工作的來練習(xí)。觀測應(yīng)聘者的行為假如你正在評估應(yīng)聘者類似交流能力和影響力的素質(zhì)，那么面試自身就是豐富的信息來源。假如你在面試時注意觀測應(yīng)聘者的一舉一動——他是否表達清楚、語言流利、充滿自信以及注意傾聽？那么你就收集到了評估應(yīng)聘者這些方面素質(zhì)的行為類實例。情景模擬情景模擬把應(yīng)聘者放在和實際目的工作非常相近的環(huán)境中考察。面試官記錄下應(yīng)聘者在情景模擬中,并和面試中獲取到的信息一道來評價應(yīng)聘者。寶貴的直接接觸無論觀測到的行為類例子來自于面試或情景模擬，這些可觀測的行為對于面試官進一步了解應(yīng)聘者在目的素質(zhì)方面的優(yōu)缺陷大有裨益。這種行為類例子的寶貴之處在于它們是第一手的信息。當(dāng)你和其它面試官看到應(yīng)聘者的行動時，你們就會對他的表現(xiàn)有一個清楚、原模原樣的結(jié)識。這些例子會有助你預(yù)測應(yīng)聘者將來在類似的工作環(huán)境中會如何表現(xiàn)。技巧得到STＡRｓ個部分的順序并不重要。只要保證你沒有漏掉。當(dāng)應(yīng)聘者的回答中出現(xiàn)“通常”、“一般情況下”、“普遍”這些詞時，他也許正在給你講述一個模糊不清的假STＡR。你應(yīng)當(dāng)追問他是在什么特定的情況下做的、做了些什么——比如他是如何對待一個客戶的,或是如何做出一項特別的決策的。警惕“將”、“計劃”、“打算”這類詞。一旦應(yīng)聘者說出這些詞，你很能有也許得到的是理論ＳTＡRｓ。一個應(yīng)聘者在提到小組的行動時,也許會說“我們”、“小組”或“我們單位”。他有也許在表述模糊不清的假SＴARs。你應(yīng)當(dāng)追問他:你做了什么？運用行為類實例來預(yù)測將來行為的好處運用行為來預(yù)測行為時目的甄選法的基礎(chǔ)，也是這種面試法之所以行之有效的關(guān)鍵。消除了相應(yīng)聘者經(jīng)驗的錯誤理解作為一個目的甄選法的面試官,你只需要掌握如何去收集應(yīng)聘者過去的和現(xiàn)在的行動。你不必掌握心理學(xué)方面的專業(yè)知識。防止個人印象影響你的評估你的評估是基于和工作相關(guān)的行為做出的,而不是個人影響、態(tài)度、感情和預(yù)感。減少了應(yīng)聘者用模糊不清的回答來“造假”的也許性當(dāng)你詢問應(yīng)聘者的過去的實際行為時,應(yīng)聘者會難以隱藏信息。應(yīng)聘者會明白該如何提供實例,而不是一般的、模糊不清的表述或他們將來會怎么怎么樣。對動機的面試什么是動機?工作和公司中的許多因素影響員工的滿意度。你已經(jīng)學(xué)習(xí)了行為類和技術(shù)知識類素質(zhì),以及幫助你收集有關(guān)應(yīng)聘者“能不能做”的方法和技巧。但是應(yīng)聘者“愿不愿做”呢?動機是關(guān)于“愿不愿做”的素質(zhì)群，用來幫助你判斷應(yīng)聘者的喜好和工作與組織可以使他滿意的地方之間的匹配限度。動機可以分為三類素質(zhì):工作合適度組織合適度地點合適度工作合適度用來描述某項工作相關(guān)的活動和職責(zé)與導(dǎo)致個人滿意的活動和職責(zé)之間的匹配限度,以及工作自身給人帶來的滿足感。工作合適度在動機的三個素質(zhì)中是最重要的。很明顯,假如一個人對于工作成敗緊密相關(guān)的某些活動和職責(zé)很感愛好,那么他很也許會快樂地提到這些活動和職責(zé),并樂意承擔(dān)它們。相反,假如一個人討厭某些活動和職責(zé),那么他將也許去逃脫,或者敷衍了事。最終的結(jié)果是這個人會由于缺少工作合適度而離開組織。組織合適度用來描述一個組織的行事方式和價值觀與可以導(dǎo)致個人滿意的環(huán)境類型之間的匹配限度。組織合適度偏重于描述組織的價值和行事方式。須知：工作合適度很高的應(yīng)聘者不一定就喜歡組織的特點和環(huán)境。地點合適度用來描述應(yīng)聘者對目的工作的地理位置所具有的特性和機會的滿意限度。當(dāng)是否有工作調(diào)動是應(yīng)聘者找工作的一個考慮因素時，對地點合適度的評估可以幫助你了解應(yīng)聘者對工作地點的在意限度。舉例來說,你雇來做分部經(jīng)理的一個人將被派往位于一個大城市中心的分部。但是假如這個人喜歡在小城鄉(xiāng)工作呢?在做出招聘決策之前,先了解他對工作地點是否在意是非常重要的。在招聘過程中出現(xiàn)應(yīng)聘者了解到他們也許工作的地方時就退出了應(yīng)聘的例子并不鮮見。此外,調(diào)動工作地點后的雇員由于新地點并不適合它們的生活方式也也許辭職。在招聘過程中和應(yīng)聘者討論地點合適度將有助于減輕這些問題。動機合適度的重要性在發(fā)出錄用告知前弄清應(yīng)聘者的工作合適度和組織合適度，你就增長了你雇來的人將會長期工作和滿意的幾率。對動機合適度的面試也可以幫助我們減少在招聘中面試官常犯的一個錯誤：雇用那些看起來“像我”的人。事實上,勞動力市場是由不同年齡、不同種族、不同外貌特性的人組成的。對的評估你雇用的員工的差異將使你的勞動力得到優(yōu)化。此外，勞動力多樣性的概念超過表面的差異,它應(yīng)涉及不同的背景、不同的思想、不同的觀念以及不同的行事方式等等。招聘時保證一個好的動機合適度是很關(guān)鍵的，特別在下面的幾類情況中，動機合適度顯得尤為重要：對于服務(wù)業(yè)的人。盡管服務(wù)業(yè)是目前勞動力市場上增長最快的行業(yè)，它的人員流動率同樣也很高。知識工人。這部分勞動力對他們工作的特點、風(fēng)格有更大的差異性規(guī)定。具有特殊技能的人。這部分人的供應(yīng)短缺,當(dāng)然需求量很大。明確你招的人要有好的動機合適度將保證你招來的人會為組織好好服務(wù)并會在組織中呆的長期。這個單元以下的部分重要集中介紹如何判斷工作合適度和組織合適度。地點合適度的評價方法與它們雷同:你重要提出工作地點的地理特性，并幫助應(yīng)聘者考慮工作地點是否可以提供他們想要的生活方式、活動和工作以外的愛好愛好。動機源研究表白了對員工的滿意度影響最大的一些因素。研究指出的動機源可以描述引起個人滿意的工作和組織特性。下面我們給出兩個列表——工作合適度動機源和組織合適度動機源。每個列表富有簡樸的練習(xí)來幫助你理解動機源。動作合適度的動機源成就感——接受不斷增長的工作挑戰(zhàn)。注意中心——高層次的工作。挑戰(zhàn)性的工作——需要付出巨大努力和承擔(dān)很大責(zé)任的困難任務(wù)。訓(xùn)導(dǎo)別人——扶植其它人在工作上的發(fā)展。傭金——工作在個人的部分收入和可度量的績效掛鉤的環(huán)境。(比如:銷售提成)薪酬——可以有高工資和其它的金錢報酬（比如：股票期權(quán)）復(fù)雜性——可以接受棘手的任務(wù)和復(fù)雜的工程。繼續(xù)學(xué)習(xí)——增長自己的知識和技能。細節(jié)——承擔(dān)需要對細節(jié)特別注意的工作。創(chuàng)業(yè)精神——尋求新的機會來擴展業(yè)務(wù)、冒險和開拓新業(yè)務(wù)。正式的認同——對于個人成就獲得正式的認同（無論組織內(nèi)外)。高參與性領(lǐng)導(dǎo)——通過發(fā)明合作、授權(quán)的環(huán)境來影響別人。高參與性成員——在合作、授權(quán)的環(huán)境下工作。高度責(zé)任感和信任感——通過完畢需要花費大量時間和精力的工作來獲得高度的信任。影響別人——采用合適的公共關(guān)系方法來感染和引導(dǎo)別人；使建議和計劃被接受。國際化的接觸機會——工作在由不同文化和語言組成的環(huán)境中。別人的支持——接受經(jīng)常的精神支持、寬慰和欣賞。物理環(huán)境——工作在舒適和有吸引力的環(huán)境中。地位——擁有在組織中受人尊敬的頭銜和地位。實際產(chǎn)出——工作在能有具體產(chǎn)出和結(jié)果的環(huán)境。晉升機會——獲得更高職位的升遷。專家身份的認同——在技術(shù)或其它專業(yè)領(lǐng)域被認可為專家,受到獎勵。人事關(guān)系——和需要互相支持、互相交往的人發(fā)展和保持連續(xù)的工作關(guān)系。標準化工作—接受清楚的、穩(wěn)定的工作任務(wù)，并由現(xiàn)成的目的和流程。任務(wù)多樣性——接受幾種不同的任務(wù)或項目。旅行——經(jīng)常因公出差?！揪毩?xí)——描述你自己的工作合適度】列出當(dāng)前工作中你喜歡的兩個方面。＿__＿＿＿__＿__＿________＿＿_＿_________＿_＿____＿＿_＿_＿＿______＿＿＿_＿＿_＿_____＿__＿__＿_＿________＿＿____＿＿_____＿_____________＿＿＿＿____＿_＿__________＿＿____________＿__＿＿_________＿__＿_＿＿＿______＿_____＿＿＿_＿__＿＿_＿_＿＿＿__＿_＿___＿_____________＿＿＿_______＿＿＿＿＿＿_＿____＿＿_＿＿__________＿______＿___＿_＿__＿＿＿_＿__＿_＿_列出當(dāng)前工作中你樂于逃避的兩個方面._______＿_＿＿＿_＿______＿_＿__＿_＿___＿__＿____＿__＿________＿_____＿＿_＿_______＿______＿_＿______＿__＿_______＿__＿＿____＿__＿__＿_＿__＿__＿_＿____________＿__＿_＿_＿_________＿＿_______＿_＿＿＿_＿_＿__________________＿__＿____＿______＿_____＿_＿____＿__＿__＿___＿_＿___＿_＿___＿_________＿_________＿______＿___＿＿_＿___＿_____列出當(dāng)前工作中令你討厭的兩個方面。_＿____＿_____＿____＿_＿______________＿____＿_＿＿_＿_________________＿_＿＿____＿____________＿__＿__＿＿______＿_____＿___＿_______＿___＿______________＿___＿_____＿＿__＿__________＿____＿_＿＿__＿_____＿_＿____＿_＿_________＿___＿＿__＿___＿________＿＿__＿_＿_＿＿＿__＿_______＿___＿_＿___＿__＿__＿_＿_＿_＿___＿_＿_＿_____＿__＿__＿列出當(dāng)前工作中沒有,但是你又想要得到的兩個方面。＿____＿_＿_＿___＿＿＿_________＿_____＿____＿_＿_______＿_____＿__＿＿__＿＿_＿_____＿_＿______＿_____＿__＿＿___＿________＿______＿____＿＿_＿___＿＿＿＿__＿_＿_＿_＿＿＿＿____＿__＿__＿___＿＿_____＿__＿_______＿_____＿___＿___＿＿_______＿_＿______＿＿__＿_______＿__＿_＿＿__＿________＿__＿__＿__＿__＿_＿____＿__＿＿_＿_____＿_＿____＿__＿_＿＿__＿___組織合適度動機源成就認可限度——是不是注重恰本地獎勵個人的成功。對行動的準則——對問題和機會的解決方式:大膽還是謹慎,是不是非常積極。挑戰(zhàn)常規(guī)——是否注重對現(xiàn)有的規(guī)則和標準提出問題和質(zhì)疑,以打破常規(guī)來謀求發(fā)展。社會責(zé)任——對社區(qū)活動的支持限度。政策和過程的清楚度——是否注重清楚地記錄政策、過程以及做業(yè)務(wù)的其它規(guī)則。連續(xù)的發(fā)展——是否強調(diào)不斷地改善工作流、產(chǎn)品、服務(wù),努力尋求革新的方法。顧客導(dǎo)向——是否強調(diào)理解、迎合和擴展顧客的需要,并且使顧客非常滿意。雇用安全感——是否從事穩(wěn)定的事業(yè),可以提供安全的雇用感。和諧和有趣的氛圍——注重一種氛圍的培養(yǎng)，使得雇員處在一種生機勃勃的氣氛中。環(huán)保意識——是否注重工作和環(huán)保的關(guān)系,積極執(zhí)行法案和采用措施來保護環(huán)境。地理分布——擁有多少分布于國內(nèi)和國外的子單位。竭力增長——是否強調(diào)一個底線目的,盡力增長組織的擁有的資源和價值。高科技導(dǎo)向——是否采用高、精、尖的技術(shù)。智力導(dǎo)向——是否強調(diào)再教育、職業(yè)發(fā)展、觀念交流以及智力發(fā)展。部門合作意識——是否注重培養(yǎng)部門間合作、互惠交流和互相依賴。精簡度——為了達成效率和效果而精簡人員的限度。管理層次少——是否有一個簡樸、層次少的決策機構(gòu)。對改變的接受度——是否樂于接受改變并做出調(diào)整；修正工作和職位的內(nèi)容以適應(yīng)改變。參與管理的限度——是否鼓勵員工的主人翁意識、積極參與管理。員工自由——是否注意員工除工作規(guī)章外的自由,注重工作和活動的平衡。員工發(fā)展——是否注重通過提供培訓(xùn)和發(fā)展機會來促進員工的發(fā)展。對長期成功的計劃限度——是否注重未來的成功和長期目的,通過仔細的計劃和明確的戰(zhàn)略目的來逐步達成目的。公司威信——是否注重行業(yè)中的統(tǒng)治地位、影響力以及對社會的奉獻限度。質(zhì)量導(dǎo)向——是否注重高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。對商業(yè)機會的把握——是否可以快速響應(yīng)商業(yè)機會,快速推出產(chǎn)品、計劃和戰(zhàn)略,在過程中再逐步完善。資源保護意識——是否注重充足運用資源，避免浪費。敢冒風(fēng)險——敢于做出大膽的投資，充足把握商業(yè)機會。多樣性——是否可以運用勞動力的多樣性優(yōu)勢(和種族、意見、性別、外貌等相關(guān))。【練習(xí)——描述你自己的組織合適度】列出當(dāng)前組織中你喜歡的兩個方面。＿＿________＿___＿____＿________＿___＿__＿_＿_＿_________＿_＿＿＿_＿_＿___________＿_____＿＿__＿__＿___＿＿__________________＿____＿_＿___＿__＿__＿____＿____＿＿____________＿__＿_______＿__＿______＿_＿____＿__＿___＿＿_＿____＿____＿＿__＿_______＿__＿＿________________＿___＿__＿________＿＿____＿___＿___________________＿_＿___列出當(dāng)前組織中你樂于逃避的兩個方面．_＿______＿___＿___＿＿_____＿____＿____＿____＿__________＿_________＿_____＿_______＿_____＿_＿＿____＿＿_＿＿___＿_＿＿____＿________＿_____＿＿_＿___＿_＿___＿＿_＿___＿＿___＿_＿__＿__＿_______＿＿__＿__＿_____＿＿___＿____________＿___＿_＿______＿_＿_____＿＿＿_＿____＿_＿____＿____＿＿_________＿__＿___＿__________________＿__________列出當(dāng)前組織中令你討厭的兩個方面。＿＿＿_＿___＿＿_____＿＿_____＿_＿__＿_____________＿________＿_＿___＿_＿__＿___＿___＿____＿____________＿_＿___＿＿_＿_______＿__＿__＿___＿__＿______＿__＿＿_＿___＿＿＿__＿_________＿__＿__＿＿__＿__＿_＿＿_____＿___＿＿____＿__＿＿＿_____＿__＿_＿____________＿________＿＿_＿_＿_______＿__＿＿__＿__＿________＿＿___＿________＿＿____＿______＿_列出當(dāng)前組織中沒有,但是你又想要得到的兩個方面。___＿_＿___________＿＿＿__＿_＿_________＿___＿___＿________＿___＿___＿＿____＿____＿＿＿___＿____＿_________＿_____________＿____＿_____＿___＿__________＿＿_＿_＿___＿＿＿__＿__＿_＿_＿_____＿_______＿_＿____＿________＿_＿_＿＿_________＿_＿____＿＿_______＿＿___＿__＿_＿__＿＿＿_＿___＿___＿________＿___________＿＿_＿___＿__＿＿_＿＿______面試動機合適度一方面,你需要做工作合適度和組織合適度分析。由對工作和組織非常熟悉的人給某項工作或組織需要經(jīng)常碰到的動機源按出現(xiàn)頻率由大到小排列。這就指出了你在面試中應(yīng)當(dāng)注重考察的動機源。你在面試中的問題應(yīng)當(dāng)和那些對工作和組織最有影響的動機源緊密相關(guān)。有許多動機源應(yīng)聘者以前也許有很多機會碰到，也也許很少甚至沒有碰到過。你的問題應(yīng)當(dāng)揭示出工作／組織可以提供的東西與應(yīng)聘者喜歡/不喜歡的東西之間匹配和相異的限度。匹配的數(shù)量和限度有助于你相應(yīng)聘者的工作(組織)合適度做出更好的預(yù)測。匹配由兩類動機源決定:喜歡和樂于避免。應(yīng)聘者喜歡的動機源——工作／組織中有許多的機會使應(yīng)聘者碰到他們非常喜歡的動機源。這方面的匹配預(yù)示著應(yīng)聘者對工作／組織很滿意。應(yīng)聘者樂于避免的動機源——工作／組織中很少或沒有機會讓應(yīng)聘者碰到他們非常不喜歡的動機源。樂于避免的動機源是被動的，也就是說對于應(yīng)聘者來說，最佳是工作/組織中不存在這樣的動機源。假如以上兩種情況發(fā)生的越多,就說明匹配的限度越高。值得注意的是要把應(yīng)聘者樂于避免的動機源和想要但工作/組織中沒有的動機源分開。假如應(yīng)聘者想要的動機源在工作/組織中沒有,應(yīng)聘者將不會滿意。相異是由兩類動機源決定:厭惡和想得到。應(yīng)聘者厭惡的動機源——工作/組織中有許多的機會使應(yīng)聘者碰到他們非常厭惡的動機源。應(yīng)聘者碰到令他厭惡的動機源,會更也許逃脫任務(wù),更也許不滿意。應(yīng)聘者想得到的動機源——工作/組織中很少機會讓應(yīng)聘者碰到他們非常喜歡的動機源。這種差異使得員工也許轉(zhuǎn)而它投,或者想方設(shè)法去實現(xiàn)他們想得到的動機源，但和有效的績效發(fā)生沖突。正如行為類和技術(shù)知識類的素質(zhì)群同樣,當(dāng)你進行工作合適度和組織合適度面試時,也要收集行為類的實例。但這時，你在收集行為類和技術(shù)知識類的實例時運用的STＡＲ方法需要改變,代之以“何時／什么/為什么”的問話技巧。應(yīng)聘者何時對工作/組織中的某項特性（即動機源）最/最不滿意。應(yīng)聘者在做什么時或碰到什么時會滿意／不滿意。為什么不滿意。（詢問為什么可以避免你想當(dāng)然地認為應(yīng)聘者的動機和你的相同，明確滿意/不滿意的限度。）盡管上述的問話技巧和行為類實例的收集方法形式上有所不同,“何時/什么／為什么”技巧和ＳＴAR的方法還是基本一致的:“何時”相應(yīng)情形/任務(wù)，“什么”相應(yīng)行動,“為什么”相應(yīng)結(jié)果。在你收集完動機合適度的行為類實例后,你起碼應(yīng)當(dāng)擁有關(guān)于應(yīng)聘者你想要的“能做”和“愿做”的信息。面試地點合適度時的技巧如前所述,當(dāng)工作地點是應(yīng)聘者的考慮因素時,評估他的地點合適度就很關(guān)鍵。當(dāng)了解了很多應(yīng)聘者喜好和厭惡的信息后,面試者應(yīng)當(dāng)不失時機地向應(yīng)聘者介紹工作地點。和工作合適度和組織合適度不同的時，對于地點合適度沒有一個可以事先決定的動機源清單。因此，你的公司應(yīng)當(dāng)就應(yīng)聘者將要工作的地點列出一個也許對他重要的影響因素表。表中列出的因素會在你向應(yīng)聘者介紹工作地點,以及用“何時/什么/為什么”技巧幫助應(yīng)聘者決定他們是否會對工作地點滿意時起到很大作用。注意地點合適度不是限于對城市或其它地區(qū)的總體感覺。它應(yīng)涉及具體的特性——它可以提供什么，不可以提供什么。比如，一位喜好運動的人也許對有幾處鍛煉場合的社區(qū)非常滿意。有小孩的父母也許很關(guān)心本地的學(xué)校情況。對動機合適度面試的好處面試動機合適都會有下列好處：集中在與工作和組織相關(guān)的動機源上。避免了面試官把個人的動機想當(dāng)然為應(yīng)聘者的動機。有助于保證你雇用的應(yīng)聘者喜歡他們的工作并穩(wěn)定地為組織服務(wù)。提供了一種評估態(tài)度的行為分析方法。提醒面試官注重招聘渴望加入組織中的應(yīng)聘者。面試技巧使用面試指導(dǎo)書作為面試官，你對招聘的成敗起著很大的作用。在招聘中，你將收集到許多用來評估應(yīng)聘者的信息，并決定最終錄用誰。成功的面試建立在面試指導(dǎo)書以及幾個關(guān)鍵的面試技巧上：面試指導(dǎo)書本涉及了面試準備階段和實行階段的所有注意事項,涉及深思熟慮的設(shè)計、專門為目的工作所設(shè)計的問題。追問技巧將幫助你獲得足夠數(shù)量的完整的STARs,以便于評估應(yīng)聘者。紀錄談話的技巧有助于你準確和完整地記錄下面試的信息。和應(yīng)聘者建立良好關(guān)系有助于他們克服緊張心理，并更樂旨在面試中具有思想上的開放性。管理面試進程的技巧幫助你按計劃地開展面試,有環(huán)節(jié)地完畢相應(yīng)聘者整體的考察。這些技巧將在本章中具體闡述。面試指導(dǎo)書面試指導(dǎo)書使你為面試做的行動計劃，同事也是你寶貴的面試工具。它涉及了面試準備階段和實行階段的所有注意事項,涉及用來得到目的素質(zhì)的、精心設(shè)計的行為類問題。面試結(jié)束后，面試指導(dǎo)書幫助你組織和評估你所收集到的信息,并給應(yīng)聘者在各項目的素質(zhì)上打分。對于面試小組中的每一位面試官來說,他使用面試指導(dǎo)書來具體化他負責(zé)要考察的那些目的素質(zhì)。對每一項素質(zhì),面試指導(dǎo)書中提供了許多設(shè)計好的行為類問題來幫助面試官獲得STAＲｓ。為了保證那些重要的素質(zhì)被詳盡地考察道,他們往往需要被反復(fù)列入指導(dǎo)書。舉例來說，假設(shè)面試官要在兩輪面試中來考察應(yīng)聘者的1０項素質(zhì)，每一輪考察７項。有六項素質(zhì)只考察一次，然而有四項特別重要的素質(zhì)需要考察兩次。當(dāng)一項素質(zhì)被反復(fù)考察時,在面試指導(dǎo)書中的問題是不同樣的。下表用來說明這一點，其中１，４，7，８項素質(zhì)在兩輪面試中被考察。素質(zhì)面試官1面試官２1XX2X3X４XＸ5Ｘ6X7ＸＸ８XX910面試指導(dǎo)書的內(nèi)容面試指導(dǎo)書可以根據(jù)面試官組織信息的需要來量身度做。但是一般地,大多數(shù)的面試指導(dǎo)書包含以下一些部分：準備環(huán)節(jié)表將一步步指導(dǎo)你如何開始準備面試。面試開場白大綱將給你一個樣板，說明如何開始一個面試，如何向應(yīng)聘者解釋面試的目的和計劃。重要背景回顧涉及一些收集應(yīng)聘者教育和工作歷史信息的問題。事先設(shè)計的行為類問題幫助你具體化為考察目的素質(zhì)需要的問題,用來收集具體的行為類信息——ＳＴAＲs。面試結(jié)束部分使你能回顧面試紀錄,看看是否需要附加問題，并且回答應(yīng)聘者關(guān)于工作和組織的問題。面試后說明指導(dǎo)你如何評估你已獲得的信息、如何給應(yīng)聘者在各項目的素質(zhì)上打分。面試綜合表幫助面試小組看到應(yīng)聘者的最終面試結(jié)果。準備面試階段凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。有效的面試始于精心的準備。你的第一項任務(wù)是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關(guān)于應(yīng)聘者的信息。然后根據(jù)這些背景信息整理出一個面試指導(dǎo)。面試準備環(huán)節(jié)表會指導(dǎo)你完畢這項工作。他涉及面試中兩個部分的準備：對重要背景進行了解部分以及行為類問題部分。它同時讓你對進行每個部分的時間做出大約的估計,浙江幫助你在實際的面試中有效地分派和管理時間。面試開始的初始印象往往決定了整個面試的基調(diào)。為了得到一個正面的印象，我們需要安排好一個專業(yè)的面試，并可以增強應(yīng)聘者的自尊。這些安排涉及消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及忽然闖入的其它人。一個不受干擾的應(yīng)聘給應(yīng)聘者的信息是：這個談話很重要，面試官認為你也很重要。盡也許的把面試安排在專用的面試地點。假如你的辦公室或工作場合不滿足私人談話的條件，可以租用會議室。假如實在找不到私人談話的地點，你應(yīng)使應(yīng)聘者的背部朝向其它人，以使應(yīng)聘者的談話更開放。請參考下一頁中的面試準備環(huán)節(jié)表。面試開場白一個有效的面試開場白應(yīng)做到:讓應(yīng)聘者知道你想從面試中了解到什么、你打算如何去做。讓應(yīng)聘者知道他將從面試中得到什么用積極的、和諧的態(tài)度。幫助應(yīng)聘者消除緊張心理。面試指導(dǎo)書目的職位___＿__＿＿____＿_____＿_＿__＿__＿_______＿_____日期＿＿_＿＿_____＿______應(yīng)聘者________＿＿__________＿＿＿＿_________＿_面試官＿_＿＿_____________＿___＿___準備環(huán)節(jié)回顧應(yīng)聘者的申請材料，涉及簡歷以及其它申請表。找出應(yīng)聘者過去的那些工作和經(jīng)驗和目的工作最相關(guān)。準備重要背景了解記下應(yīng)聘者過去的工作和經(jīng)驗中你不清楚的部分,或者使你想進一步了解的部分。記下工作經(jīng)歷中的斷層部分。準備行為類問題部分回顧目的工作重要素質(zhì)的定義和重要行動。修改問題,以便更符合應(yīng)聘者的背景。決定問題出現(xiàn)的先后順序。如有必要，假如附加問題。估計完畢2、3部分的時間。開場白一般不要超過兩分鐘。下一頁的面試開場白指導(dǎo)書作為更具體的說明，將幫助你完畢以上的目的。歡迎應(yīng)聘者,告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調(diào)：明確表達你歡迎應(yīng)聘者來應(yīng)聘本單位的某項職位。贊揚應(yīng)聘者的經(jīng)驗和成就，表達你一直想進一步了解他。感謝應(yīng)聘者為面試準時間來面試。解釋面試的目的，告訴應(yīng)聘者：面試是雙方進一步了解的機會。有助你進一步了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。描述面試計劃，告訴應(yīng)聘者你將：回顧應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗,然后問他在過去的工作/經(jīng)驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。提供有關(guān)信息，并回答應(yīng)聘者提出的有關(guān)職位和組織的問題。提供為了更好地做出決策，雙方都應(yīng)需要的信息。在面試過程中做紀錄。你可以向應(yīng)聘者解釋紀錄只是為了幫助你以后能記住面試的細節(jié)。簡要描述工作說明把話題轉(zhuǎn)到重要背景了解部分，告訴應(yīng)聘者你將開始回顧了解他的背景情況,要告訴他在了解他的背景概貌后,你將重要會問他更具體的信息。這將使應(yīng)聘者大體明白你想要的信息的具體限度。面試開場白概要面試開場白概要歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位。解釋面試目的雙方可以加強了解。進一步了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。描述面試計劃簡要回顧應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗。問他在過去的工作/經(jīng)驗中做過的事情的實例。提供有關(guān)職位和組織的問題?；卮饝?yīng)聘者關(guān)于職位和組織的問題。指出雙方為了更好地做出決策，需要了解的信息。指出你將在面試過程中做紀錄。簡要說明工作職能。把話題轉(zhuǎn)到重要背景了解部分重要背景了解對重要背景了解的準備你在面試之前相應(yīng)聘者的背景了解的越多,那么在面試中你將花費越少的時間去了解其重要背景。精心的準備意味著在面試中你只需要花費幾分鐘來澄清和擴展你已經(jīng)收集到的信息。除了節(jié)省時間以外,你相應(yīng)聘者背景的了解表現(xiàn)的越熟,應(yīng)聘者就越能感到受到了尊重。你要告訴應(yīng)聘者，他的背景對于你很重要，你還想了解的多一點。這使得面試有了良好的開端，為整個面試定下了積極的基調(diào)。以下是一些幫助你準備背景回顧了解的技巧。申請材料回顧把所有有關(guān)的申請材料放在一起，涉及:簡歷、申請表以及電話交談的結(jié)果,看看由那些工作和經(jīng)驗與目的工作相關(guān)。工作／經(jīng)驗進一步了解有關(guān)于這些工作和經(jīng)驗的信息。注意那些你不太清楚以及你想進一步了解的地方。(注意:此使你只是在尋找背景信息。)把你的問題寫在重要背景了解表的適本地方。此外，記下你為了了解應(yīng)聘者的工作／經(jīng)驗,還需要什么樣的補充問題。重要背景了解重要背景了解教育背景研究生畢業(yè)院校____________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大學(xué)畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________大專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________中專畢業(yè)院校______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________高中畢業(yè)院校_______________起至年月____________專業(yè)_____________班級名次_____________其它的教育/培訓(xùn)_____________________________________________________________________________你學(xué)得最佳的幾門課是什么?為什么?注:班級名次是指以下幾種情況:第一名、前五名、前四分之一、前一半或其它，此外應(yīng)指明班級人數(shù)。重要背景了解重要背景了解工作背景工作/經(jīng)驗___________________________________日期____________________________你的重要工作職責(zé)/責(zé)任是什么？工作職責(zé)方面有過變化嗎？你對你工作最喜歡的方面是什么？最不喜歡的方面是什么？斷層假如應(yīng)聘者的工作或教育歷史中存在斷層,應(yīng)當(dāng)在背景回顧中和應(yīng)聘者討論存在的斷層。只有通過交談,你才可以清楚為什么會存在斷層，以及這些斷層是否相應(yīng)聘者有負面影響。如何做好背景回顧了解做好背景了解的關(guān)鍵在于要使應(yīng)聘者可以集中于只提供概貌性的信息。這是由于你要迅速地做完這個部分,至多能用5到8分鐘。假如有應(yīng)聘者開始提供具體的信息，你應(yīng)當(dāng)提醒他現(xiàn)在你正在詢問一般性的信息，不必說的那么具體。假如應(yīng)聘者開始提供SＴARs的信息,那么告訴他這種信息你等會兒會問到,強調(diào)你現(xiàn)在需要的是一般性的背景信息。做完背景回顧了解后,再把話題引向行為類問題部分。告訴應(yīng)聘者現(xiàn)在討論需要轉(zhuǎn)向,以及他該怎么樣回答。比如：很好,現(xiàn)在我想問你一些工作中的具體情況。當(dāng)你向我描述這些情況時，希望你能具體告訴我你的行動和結(jié)果，怎么樣?以這樣的方式導(dǎo)向行為類問題部分會使應(yīng)聘者明白他該說些什么和怎么去說。做好背景回顧了解的技巧在背景回顧方面不要浪費時間?，F(xiàn)在不要問STARｓ的問題,但假如它們出現(xiàn),可以先在相應(yīng)的素質(zhì)部分做個符號,等到該問這項素質(zhì)時再提醒應(yīng)聘者繼續(xù)講。集中精力與應(yīng)聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目的工作類似的方面。不要問應(yīng)聘者年代長遠的問題。當(dāng)應(yīng)聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時,注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當(dāng)然地視為不太好的，要找出因素才干判斷。只用必要的重要背景回顧結(jié)果。假如某位應(yīng)聘者在同一職位上呆了20２3，那么他更初期的信息的使用價值很小。行為類問題行為類問題部分是面試指導(dǎo)乃至整個目的甄選法的核心。在這部分，你將收集到具體的行為類信息,并用它們來評估應(yīng)聘者在目的素質(zhì)上的表現(xiàn)。這部分我們以素質(zhì)來組織編排,每一項素質(zhì)為一頁。每一頁涉及了你想在這項素質(zhì)上收集STAR的所有內(nèi)容。每一頁上都有精心設(shè)計的行為類問題,它們用來幫助你獲得某項素質(zhì)的STARs。除了事先設(shè)計的行為類問題,每一頁還涉及：某項素質(zhì)的定義和重要活動。以它們?yōu)閰⒖?追問應(yīng)聘者時就不會偏離中心,保證你需要得到的信息。記錄空間。記錄部分按S/Ｔ、A、R三部分分開，有助于你收集ＳTAR實例。當(dāng)你記錄回答時,你能方便地看到你是否缺了那個部分，以便用追問技巧來補全。在面試結(jié)束后,使用分數(shù)框來給應(yīng)聘者的某項素質(zhì)打分。面試過程中記錄下可觀測素質(zhì)的情況,例如像交流能力和影響力這樣的可觀測素質(zhì)。有負面影響的問題一些事先設(shè)計好的行為類問題會問到應(yīng)聘者的負面或敏感信息。盡管詢問應(yīng)聘者諸如一次錯誤的決策和一次失敗的銷售不是一件令人快樂的事情，但有重要的理由說明為什么要追究負面的問題：可以全面、真實地了解應(yīng)聘者的行為。為了全面地了解應(yīng)聘者的行為和公平、準確地評估他,你既需要了解他的成功,也要了解他的失敗。可以了解到應(yīng)聘者的一些嚴重缺陷。假如一個應(yīng)聘者由于不妥和無效的行為反復(fù)失敗,你應(yīng)當(dāng)在面試過程中就發(fā)現(xiàn)它們,而不是直到錄用以后才發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者在哪些方面需要發(fā)展。知道應(yīng)聘者在哪些方面需要改善，你就知道假如錄用了這個人,需要花費多大的努力來對他進行培訓(xùn)。行為類問題部分的準備準備背景回顧對你來說也是同時在準備進行行為類問題部分。當(dāng)你相應(yīng)聘者的背景熟悉后，你就會知道當(dāng)詢問行為類問題時，你應(yīng)當(dāng)重要集中詢問的方面。在明確需要注意的方面后，你就可以修正問題,以使問題的提法適合應(yīng)聘者的背景和目的工作。你在面試前對行為類問題的問法越清楚,你就越不會在面試中失去方向。對這部分準備的另一項重要環(huán)節(jié)是熟悉你要考察的素質(zhì)定義和重要活動