管理學(xué)基礎(chǔ)：4第四章 組織

管理學(xué)基礎(chǔ)大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院組織第4章

金剛石，俗稱鉆石，是一種由純碳組成的礦物，正八面體，沒有雜質(zhì)時，無色透明，是自然界中最堅硬的物質(zhì)，素有“硬度之王”和寶石之王的美稱，非常珍貴且價值很高。

石墨是碳質(zhì)元素結(jié)晶礦物，為六邊形層狀結(jié)構(gòu)，網(wǎng)層間的距離大，是最軟的物質(zhì)之一，像我們常用的鉛筆筆芯就是由石墨制作而成的。

金剛石和石墨的化學(xué)成分都是碳，稱“同素異形體”。從這種稱呼可以知道它們具有相同的“質(zhì)”，但“形”或“性”卻不同，且有天壤之別。

為何金剛石與石墨間有這么大的差別呢？學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織的含義與構(gòu)成要素了解組織的類型、任務(wù)與作用掌握組織設(shè)計的原則、組織設(shè)計的過程掌握幾種組織結(jié)構(gòu)的模式了解組織變革與發(fā)展

組織是有確定目標(biāo)的、擁有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)，并且是與外界相聯(lián)系的一個社會實體。董事長財務(wù)研發(fā)營銷化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門人事財務(wù)人事生產(chǎn)銷售財務(wù)人事生產(chǎn)銷售組織不是集團，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。

——巴納德正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。

——哈羅德·孔茨一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

2.組織的含義組織的目標(biāo)和宗旨說明了組織陳在的理由，描述了組織的愿景、共享的價值觀和信念。人員和職務(wù)明確每個人在組織系統(tǒng)中所處的位置及相應(yīng)的職務(wù)，便可形成一定的職務(wù)結(jié)構(gòu)職權(quán)與職責(zé)下級有向上級報告工作的責(zé)任和義務(wù)，上級有對下級工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任。協(xié)調(diào)和激勵良好的人事協(xié)調(diào)對實現(xiàn)組織良好的效果是至關(guān)重要的。存一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

2.組織的構(gòu)成要素看明星團隊的組織構(gòu)成孫大圣，本領(lǐng)超級強大，工作熱情高漲，智勇雙全，獨當(dāng)一面。——業(yè)務(wù)骨干。唐僧，取經(jīng)團隊的領(lǐng)導(dǎo)。唐僧之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，只有一個原因：他是唯一一個無條件堅持“西天取經(jīng)”方向的人?！繕?biāo)豬八戒，從表面上看,八戒渾身都是毛病,貪吃﹑貪睡﹑貪玩、好色﹑愛財﹑怕苦。但他也不乏可愛之處:敢說真話,不怕得罪人;愛開玩笑,自娛更娛他;精通人情世故,擅長社會交際;時時甜言蜜語,處處善解人意。——協(xié)調(diào)者。沙僧，本事不大,但非常敬業(yè),對“取經(jīng)”這一團隊價值觀持有強烈的認同。他是唐僧的好徒弟,是悟空的好助手,從不怕苦怕累。對于“團隊”來說,缺少不了沙僧式老黃牛?！喔杉?。組織的類型按形成方式正式組織

非正式組織按社會職能政治組織經(jīng)濟組織按規(guī)模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

3.組織的類型任務(wù)：組織機構(gòu)的設(shè)計適度正確授權(quán)作用：

1+1=21+1>211組織的匯聚作用組織的放大作用個人與組織之間的交換作用人力資源管理組織文化建設(shè)一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述4.組織的任務(wù)和作用描述組織的框架體系組織設(shè)計本質(zhì)成員間的分工協(xié)作關(guān)系構(gòu)成部門的劃分管理層次的劃分職權(quán)、職責(zé)的劃分二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

1.組織設(shè)計的本質(zhì)彼得.德魯克談組織結(jié)構(gòu)的作用好的管理結(jié)構(gòu)不會自動產(chǎn)生良好的績效，就好像一部好憲法并不能保證一定會出現(xiàn)好總統(tǒng)或好法律、有道德的社會一樣。但是在不健全的組織結(jié)構(gòu)下，無論管理者是多么優(yōu)秀，企業(yè)一定不可能展現(xiàn)出色的績效。健全的組織結(jié)構(gòu)不是靈丹妙藥，也不像某些組織理論專家所說的那樣，是管理“管理者”最重要的工作。畢竟解剖學(xué)并不能代表生物學(xué)的全部。但是，正確的組織結(jié)構(gòu)是必要的基礎(chǔ)。如果沒有健全的組織結(jié)構(gòu)，其他管理領(lǐng)域也無法有效達成良好的績效。二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

1.組織設(shè)計的本質(zhì)精干高效原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)一致原則二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.組織設(shè)計的原則——分工協(xié)作原則一個人單獨完成工作的某一個步驟生產(chǎn)率高低高勞動分工專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.組織設(shè)計的原則每一個下級只能接受一個上級的指揮——統(tǒng)一指揮原則二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.組織設(shè)計的原則管理幅度領(lǐng)導(dǎo)者直接有效指揮下級的數(shù)目管理層次組織中管理職位等級的數(shù)目組織規(guī)模一定時管理幅度和管理層次成反比例關(guān)系兩種典型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)flatstructure垂直結(jié)構(gòu)tallstructure管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多——管理幅度原則二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.組織設(shè)計的原則1864512409612345作業(yè)人員＝4096管理人員（1—4）＝58581416642561024409612345674作業(yè)人員＝4096管理人員（1—6層）＝1365組織層次管理幅度與層次優(yōu)點分工明確決策迅速嚴密監(jiān)督控制缺點下級工作積極性不高溝通不暢高費用垂直結(jié)構(gòu)優(yōu)點下級工作積極性高信息溝通快管理費用低缺點上級負擔(dān)過重對下級缺乏監(jiān)督控制扁平結(jié)構(gòu)管理層次和管理幅度的確定主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力；工作的內(nèi)容和性質(zhì)：工作的條件；工作的環(huán)境；信息溝通的效率和效果；內(nèi)部管理體系；組織變革的速度；——管理幅度原則二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.組織設(shè)計的原則二、組織設(shè)計的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

識別下列各情形應(yīng)遵守的原則：足球隊的隊員在組成進攻隊形或防守隊形。我的共作經(jīng)常很混亂，有時部門領(lǐng)導(dǎo)讓我去做某件事，但同時，項目經(jīng)理又讓我去做另一件事中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下這個命令?！卑l(fā)生一起事故，救護車正在來看路上，J通知R醫(yī)生，讓他10分鐘后到達1號急診室，P準備好病例記錄本，K預(yù)備好1號急診室。按工作性質(zhì)的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執(zhí)行一組有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據(jù)此明確權(quán)責(zé)，加強部門內(nèi)部管理和溝通。確定組織中每個部門的職位等級數(shù)。職務(wù)設(shè)計職能設(shè)計職權(quán)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

模式三、組織設(shè)計的過程第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計活動2活動1活動5活動6活動8活動11活動12活動13活動9活動15活動14活動3活動7活動10活動4活動16組織目標(biāo)崗位分析部門化組織結(jié)構(gòu)在一個組織中，任何一個組織成員都擁有為實現(xiàn)組織目標(biāo)而開展相應(yīng)活動的權(quán)力，即職權(quán)，職權(quán)就是職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。組織中的權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。

直線有大權(quán)職能有特權(quán)

參謀建議直線指揮參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種職權(quán)組織設(shè)計（第二節(jié)）組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機械式結(jié)構(gòu)

嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機式結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

1.一般模式直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每個職務(wù)只能向一個上級匯報，組織中不設(shè)專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（1）直線制組織結(jié)構(gòu)：特點縱向?qū)哟紊伲?－3層）主管對所屬下屬擁有一切職權(quán)（全能管理者）不設(shè)專門職能部門三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（1）直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點權(quán)力集中，命令統(tǒng)一決策迅速靈活缺點管理簡單粗放高層信息超載，風(fēng)險大適用范圍小型企業(yè)除直線主管外，根據(jù)專業(yè)化分工原則，設(shè)立職能部門目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化。服從直接上級領(lǐng)導(dǎo)接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)各級主管：三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)BBBBBBBBAAAA人事部財務(wù)部研發(fā)部廠長廠級領(lǐng)導(dǎo)職能部門車間領(lǐng)導(dǎo)班組職能制組織結(jié)構(gòu)營銷部優(yōu)點發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理作用實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置減輕上層主管負擔(dān)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（2）職能制組織結(jié)構(gòu)缺點多頭領(lǐng)導(dǎo)職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益不利于培養(yǎng)高層經(jīng)理適用范圍外部環(huán)境相對穩(wěn)定、技術(shù)相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理）設(shè)置兩套系統(tǒng)縱向：命令統(tǒng)一原則橫向：專業(yè)化原則三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科優(yōu)點統(tǒng)一指揮專業(yè)化管理缺點各部門間橫向溝通差直線與參謀協(xié)調(diào)困難特點直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用（建議和指導(dǎo)）適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（3）直線職能制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于上世紀20年代美國通用汽車和杜邦公司在總部下增設(shè)一層相對獨立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨立經(jīng)營，實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)各事業(yè)部應(yīng)具備三個要素具有獨立的產(chǎn)品和市場充分的戰(zhàn)略和運營決策權(quán)實行獨立核算（利潤中心）三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部（1）產(chǎn)品事業(yè)部（2）人力資源生產(chǎn)財務(wù)人力資源生產(chǎn)財務(wù)總裁班組長班組長車間主任總部提供支援（財務(wù)、法律）協(xié)調(diào)控制適用范圍多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營的大型企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點強調(diào)結(jié)果高層集中精力制定戰(zhàn)略靈活適應(yīng)環(huán)境培養(yǎng)高級經(jīng)理人員三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)缺點機構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置各事業(yè)部溝通協(xié)作差總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象案例：松下電器公司的事業(yè)部制松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。松下電器公司采用分級管理、分級核算，實行事業(yè)部制。公司經(jīng)營管理分為兩級，即總公司一級，事業(yè)部一級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能結(jié)構(gòu)?？偣鞠掳凑债a(chǎn)品建立事業(yè)部，事業(yè)部部長對事業(yè)部的經(jīng)營管理負總責(zé)，事業(yè)部也設(shè)有一套職能機構(gòu)。三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來的一種組織形態(tài)縱向：按職能劃分橫向：按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)劃分三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理：對小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、薪酬建議、績效評估等責(zé)權(quán)可選擇臨時性或永久性結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理銷售部人員A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領(lǐng)導(dǎo)B項目經(jīng)理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員優(yōu)點較大的靈活性加強橫向聯(lián)系充分利用專業(yè)人員和設(shè)備集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合適用范圍生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)工程部門、研發(fā)部門、建筑業(yè)、航天業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（5）矩陣制組織結(jié)構(gòu)缺點雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清權(quán)力爭斗，決策遲緩成員人心不穩(wěn)

綜合發(fā)展矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)而形成的，由三個管理系統(tǒng)組成。地區(qū)利潤中心職能利潤中心產(chǎn)品利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6

上海北京廣州技術(shù)研發(fā)

生產(chǎn)管理市場調(diào)研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結(jié)構(gòu)下，每一系統(tǒng)多不能單獨作出決策，而是必須經(jīng)過三方協(xié)調(diào)才能采取行動。三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（6）多維立體組織結(jié)構(gòu)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。中心制造商銷售代理商研發(fā)機構(gòu)人力資源代理物流公司廣告代理商合同三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計

2.具體模式

（7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設(shè)備)減少管理費用缺點缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設(shè)計上的創(chuàng)新被竊取三、組織結(jié)構(gòu)的模式

2.具體模式

（7）網(wǎng)絡(luò)式制組織結(jié)構(gòu)第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)的模式

3.組織結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點使用條件直線式快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境職能式專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部式對結(jié)果的責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織矩陣式專業(yè)化的經(jīng)濟性和對結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)式快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動力第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計常言道：“鐵打的營盤，流水的兵”。意思是說，軍營是相對穩(wěn)定的，可當(dāng)兵的換了一茬又一茬，而“營盤”卻是“鐵打”的，尤如鋼鐵長城，堅如盤石。如把“鐵打的營盤，流水的兵”拿到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，則組織成員可比作“流水的兵”，組織結(jié)構(gòu)可比作“鐵打的營盤”。結(jié)構(gòu)和人誰更重要？為什么？第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計案例討論：

第三節(jié)組織變革與發(fā)展兩則寓言青蛙寓言猴子寓言勵精圖治的松下電器1918年創(chuàng)立28萬名員工，320個分支機構(gòu)，19萬種產(chǎn)品2001年虧損33.5億美元首位專業(yè)經(jīng)理人：中村邦夫2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司「亞洲年度最佳企業(yè)人士」中村邦夫的組織重整廢除終生雇用制，裁減1萬3000名員工在全球關(guān)閉30座工廠整合所有分支機構(gòu)到14個事業(yè)部建立營銷本部整合所有事業(yè)的商品企劃、庫存管理與銷售合并五個獨立上市子公司組織外部環(huán)境的變化組織內(nèi)部條件的變化組織變革的動因1.組織變革的動因第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力組織變革——是指組織采用某種對市場、行業(yè)或環(huán)境而言，可改善組織資源使用效率的新技術(shù)或新方法。目標(biāo)與活動的不協(xié)調(diào)更換領(lǐng)導(dǎo)者競爭者、消費者、供貨商，或者政府政策等因素的變化第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力舉例：德勤關(guān)于組織變革阻力的專題研究組織內(nèi)抗拒變革力量在變革過程中，成員會擔(dān)心習(xí)慣改變、工作增加，或者影響力喪失50%變革失敗，都是因為領(lǐng)導(dǎo)者沒能促進員工形成危機意識第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力2.組織變革的阻力個體層次習(xí)慣安全經(jīng)濟因素對未知的恐懼選擇性信息加工群體層次組織群體慣性組織已有專業(yè)知識組織已有權(quán)力關(guān)系組織層次組織結(jié)構(gòu)慣性組織的變革點組織已有權(quán)力分配2.組織變革的阻力第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力

心理上的阻礙威脅到既得利益和地位

未看清未來的發(fā)展趨勢

對發(fā)起變革的人懷有成見

歷史的慣性或惰性

教育與溝通

參與

促進與支持

談判

操縱與合作

強制反對組織變革的原因減低組織變革阻力的策略第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力56商鞅變法背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。守舊派的反對：甘龍、杜摯秦孝公的支持，變法過程中最重要支持者徙木立信：表明令出必行，之后才頒布新法令推新法：太子犯法，與庶民同罪成功變法：垂兩千年之制，秦制也適度變革原則權(quán)變原則系統(tǒng)原則1.組織變革的原則第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展二、組織變革原則和內(nèi)容2.組織變革的內(nèi)容以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革以任務(wù)和技術(shù)為重點的變革以人員為重點的變革第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展二、組織變革原則和內(nèi)容1.盧因的三步模型

庫爾特·盧因（KurtLewin）認為，成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革。第一階段（創(chuàng)造變革需要感）與參與者建立良好的關(guān)系幫助其他人認識現(xiàn)在的行為是無效的最小化變革的阻力第二階段（執(zhí)行變革）辨認新的、更有效的行為方式任務(wù)、人員、文化、技術(shù)等適合變革采取適合的行動進行變革第三階段（穩(wěn)定變革）承認新行為并保持連貫性提供任何必要的資源支持御用暫時的績效獎勵和正強化第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展三、組織變革程序第四章