2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)及答案

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)１(第一章、第二章)一、單項(xiàng)選擇題(每小題１分,共1０分）1.某一行業(yè)（或公司）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或公司）的良好業(yè)績(jī)所抵消,從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2.當(dāng)投資公司直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于5０％的表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C)。Ａ控制B共同控制C重大影響D無(wú)重大影響３．當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過(guò)５0％時(shí)，母公司對(duì)被投資公司擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制B絕對(duì)控股Ｃ相對(duì)控股Ｄ共同控股4．金融控股型公司集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營(yíng)功能５.在公司集團(tuán)組建中,（Ｂ）是公司集團(tuán)成立的前提。Ａ資源優(yōu)勢(shì)B資本優(yōu)勢(shì)C管理優(yōu)勢(shì)D政策優(yōu)勢(shì)6．從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)重要適合于(Ａ）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)ＣM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7.在Ｈ型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司，運(yùn)用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績(jī)效8.在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B)。A董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9.以下特點(diǎn)中,屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是(Ｄ）。A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合B在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10.（B)具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)Ｂ事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)Ｃ子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)Ｄ孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題(每小題２分，共20分)１.當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運(yùn)營(yíng)的重要方式有（ＡBＣ)。A投資B并購(gòu)C重組D行政從屬Ｅ業(yè)務(wù)協(xié)作２.公司集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ＢE）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論Ｂ交易成本理論C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論Ｅ資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一，常被稱為(BD)。A協(xié)作公司B集團(tuán)總部C控股公司Ｄ母公司E參股公司4.從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在（BＣE）。Ａ稅收承擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性Ｅ風(fēng)險(xiǎn)分散5.相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主線,重要表現(xiàn)為(BCD)等方面。A規(guī)模效應(yīng)Ｂ優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C減少成本D共享品牌Ｅ壟斷利潤(rùn)6．影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有(ＣE)。A投資風(fēng)險(xiǎn)Ｂ稅務(wù)Ｃ公司環(huán)境D法律法規(guī)Ｅ公司戰(zhàn)略7.一般情況下，集團(tuán)總部功能定位重要體現(xiàn)為(ABCE)。A戰(zhàn)略決策和管理功能Ｂ資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能Ｃ財(cái)務(wù)控制和管理功能D平常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8．Ｎ型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點(diǎn)有（ABCDE)。Ａ組織原則分散化B密集的橫向交往和溝通C較大的靈活性Ｄ對(duì)市場(chǎng)快速反映能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9.公司集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理Ｂ財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)Ｄ平常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作Ｄ重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10.出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類(lèi)型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制Ｃ監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題１分，共10分）1．以目前對(duì)公司集團(tuán)的結(jié)識(shí),“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。(對(duì)）２．1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團(tuán)組建與運(yùn)營(yíng)的重要方式。(錯(cuò)）3．交易成本理論認(rèn)為,“市場(chǎng)”與“公司”是相同并可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制。(錯(cuò))4.從母公司的角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（錯(cuò))5.產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時(shí)，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（錯(cuò)）6.公司集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（對(duì))7.在公司集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對(duì))8．公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（錯(cuò)）9．分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（對(duì)）1０．“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō),影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（錯(cuò))四、理論要點(diǎn)題１．請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在:（1)資本控制資源能力的放大(2）收益相對(duì)較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯,重要表現(xiàn)在:（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)２.公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)(２)產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3)管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3．公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類(lèi)型？各有什么優(yōu)缺陷?答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(１）總部管理所有業(yè)務(wù)(2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工(4）職能部門(mén)垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)(4）職能部門(mén)的協(xié)作比較困難二、Ｍ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(２)便于衡量各分部績(jī)效（３）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷:(1)各分部間存在利益沖突(2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可填補(bǔ)虧損子公司損失（3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4)總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5）便于實(shí)行的分權(quán)管理缺陷：（1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司(2)業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制４．分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷:(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(２)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（３）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（３）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷：(１)不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(２)職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于8００字的分析短文1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)2.集團(tuán)總部管理定位答:1、產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì),因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭公司,通過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)７7億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥４20萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近ｌ00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首,亞洲第一，世界第三,形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充足披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2、集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位,要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心,設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下,集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司）,統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制,并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度,提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，減少?gòu)V告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位,切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō),集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)２（第三章、第四章）一、單選題1、公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性,會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表白其具有（B）的特點(diǎn)。A、全局性B、統(tǒng)一性Ｃ、動(dòng)態(tài)性D、高層導(dǎo)向型2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)(A)。A、整合管理B、風(fēng)險(xiǎn)管理C、利潤(rùn)管理D、人力資源管理3、在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略的案例中,(A)是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略Ｂ、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C、人才興企戰(zhàn)略D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、（C)也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（D)融資戰(zhàn)略。A、激進(jìn)型C、長(zhǎng)期型C、中庸型D、保守型6、（Ｃ)經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A、市盈率法Ｂ、回收期法C、凈現(xiàn)值法D、內(nèi)含報(bào)酬率法７、在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指(D)。A、鈔票流入量B、鈔票流入量C、凈鈔票流量D、增量鈔票流量8、并購(gòu)時(shí),對(duì)目的公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目的公司的（Ａ）。Ａ、整體價(jià)值B、股權(quán)價(jià)值C、賬面價(jià)值Ｄ、債務(wù)價(jià)值9、管理層收購(gòu)中多采用(Ｃ)進(jìn)行。A、股票對(duì)價(jià)方式B、鈔票支付方式C、杠桿收購(gòu)方式D、賣(mài)方融資方式10、并購(gòu)支付方式中,(D）通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。A、股票對(duì)價(jià)方式Ｂ、鈔票支付方式C、杠桿收購(gòu)方式D、賣(mài)方融資方式二、多項(xiàng)選擇題1、相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE)等特性。A、全局性Ｂ、統(tǒng)一性C、動(dòng)態(tài)性D、整體型Ｅ、高層導(dǎo)向2、公司集團(tuán)戰(zhàn)略層次涉及(ADE)等級(jí)次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略Ｂ、橫向戰(zhàn)略C、縱向戰(zhàn)略Ｄ、職能戰(zhàn)略E、經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3、制定公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),下列屬于內(nèi)部因素的有(ＢＣＥ)Ａ、金融環(huán)境B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略Ｃ、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D、資本市場(chǎng)發(fā)展限度E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期４、公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(ＡＤ)等方面。A、投資戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Ｄ、融資戰(zhàn)略E、市場(chǎng)戰(zhàn)略5、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，公司集團(tuán)管控重要有（ABD)等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型B、戰(zhàn)略控制型C、戰(zhàn)略決策型Ｄ、財(cái)務(wù)控制型E、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ＡBC)。A、集團(tuán)投資規(guī)模B、公司集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)Ｃ、集團(tuán)資本支出預(yù)算D、公司集團(tuán)投資方向E、公司集團(tuán)增長(zhǎng)速度尚有:及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購(gòu)等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)重要有(ACD)A、有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B、容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C、有助于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D、有助于提高管理水平Ｅ、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺陷是:風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。８、一般認(rèn)為,新設(shè)投資項(xiàng)目重要圈定在(ABCDE）方面。A、新產(chǎn)品開(kāi)展項(xiàng)目B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C、提高和保持市場(chǎng)的重要開(kāi)支Ｄ、延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開(kāi)支９、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題涉及(ABＣＤE）。A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)Ｂ、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)Ｃ、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10、并購(gòu)時(shí),目的公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司,而可比公司一般規(guī)定滿足(AＢCDE)等條件。Ａ、行業(yè)相同B、規(guī)模相近C、財(cái)務(wù)杠桿相稱Ｄ、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似E、具有活躍交易三、判斷題1、公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(對(duì))2、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。(錯(cuò)）３、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性,經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性規(guī)定財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(對(duì)）４、利潤(rùn)留存有顯性的支付成本,但無(wú)機(jī)會(huì)成本。(錯(cuò))５、在公司集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下,戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級(jí)部門(mén)擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò))6、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。(對(duì)）7、從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。(錯(cuò)）8、雖然是公司集團(tuán),但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一公司的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是同樣的。（對(duì)）9、當(dāng)并購(gòu)目的擬定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)行并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對(duì))10、測(cè)算目的公司的增量鈔票流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下采用倒擠法。(錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1.簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程重要涉及:戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。２．簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.具體說(shuō)明公司集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式,公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長(zhǎng)新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4.對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類(lèi)答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出,從而在并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買(mǎi)目的公司的股權(quán),取得控制權(quán)后,再以目的公司未來(lái)發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩睢Ｋ?、賣(mài)方融資方式賣(mài)方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期,分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題答:（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn),分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心推出一套6S管理模式(2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)填補(bǔ)6s的局限性。（3)６S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。２.計(jì)算題假定某公司集團(tuán)持有其子公司60%的股份,該子公司的資產(chǎn)總額為１00０萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：７０，二是激進(jìn)型7０:30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元）２0０200利息(萬(wàn)元）２45６稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元）17６１４4所得稅（萬(wàn)元)70．４57．６稅后凈利（萬(wàn)元）105．６86．4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元）63．365１.８4母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(％）15.09%28.8%母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿,這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3．計(jì)算題2０23年終………解：整合后的Ｋ公司=(-400０）/(１+5%）1+20２３/(１＋５%）２+600０/(１+5%)3+8000/（1＋5%)4＋9０00／(1+5％）*5=１67６0萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)值=6000/5%*（1+5％）-５＝93600萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760＋9３6０0+6５００-300０=1１3８60萬(wàn)元不整合的K公司=２0２３/(1+8%)1+2５0０/（1+８%)2+４０00／（１+8%）3+５0０0/（1＋８％）4+５２0０／(1+8%)5=15942萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)值＝46０0/８%*（1+８％）－5=３9１0０萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55０4２萬(wàn)元L公司的股權(quán)價(jià)值=１13８60-5５04２=5881８萬(wàn)元公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3(第五章、第六章)一、單選題１、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式集資為（C)。A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存Ｄ、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是(Ｂ）。A、發(fā)行股票Ｂ、從銀行借款Ｃ、發(fā)行債券D、計(jì)提折舊３、公司集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有的條件之一,申請(qǐng)前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于５0億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B）。A、20%B、30%C、40%D、50％4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(C)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，（Ｃ)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部Ｂ、母公司股東大會(huì)C、母公司董事會(huì)D、母公司結(jié)算中心6、（Ａ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。Ａ、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制Ｄ、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(C）。A、全程性B、全員性Ｃ、全面性Ｄ、機(jī)制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。Ａ、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤(rùn)C(jī)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(Ａ)原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況,還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則1０、公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”途徑時(shí),會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C)。A、息稅前利潤(rùn)B、營(yíng)業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤(rùn)總額二、多選題1、下列行為中,屬于直接融資方式的有(ＢCD)。A、發(fā)行優(yōu)先股Ｂ、從銀行借款Ｃ、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ＣDＥ)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點(diǎn)決策Ｅ、授權(quán)管理3、分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提高集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(ACE)。A、減少集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度B、解決投資局限性的問(wèn)題C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D、提高集團(tuán)融資能力E、使母、子公司的價(jià)值得到對(duì)的評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABCE）。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本Ｂ、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu),其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于(BCD)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B、信用風(fēng)險(xiǎn)C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)Ｄ、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)Ｅ、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(BCDE)。A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整Ｅ、預(yù)算考核７、公司集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的重要規(guī)范和擬定事項(xiàng)有(AE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系Ｂ、年度預(yù)算指標(biāo)C、預(yù)算編制的基本假設(shè)Ｄ、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目的值Ｅ、年度預(yù)算編制的時(shí)間規(guī)定及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ABCDE）。Ａ、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場(chǎng)份額９、公司集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ADE)。A、可控性原則B、分級(jí)考核原則Ｃ、例外原則D、公平公正原則Ｅ、總體優(yōu)化原則1０、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算涉及（ABD）等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算B、鈔票預(yù)算C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D、費(fèi)用預(yù)算E、利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題１、公司集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題重要是融資決策權(quán)配置。（錯(cuò))２、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。(對(duì))3、公司集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。(錯(cuò))4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類(lèi)型、分派比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(錯(cuò)）5、整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過(guò)程。（對(duì)）６、公司集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（錯(cuò))7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。(對(duì))8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對(duì)）９、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(錯(cuò)）10、公司集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1．公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：(１)統(tǒng)一規(guī)劃(2)重點(diǎn)決策（3)授權(quán)管理２．公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式答：(1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財(cái)務(wù)公司模式3．如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答:(１）全資子公司(２)控股子公司(3)參股公司4.如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：(１）調(diào)整申請(qǐng)(2)調(diào)整審議（3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1．案例分析題２0２３年，ＴCL集團(tuán)………答:1.（1)集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底2．特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定,大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門(mén)檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手３.寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由本來(lái)的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢(qián)能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。2．計(jì)算題甲公司２023年12月31日………解:外部融資需要量=(10０/1２*1．5）－（50/１2*1.5)-13.5＊12%＊（１-50%）＝１2．5-７．０6=5.4４億元3.計(jì)算題某公司集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2023萬(wàn)元,資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表:子公司母公司投資額(萬(wàn)元）母公司所占股份(%）甲公司4００100%乙公司3５080%丙公司2５065%假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報(bào)酬率為１２％,且母公司的收益的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定：(1)計(jì)算母公司稅后目的利潤(rùn)；(2）計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益奉獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個(gè)子公司自身的稅后目的利潤(rùn)。解:（1）母公司稅后目的利潤(rùn)＝2023×（1-３0％)×１2%＝168萬(wàn)元（2）子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額＝1６８×80%×(40０/1００0）＝53.76萬(wàn)元乙公司的奉獻(xiàn)份額=168×80％×(350/1000）=４7.0４萬(wàn)元丙公司的奉獻(xiàn)份額＝１68×８0%×（25０/1000)=3３.60萬(wàn)元（3)三個(gè)子公司的稅后目的利潤(rùn):甲公司稅后目的利潤(rùn)=５3.76÷１0０%=5３.７6萬(wàn)元乙公司稅后目的利潤(rùn)=４7.0４÷８0%=58．8０萬(wàn)元丙公司稅后目的利潤(rùn)=33．6÷65%=51．69萬(wàn)元公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4(第七章、第八章)一、單選題1、下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有(Ｂ)。A、流動(dòng)比率B、速動(dòng)比率C、資產(chǎn)負(fù)債率D、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率２、利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（C)基本報(bào)表。Ａ、經(jīng)營(yíng)成果B、鈔票流量C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D、負(fù)債結(jié)構(gòu)3、財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及(Ｂ)等的統(tǒng)稱。Ａ、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B、資產(chǎn)負(fù)債比率C、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D、負(fù)債結(jié)構(gòu)4、資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率,它是公司(Ａ)與資產(chǎn)總額的比率。Ａ、負(fù)債總額B、流動(dòng)負(fù)債總額C、非流動(dòng)負(fù)債總額D、流動(dòng)資產(chǎn)總額５、基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目的；（C）；差異分析；未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A、實(shí)際業(yè)績(jī)B、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)C、集團(tuán)業(yè)績(jī)C、總體業(yè)績(jī)６、一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是(C）。Ａ、管理分析B、管理評(píng)價(jià)C、管理效益D、管理激勵(lì)7、投入資本報(bào)酬率(ＲOIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資)，(Ｃ)與其投入資本總額(賬面值）的比率關(guān)系。A、子公司利潤(rùn)Ｂ、分公司利潤(rùn)C(jī)、總公司利潤(rùn)D、利潤(rùn)總額８、賺錢(qián)能力，它是指公司通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得(Ｄ）的能力。Ａ、賺錢(qián)Ｂ、償債Ｃ、利潤(rùn)D、收益9、集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和（Ａ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。Ａ、總公司B、分公司Ｃ、子公司Ｄ、集團(tuán)整體1０、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以(Ｄ）所表達(dá)的業(yè)績(jī),涉及對(duì)涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢(qián)能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)C、管理業(yè)績(jī)Ｄ、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題１、財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有(AB)A、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策Ｂ、產(chǎn)品生命周期C、行業(yè)報(bào)告D、集團(tuán)戰(zhàn)略E、資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)信息2、財(cái)務(wù)報(bào)表重要涉及(BＣＤ)。A、報(bào)表主表B、資產(chǎn)負(fù)債表Ｃ、鈔票流量表D、利潤(rùn)表E、管理費(fèi)用表3、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)(ＢC)A、流動(dòng)比率B、營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率C、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率Ｄ、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E、銷(xiāo)售利率4、會(huì)計(jì)上,鈔票流量表要反映公司（AＢCDE)的鈔票流量。Ａ、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)B、投資活動(dòng)C、籌資活動(dòng)Ｄ、財(cái)務(wù)活動(dòng)E、科技活動(dòng)5、財(cái)務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BD)等方面。只有這兩項(xiàng)。A、資產(chǎn)負(fù)債率Ｂ、資產(chǎn)使用效率C、賺錢(qián)能力D、償債能力(杠桿分析)E、資本結(jié)構(gòu)6、與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有(ABＣ)等特點(diǎn)。A、多層級(jí)性Ｂ、復(fù)雜性C、戰(zhàn)略導(dǎo)向性D、簡(jiǎn)樸性Ｅ、一致性7、一般認(rèn)為,反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度重要涉及（BCＤE)等方面。Ａ、償債能力B、營(yíng)運(yùn)能力C、科研能力D、成長(zhǎng)能力E、賺錢(qián)能力８、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系重要由(AB)構(gòu)成。A、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)B、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)C、賺錢(qián)指標(biāo)D、非賺錢(qián)指標(biāo)E、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)９、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是(ABCDE)A、財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B、客戶維度及其指標(biāo)Ｃ、內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D、資產(chǎn)運(yùn)用指標(biāo)E、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)1０、客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及(ABCDE)A、市場(chǎng)份額B、老客戶保持率Ｃ、新客戶獲得率Ｄ、客戶滿意度Ｅ、從客戶處所獲得的利潤(rùn)率三、判斷題1、財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯(cuò)）2、賺錢(qián)水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。（對(duì))3、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)反映了公司在一定期期間的經(jīng)營(yíng)性收益,它是公司利潤(rùn)的主線來(lái)源。(對(duì)）4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤(rùn)的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯(cuò)）5、短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(錯(cuò))６、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分工決策權(quán)等。(錯(cuò))7、運(yùn)用奉獻(xiàn)毛益法對(duì)分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),具有一定的主觀性。（對(duì))8、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。(錯(cuò))9、根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(錯(cuò))10、集團(tuán)整體上市的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會(huì)奉獻(xiàn)等方面。(對(duì)）四、理論要點(diǎn)題１.如何看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答：公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況,其基本特性為:（1)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)（3)以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為:(1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位(２）分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表）為依據(jù)（３)分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目的，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核旨在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)成改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度;評(píng)價(jià)目的；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)五、查找任一公司集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完畢以下命題,字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢(qián)能力的分析2．選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)公司集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)參考答案：進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢(qián)能力的分析２０２3年11月５日,禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨(集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為ＡA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá):“本次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢(qián)能力處在中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及２０2３年新開(kāi)業(yè)門(mén)面將為公司業(yè)績(jī)帶