2023年企業(yè)混合并購戰(zhàn)略的成本研究論文

學(xué)年論文公司混合并購戰(zhàn)略的成本研究班級：２02３級會計學(xué)1班姓名：王文娟指導(dǎo)老師:宋效中學(xué)號：目錄摘要引言公司混合并購的現(xiàn)狀簡介公司混合并購的動因分析多元化經(jīng)營戰(zhàn)略動因?qū)崿F(xiàn)借殼上市的動因減少進(jìn)入新行業(yè)壁壘的動因提高公司收益穩(wěn)定性的動因公司混合并購戰(zhàn)略成本分析并購的前期準(zhǔn)備成本并購當(dāng)期的購買成本并購后的整合成本美國在線并購時代華納的案例分析并購過程與結(jié)果并購動因分析并購戰(zhàn)略成本分析整合失敗的因素分析對我國的借鑒與啟示結(jié)束語參考文獻(xiàn)公司混合并購戰(zhàn)略的成本研究摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，公司并購成為實現(xiàn)資本重新配置的重要途徑,被越來越多的人熟悉。無論從頻率,還是從數(shù)額上來講,公司并購在世界范圍內(nèi)都達(dá)成了空前的規(guī)模。世界性的汽車、石油、銀行、通信業(yè)等并購一浪高過一浪?；旌喜①徱约盎旌喜①徍蟮亩嘣?jīng)營戰(zhàn)略的利弊及可行性目前仍在爭論不休。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理混合并購多元化經(jīng)營引言本文重要從戰(zhàn)略角度分析公司混合并購戰(zhàn)略的成本,并準(zhǔn)時間順序從戰(zhàn)略動因、前期準(zhǔn)備成本、購買成本及整合成本分析公司混合并購的戰(zhàn)略成本。并以的并購作為案例。最后根據(jù)我國混合并購的實際情況，分析了失敗者居多，并作了一些反思。公司混合并購的現(xiàn)狀簡介隨著經(jīng)濟全球化在全世界范圍內(nèi)的蔓延以及國際市場競爭的日趨劇烈,公司為了維護(hù)自身的生存和發(fā)展，并購成了公司維護(hù)其市場競爭力的重要手段和措施。國際上，多元化經(jīng)營率先在20世紀(jì)2023代左右美國掀起浪潮。1９９7年出現(xiàn)的東南亞金融危機,以及202３年出現(xiàn)的以安然為代表的美國和其他發(fā)達(dá)國家的系列公司財務(wù)舞弊的事件，使理論界和公司界對多元化經(jīng)營進(jìn)行了進(jìn)一步的反思，但是多元化作為一種普遍的公司成長方式,在大型公司的成長中仍然占據(jù)著重要地位。近十年來,我國并購進(jìn)入了初始階段。中國一些公司紛紛選擇通過并購方式來優(yōu)化資源配置、擴大公司規(guī)模、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)機構(gòu)調(diào)整,并購活動日趨頻繁。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國幾乎所有的行業(yè)都有一些公司采用了混合并購，走上了多元化經(jīng)營的道路。例如:家電行業(yè)的海爾，酒業(yè)的五糧液,甚至于電子信息產(chǎn)業(yè)的聯(lián)想等。以下圖1描述了202３-2０2３年中國并購市場發(fā)展趨勢。公司混合并購的動因分析多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略動因混合并購者的動因之一是購買未來的發(fā)展機會,一方面,從事多元化的經(jīng)營，優(yōu)勢在于可以分散公司收到預(yù)期利潤的風(fēng)險。當(dāng)一個公司決定擴大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營時，一個重要戰(zhàn)略是并購那個行業(yè)中的現(xiàn)有公司，而不是依靠自身內(nèi)部發(fā)展。當(dāng)一個行業(yè)受到不利的沖擊時，也許另一個行業(yè)正好收益，多元化的經(jīng)營縮小了風(fēng)險。另一方面，從事多元化經(jīng)營,優(yōu)勢還體現(xiàn)在可以共享資源。如管理經(jīng)驗，不同行業(yè)間的公司并購是把一管理資源過剩的公司轉(zhuǎn)移到另一個管理資源需求的公司。經(jīng)營管理才干,特別是高級管理經(jīng)驗上，可以充足運用這些管理資產(chǎn)。實現(xiàn)借殼上市的動因目前,我國上市公司的審批較嚴(yán)格,上市公司的殼資源比較短缺。某些并購不是獲得目的公司自身，而是為了獲得目的公司的上市資格。通過買殼上市，公司可以在資本市場上直接籌集更多的資金，可以大大提高公司及其品牌的市場知名度，這些恰是目前許多公司瞄準(zhǔn)上市公司的一個很重要的因素。東源電器對潤銀化工的并購就體現(xiàn)了這一點。減少進(jìn)入新行業(yè)壁壘的動因公司在進(jìn)入一個新的領(lǐng)域時,假如通過在這個行業(yè)投資擴建的方式，必須充足考慮到這個行業(yè)的進(jìn)入壁壘。行業(yè)進(jìn)入壁壘重要有:產(chǎn)品差異使用戶從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購買另一種產(chǎn)品時,必須支付高昂的轉(zhuǎn)化陳本，公司必須打破原有行業(yè)對銷售渠道的壟斷,才干獲得有效的銷售渠道；新公司所欠缺的其他條件，譬如該行業(yè)的專門技術(shù)、政府優(yōu)惠政策、地理位置等。除此之外,還必須考慮到由于新增生產(chǎn)力而在行業(yè)內(nèi)部導(dǎo)致生產(chǎn)力過剩,從而引發(fā)價格戰(zhàn)爭。而采用并購時，不僅進(jìn)入壁壘大大減少，并且沒有新增新生產(chǎn)力,引起價格戰(zhàn)的也許性就小了。因此，并購是進(jìn)入新行業(yè)的不錯選擇。提高公司收益穩(wěn)定性動因公司收益對經(jīng)濟周期波動一定成都的敏感,但不同公司的收益對經(jīng)濟周期波動的反映不同。因此，一個周期波動較大的公司通過并購一個周期較穩(wěn)定的公司,實現(xiàn)投資組合的多元化,除了可以分散個別公司自身的特有風(fēng)險外，還可以在一定條件下，通過一定限度的風(fēng)險抵消,減少投資組合的投資風(fēng)險,以增長其自身的穩(wěn)定性,由此增長其收益和銷售的穩(wěn)定性。公司混合并購的戰(zhàn)略成本分析并購的前期準(zhǔn)備成本公司并購實行錢的準(zhǔn)備成本指公司在進(jìn)行并購前,一方面對并購公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查ＨＹPERLINＫ""\ｏ"財務(wù)分析"分析,對其生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、技術(shù)、財務(wù)狀況等方面進(jìn)行論證,對并購中的成本、收益、風(fēng)險、定價進(jìn)行研究,以擬定并購行為是否可行。在這一過程中發(fā)生的各種直接和間接費用,涉及開辦費、研發(fā)支出、征詢費等相關(guān)費用。準(zhǔn)備成本是公司并購成本中的重要組成部分。這個成本從本質(zhì)上講，就是公司的機會成本。并購當(dāng)期的購買成本公司并購當(dāng)期的購買成本是指,公司擬定目的公司后，并購公司向目的公司股東以鈔票、股票等支付方式獲得其控制權(quán)，涉及支付給目的公司原股東的成本和對目的公司原有債務(wù)的承擔(dān)，考慮并購成本的同時要充足考慮并購收益。此外，并購融資成本也是購買成本的重要部分。并購融資成本是指在合并或并購一個公司時，一個公司為了購買另一個公司而獲取的資金。它可以是外部融資也可以是內(nèi)部融資,實質(zhì)上是運用各種金融工具。從各種也許的融資來源籌集到資金。它是在尋找最優(yōu)資本結(jié)構(gòu),實現(xiàn)股東價值最大化的資本結(jié)構(gòu)。融資成本重要涉及融資支付的各項手續(xù)費、利息支出、交易費用。假如涉及到海外融資,還要承擔(dān)匯率變動的成本。中介機構(gòu)費用也不容忽視,它重要涉及信息收集、資產(chǎn)評估、融資策略、法律審查等諸多方面的內(nèi)容。并購后的整合成本整合成本是指公司獲得目的公司控制權(quán)后對目的公司的整合成本。雙方簽約后,進(jìn)行進(jìn)行接管,并在資源、客戶、戰(zhàn)略、文化等方面對目的公司進(jìn)行整合。并購只是公司生存的手段,而并購后的整合才是公司發(fā)展壯大的必然規(guī)定,整合是公司并購成敗的關(guān)鍵。資源整合,在戰(zhàn)略思維的層面上,資源整合就是系統(tǒng)論的思維方式。把公司外部既參與共同使命又擁有獨立經(jīng)濟意義的合作伙伴整合成一個客戶服務(wù)的系統(tǒng)，實現(xiàn)1+1大于2的效果。只有在并購后對目的公司的戰(zhàn)略進(jìn)行整合，使其符合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才干使收購方和目的公司互相配合，使目的公司發(fā)揮出更大的效應(yīng)，促進(jìn)整個公司的發(fā)展。很多公司忽略并購后的文化整合導(dǎo)致達(dá)不到公司并購的盼望值。美國在線并購時代華納混合并購案例分析并購過程與結(jié)果2023年1月10日，世界最大的傳媒娛樂公司——時代華納公司和十佳最大的網(wǎng)絡(luò)商——美國在線公司同時宣布兩大公司將進(jìn)行合并，以建立一個青大的、綜合互聯(lián)網(wǎng)和傳媒優(yōu)勢的“航空母艦型公司集團(tuán)”。新公司將被命名為“美國在線——時代華納公司”,但２０23年9月１8日，美國在線-時代華納公司董事會投票一致決定，從公司的名字中去掉“美國在線”字樣,將公司改名為時代華納,這標(biāo)志著這次整合最終以敗北告終。并購動因分析對美國在線而言,時代華納擁有全美第二大有線電網(wǎng)，其電纜進(jìn)一步全美1/5的家庭假如用作網(wǎng)絡(luò)運送,速度可提高100倍,與此同時,時代華納旗下CNN、《時代》雜志、《財富》雜志、華納音樂、華納兄弟為代表的媒體音樂、電影等資源都是互聯(lián)網(wǎng)的寶貴財富。對于時代華納而言，與美國在線的聯(lián)姻,可以實現(xiàn)數(shù)字化的奔騰,它擁有的２０23萬注冊用戶可以成為自己產(chǎn)品的潛在市場。戰(zhàn)略成本分析這次并購以換股的方式進(jìn)行,美國在線和時代華納的股東將其所持股票換成新成立的美國在線-時代華納公司的股票。美國在線和時代華納分別成為全資子公司。時代華納按1:１.5的比率置換新公司的股票,美國在線的股東換股比率為：1：1。合并后,原美國在線的股東持有新公司５5%的股票，原時代華納公司的股東持有新公司４5%的股票。美國在線以股票低估25％的代價買下了時代華納。本次合并后公司價值最終達(dá)成3500億,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了兩個公司市場價值簡樸相加。整合失敗的因素分析合并后,美國在線和時代華納在業(yè)務(wù)方面兩家仍基本上表現(xiàn)為合并前的狀況,很少有互相滲透的業(yè)務(wù)。美國在線和時代華納的經(jīng)營方式存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺少行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗，雙方一直存在隔閡和沖突。合并后，兩家沒有很好的解決兩種公司文化的沖突，集中兩種公司文化的演繹，構(gòu)造更優(yōu)秀的公司文化。合并后，由于經(jīng)營策略整合不力,結(jié)果導(dǎo)致投入過多而損失慘重。由于足資管理上存在大量內(nèi)耗和摩擦，美國在線-時代華納的管理層一直貌合神離，2０23年１月１2日,斯蒂夫·凱斯決定辭去公司董事長的職務(wù)。以此為分水嶺,美國在線-時代華納并購事實上已經(jīng)成敗局。對我國的借鑒與啟示美國在線與時代華納的案例，我認(rèn)為，必須高度重視網(wǎng)絡(luò)傳播事業(yè)建設(shè)。聯(lián)網(wǎng)已成為重要的思想輿論陣地和國際輿論陣地斗爭的新領(lǐng)域,我國必須集中力量建立一批有影響力的網(wǎng)站。但是案例,我們看到：兩個“巨無霸”整合后的“傳媒航母”并沒有像人們預(yù)期的那樣形成規(guī)模效益，而是在機制內(nèi)不出現(xiàn)大量的摩擦和內(nèi)耗。整合媒體應(yīng)當(dāng)走如何的機制創(chuàng)新道路正是我國正在進(jìn)行的傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中必須面對的重要課題。在當(dāng)代傳媒產(chǎn)業(yè)中，單一管理模式治理媒體集團(tuán)的時代已經(jīng)結(jié)束,探索以產(chǎn)業(yè)特性為出發(fā)點的人性化、科學(xué)化管理模式實在媒體管理中必然的價值取向。對的結(jié)識媒體道德觀，保持公司原有核心競爭力,我們要時刻思考和總結(jié)，以謀得更好結(jié)果。2023年，Ａ股市場掀起了一場并購熱潮,不少上市公司都在停牌籌劃并購重組事項。并購案例數(shù)和雙方并購的金額紛紛達(dá)成最高點,堪稱“中國并購大年”。在清科研究的范圍內(nèi),２0２3年中國市場全年并購12３2起同比上升24.3％,涉及的并購金額達(dá)９３２.03億美元,同比增長８３.6％其中國內(nèi)并購1094起,同比增長3０.７%。交易量占所有案例數(shù)的88．８%，共涉及交易金額4１7.40億美，較２023大漲141．6%，占總交易金額的44.８%海外并購９9起較２02３年的112下跌11.6%案例數(shù)占比為８．0%并購金額同比上漲29.1%達(dá)成384.95美元，在總交易額的占比高達(dá)４1.2%；外資并購總計3９起案例，表現(xiàn)微降７.7%,總體占比僅為3.2%并購交易金額１29．68美元，同比激增254.5%,占比13.8%。以下表1和表2分別顯示了２02３年中國并購市場季度分布和２023年中國并購市場類型分布表1２0２3年中國并購市場季度分布表22023年中國并購市場類型分布但是在業(yè)界人士看來,并購?fù)〈笥诔晒Γ秸C券的總裁何其聰曾說：“并購失敗的案例達(dá)成7０%以上?！笔聦嵣?在公司并購的過程中,任何一項未被重視的因素都容易誘發(fā)失敗的發(fā)生。比如在海外并購方面,公司往往對稅務(wù)問題親考慮，因而付出慘重的代價。上市公司應(yīng)理性對待并購,忌追熱而上。從證監(jiān)會近日的動作也可以看出，監(jiān)管層對并購承租的審核將更為嚴(yán)格,因此公司應(yīng)慎重對待并購重組事宜。結(jié)束語公司在并購中如何控制戰(zhàn)略成本,是公司界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點問題。但是一方面由于戰(zhàn)略成本理論體系自身的不成熟,許多重要的問題還沒有建立起完善的理論框架和方法;另一方面由于我國混合并購面臨內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的諸多風(fēng)險,如何結(jié)合我國混合并購的具體情況構(gòu)建有效的混合并購戰(zhàn)略成本評估體系，具有廣闊的研究空間。本文由于受主觀和客觀因素的影響，對混合并購未能構(gòu)成較完善的框架，還需要進(jìn)一步的研究。參考文獻(xiàn)[1]張曉峰、歐群芳:公司并購的財務(wù)整合·商業(yè)研究2023[2］朱海峰;公