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案例一:中國(guó)電信的SWOT分析在已通過(guò)去的一年里,中國(guó)電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里,中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對(duì)中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的結(jié)識(shí)。中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析自20世紀(jì)80年代中期起,中國(guó)電信經(jīng)歷了近2023的高速發(fā)展,已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革,但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上,中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。重要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面:1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后,中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)劇烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后,在保存原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí),繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系,在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話用戶,1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶,為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù),增長(zhǎng)收入奠定了良好的基礎(chǔ)。2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20數(shù)年來(lái),中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó),以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、互換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng),寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前公司發(fā)展的核心能力,同時(shí)具有了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心,為跨省市的集團(tuán)客戶解決進(jìn)網(wǎng)需求;中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系,最大限度地方便用戶;緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制,解決了公司在向用戶提供服務(wù)過(guò)程中的互相扯皮、互相推委的問(wèn)題;此外,中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等,建立了與用戶之間的溝通服務(wù),提供互動(dòng)式服務(wù)。雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì),但我們應(yīng)當(dāng)辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告訴我們,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的,即在一定的條件下,優(yōu)勢(shì)很也許就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才,但缺少現(xiàn)代公司發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開(kāi)發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì),但卻缺少資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎,優(yōu)勢(shì)很也許就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前,中國(guó)電信的劣勢(shì)重要表現(xiàn)在以下幾方面:1、公司戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是公司決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略,忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,湮沒(méi)在平常經(jīng)營(yíng)性事物中,不能統(tǒng)觀大局;另一方面公司缺少應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的公司運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)公司連續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。2、公司內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng),并逐步成為制約電信公司參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及公司特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施,但這大都不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的,而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信公司降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信公司。新中國(guó)電信的重要陣地將固守在南方市場(chǎng),而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響,但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng),只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò),無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。中國(guó)電信的機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)分析我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO,將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì),重要表現(xiàn)為:1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的連續(xù)快速發(fā)展,形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求,為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算:中國(guó)到完畢加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2023年,其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣,占當(dāng)年GDP的1.5%和1.2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)本地經(jīng)濟(jì)實(shí)力。并且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善投資環(huán)境,法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本,本地公司實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。公司電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng),同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求,話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善,電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段,為中國(guó)電信的發(fā)展發(fā)明了公平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全,政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生主線的轉(zhuǎn)變,政府會(huì)把公司的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給公司,讓公司經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁,給予應(yīng)有的自主權(quán),有助于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。3、中國(guó)政府大力推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策,為中國(guó)電信的發(fā)展發(fā)明了歷史性的機(jī)會(huì)?!叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、公司上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng),為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)發(fā)明良好環(huán)境的同時(shí),使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。4、中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放,將加快公司的國(guó)際化進(jìn)程,有助于公司的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn),積極地推動(dòng)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新,提高產(chǎn)品檔次,減少成本,完善服務(wù)質(zhì)量,改善營(yíng)銷策略,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。5、電信市場(chǎng)潛力巨大。一方面,我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡,地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化,而通信技術(shù)的飛速發(fā)展,促進(jìn)電信公司的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新,在固定電話網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大,激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而,從總體上看,我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。另一方面,從固定電話看,中國(guó)電信平均主線普及率只有13.8%,遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線收入、賺錢水平和市場(chǎng)規(guī)模也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn),發(fā)展的空間和潛力依舊巨大。最后,從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看,互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和賺錢能力將隨著公司外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò),中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商,他們可以經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù),這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前,移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大,也是競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的通信領(lǐng)域,將成為各電信公司的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照,那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的,中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)樸轉(zhuǎn)向多元。一方面,在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間,市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重點(diǎn)。另一方面,入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并,聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊,對(duì)電信公司的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才,導(dǎo)致中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果,是關(guān)系到中國(guó)電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此,如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能,是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。3、非對(duì)稱管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上,管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展,在日趨劇烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下,不盡快進(jìn)行改革,中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換,實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái),從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。[編輯]案例二:某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一,至今已有50數(shù)年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力,能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng),6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)將,48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書,1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng),1995年8月通過(guò)國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證,成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的公司。該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng),能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海,它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后,立即進(jìn)行調(diào)研,建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi),成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品,拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證,1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后,隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高,該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品,滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。但是,該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠,在傳統(tǒng)體制下,產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置,負(fù)責(zé)銷售的人員只但是是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作,沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中,作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型公司,重要產(chǎn)品在一定限度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控,在產(chǎn)品營(yíng)銷方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售工作的只有30多人,專門負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸,其中進(jìn)口油占65%以上,國(guó)產(chǎn)油處在劣勢(shì)。之所以導(dǎo)致這種局面,因素是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上,進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫,尚有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力,難以應(yīng)對(duì)。此外,該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝,大批量從廠里直接售了,供應(yīng)大公司大機(jī)構(gòu),而很少以小包裝上市,加上銷售點(diǎn)又少,一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油,而只好使用昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況,我們可以運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果,為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的被動(dòng)局面,應(yīng)當(dāng)考慮采用如下措施:制訂營(yíng)銷戰(zhàn)略;增長(zhǎng)營(yíng)銷人員和銷售點(diǎn);增長(zhǎng)產(chǎn)品小包裝;實(shí)行品牌戰(zhàn)略;開(kāi)展送貨上門和售后服務(wù);開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品;繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和減少產(chǎn)品成本;發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì);宣傳ISO9002認(rèn)證效果;通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。[編輯]案例三:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌,它以物美價(jià)廉、貨品繁多和一站式購(gòu)物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)送、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清楚地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素,為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì),但由于其巨大的業(yè)務(wù)拓展,這也許導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。由于沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門,它也許在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的,但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì)Opportunities采用收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作,專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此,拓展市場(chǎng)(如中國(guó),印度)可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目的。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其也許在其業(yè)務(wù)國(guó)家碰到政治上的問(wèn)題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降,因素是制導(dǎo)致本的減少。導(dǎo)致制導(dǎo)致本減少的重要因素是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),并在一些領(lǐng)域內(nèi)導(dǎo)致了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。Wal-MartSWOT分析原文[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2023.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[編輯]案例四:星巴克(Starbucks)SWOT分析優(yōu)勢(shì)-星巴克集團(tuán)的賺錢能力很強(qiáng),2023年的收入超過(guò)6億美元。劣勢(shì)-星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。(譯者注:可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定)機(jī)會(huì)-新產(chǎn)品與服務(wù)的推出,例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅-咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢(shì))StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2023.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一個(gè)賺錢能力很強(qiáng)的組織,它在2023年收入超過(guò)六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五億美元。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.通過(guò)提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù),它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.他在全世界的40個(gè)重要國(guó)家已有了大約9000個(gè)咖啡店。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2023.,在2023年星巴克就是財(cái)富100強(qiáng)公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.星巴克重視員工,被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命,'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢(shì))Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)明享有聲譽(yù)。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而,隨著時(shí)間的推移,他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖也許。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高,超過(guò)四分三的咖啡店都開(kāi)在自己的老家。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國(guó)家,用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.該組織依賴于一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),即零售咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.這也許使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。Opportunities(機(jī)會(huì))Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克非常善于運(yùn)用機(jī)遇。In2023thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2023年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù),在圣莫尼卡(美國(guó)加州)咖啡館,顧客可以制作他們自己的音樂(lè)CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù),如平價(jià)產(chǎn)品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的咖啡市場(chǎng),如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)始出現(xiàn)。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料,和品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。Threats(威脅)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?誰(shuí)知道在未來(lái),咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶,還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡?Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可,在1971年西雅圖,星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌,從而構(gòu)成潛在威脅。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡,同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則。'以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng),我們的決定'呢?ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免責(zé)聲明:本案例研究是從公開(kāi)的免費(fèi)信息源編制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯]案例五:耐克(Nike)SWOT分析優(yōu)勢(shì)-耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司,公司創(chuàng)建者與CEO菲爾·奈特(PhilKnight)最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”(Businessiswarwithoutbullets)。劣勢(shì)-耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。(譯者注:可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品)機(jī)會(huì)-產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅-受困于國(guó)際貿(mào)易。NikeSWOT分析原文[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.耐克是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)力的組織。PhilKnight(耐克的創(chuàng)辦者和總裁)曾說(shuō)道:商場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。耐克認(rèn)為對(duì)健康的最佳理解就是競(jìng)爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上,銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)比賽的宣傳。而耐克則開(kāi)創(chuàng)性地將宣傳的焦點(diǎn)鎖定在那些頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員身上,此舉大獲成功。Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它可以專注于設(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門為耐克開(kāi)發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計(jì)圖找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)商家代工。假如價(jià)格上漲,它可以很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們辨認(rèn)出來(lái),并且菲爾·耐特還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列,然而,重要的收入來(lái)源還是依賴于鞋業(yè)市場(chǎng)。這使得耐克公司假如在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.零售行業(yè)對(duì)價(jià)格非常敏感。誠(chéng)然,耐克有著自己的零售商,但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個(gè)零售商的銷售。而零售商的收入則來(lái)源于消費(fèi)者。但作為普通消費(fèi)者,你能區(qū)別出零售廠商的不同么?因此,耐克的利潤(rùn)往往會(huì)因零售商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,
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