銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計說明

..銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計學習導航通過學習本課程,你將能夠：●了解薪酬設(shè)計的一般性原理；●掌握銷售人員薪酬體系的設(shè)計與構(gòu)建；●學會銷售報酬激勵體系的實施。銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一、薪酬設(shè)計的一般性原理薪酬設(shè)計有個著名理論,即"Payfor3piece",其包括：第一,Position,崗位,即按崗定酬；第二,Performance,表現(xiàn),即根據(jù)工作表現(xiàn)來定酬；第三,People,個人,每個人的薪酬是有差異的。要點提示Payfor3piece：①Position〔崗位；②Performance〔表現(xiàn)；③People〔個人。1.揚善抑惡兩原則人的善良面和丑陋面是共生的,如同硬幣的正反兩面,所以企業(yè)管理者在日常表揚和批評時要注意揚善抑惡。揚善抑惡的原則有兩個：注意場效注意場效,通常來說,就是大聲表揚、小聲批評,批評的時候要個別。行為落實企業(yè)管理者表揚和批評員工,都要落實到行為。企業(yè)管理者在進行表揚和批評時,不要和當事人掛鉤,一定要和行為相關(guān)。表揚行為的目的是希望更多的人模仿和復制這種行為；批評更要對事不對人,以保護員工的積極性。比如,企業(yè)在對某位員工進行表彰時,一定是對員工的行為做出獎勵,同樣,如果其他員工能做出一樣的行為,也都應予以獎勵。2.薪酬體系的比較在企業(yè)管理中,所謂的績效管理,就是兩件事：即"績"和"效"。"績標"代表事情的積累、結(jié)果,"效標"表示人的能力結(jié)果,所以績效管理就是在管理人和事。企業(yè)管理者一定要嚴格區(qū)分績效管理和目標管理。目標管理是針對事情結(jié)果的管理；績效管理是過程管理。其中,新型的薪酬體系與績效管理緊密聯(lián)系。具體來說,現(xiàn)行薪酬體系與新型薪酬體系的特點如表1所示。表1薪酬體系的比較現(xiàn)行薪酬體系的特點新型薪酬體系的特點平均主義引進職等評定系統(tǒng)與股東利益脫節(jié)與業(yè)績緊密掛鉤過于復雜煩瑣建立完善的業(yè)績管理系統(tǒng)

根本指導思想是為股東創(chuàng)造最大價值3.薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系示意圖如圖1所示。圖1薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系由圖1可知,企業(yè)的薪酬安排除了與公司的經(jīng)營目標有關(guān)外,還與公司的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。一般來說,按人力資源戰(zhàn)略可將公司分為兩種。第一,培養(yǎng)人的公司,如IBM、雀巢、寶潔等,其旨在培養(yǎng)人,因此其培訓是結(jié)構(gòu)化的。所謂結(jié)構(gòu)化,主要包含兩個內(nèi)容：第一,必須安排好員工每年接受培訓的內(nèi)容,即每年所進行的培訓都應是按結(jié)構(gòu)劃好的；第二,經(jīng)理人員培訓下屬是當然責任,即如果經(jīng)理人不會講課就不是合格的經(jīng)理,而且也當不了經(jīng)理。第二,不培養(yǎng)人的公司,比如微軟,其理念是"能干的人我用,不能勝任工作了就走人"。總之,公司的總體戰(zhàn)略一旦確定,薪酬戰(zhàn)略也就隨之確定。通常情況下,培養(yǎng)人的公司薪酬水平會略低些,用人而不培養(yǎng)人的公司薪酬水平會高一些,這樣才具有吸引力。以上兩種人力資源戰(zhàn)略沒有對錯之分,只是看員工的自我要求是什么。4.好的薪酬特點在企業(yè)管理中,員工的薪酬除了人力資源可以定以外,部門經(jīng)理也有一定的發(fā)言權(quán)。有人認為,好的薪酬特點是"為了薪酬,人人努力工作",這一說法并不完全正確。有學者稱,職業(yè)的作用是為社會提供社會所需要的產(chǎn)品和服務(wù),事實上,這是有條件的。我為人人,條件是人人為我。如果社會分配比較合理,人人為我和我為人人之間幾乎相等。著名的賽車手舒馬赫曾談到職業(yè)有三個作用：一是增長能力；二是提供一個克服以自我為中心的慣性習慣的機會；三是掙錢?？梢?努力工作不僅是為了薪酬,薪酬只是最后的結(jié)果而不應該是目標。工作的目標應是增長自己的能力和學會與人相處,最后薪酬自然也就會有。由此可以得出,好的薪酬應該包括以下特點：為了薪酬,人人努力工作,薪酬高的認為值得,薪酬低的認為應該；在員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加,當然企業(yè)的收益沒有減少,可以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏,同時,這種行為最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。5.影響薪酬變化的三個因素戰(zhàn)略方向的變化戰(zhàn)略方向的變化包括三方面內(nèi)容。業(yè)績導向。業(yè)績導向主要包括三個方面：一是按市場變化幅度控制固定薪金增長；二是增加浮動薪金比例；三是獎勵高層主管的長期貢獻。建立職責觀念。建立職責觀念的內(nèi)容有三個：一是集中于影響業(yè)績的重大事件；二是獎勵員工做好本身能直接影響的工作；三是獎勵發(fā)揚團隊合作。與股東價值掛鉤。與股東價值掛鉤包括三個內(nèi)容：一是有競爭力并具有市場導向的薪金水平；二是獎勵即時；三是彈性及形式創(chuàng)新。對于中國人來說,建立責任觀念最為困難。在我國的傳統(tǒng)文化當中,責任觀念歷來較為缺失。人們常常傾向于把責任交給上級,有問題領(lǐng)導解決。事實上,真正精通管理的領(lǐng)導是不會幫助下屬解決問題的,而只是給下屬提供解決問題的工具。薪資構(gòu)成的平衡在薪資的激勵上,主要由兩部分構(gòu)成,即外在激勵和內(nèi)在激勵。外在激勵。外在激勵指可用現(xiàn)金量化的激勵,包括基本工資、激勵工資、福利、激勵等。內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵即無法用現(xiàn)金量化的激勵,包括工作滿意度、擁有完成工作的工具、學習新技能的機會、施加影響的機會、公司文化很"酷"、人文環(huán)境好、團隊成員很棒、職業(yè)發(fā)展的機會等?？梢哉f,內(nèi)在激勵是影響到人心理的東西,是根本而且持久的,因此公司經(jīng)理人員要創(chuàng)造一個良好的氛圍來讓員工得到內(nèi)在的激勵。市場趨勢圖2市場趨勢由圖2可知,隨著社會的發(fā)展,"家長式"薪酬體系的市場發(fā)展趨勢是越來越少,而"商業(yè)式"的薪酬體系越來越多。一般情況下,除了有權(quán)股外,從社會化角度來看,員工和企業(yè)往往都是雇傭關(guān)系,是個人跟企業(yè)的合作關(guān)系,而合作是建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的,因此,商業(yè)基礎(chǔ)的一個很重要的原則是等價交換。所以,要想體現(xiàn)員工和企業(yè)雙方的價值,"商業(yè)式"的薪酬體系只會越來越多。6.廣義薪資因素的影響圖3廣義薪資因素的影響由圖3可知,廣義的員工收入構(gòu)成因素較多,且各因素對員工的影響都不一樣。如果企業(yè)基本工資高,往往就能吸引員工,但同時由于基本工資較高,激勵性通常就一般。因此,企業(yè)應根據(jù)自身的目標和需求采取合適薪資結(jié)構(gòu)。比如,某新公司希望在市場上能夠吸引人才,就可以選擇圖3中對"員工的影響"中"吸引"項目中"高"的選項。員工招來后,為了留住員工,降低流動率,此時公司可以采用"保留"中"高"的選項。7.薪酬管理的新趨勢如圖4所示,這是各薪酬要素在不同時期的比例圖。圖4不同時期的各薪酬要素比例示意圖從圖4中不難看出,隨著時代的變化,薪酬結(jié)構(gòu)也有了很大的改變,其由傳統(tǒng)的以基本工資為主逐步轉(zhuǎn)向以長期激勵為主,薪酬結(jié)構(gòu)正出現(xiàn)新的趨勢。概括來說,薪酬管理的新趨勢主要有以下特點：更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平之前的薪酬管理相比,目前的薪酬管理更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平。所謂外部競爭性,就是指需要員工爭取才能夠得到,直接發(fā)給員工的沒有競爭性。一般來說此薪酬不會跟整個行業(yè)相差的太遠。調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜在以前的薪酬結(jié)構(gòu)中,工資、福利占的比例較大,現(xiàn)在,薪酬結(jié)構(gòu)在慢慢的調(diào)整,長效激勵因素會逐漸的增加,這樣調(diào)整的結(jié)果是員工更在意公司的長遠發(fā)展,而不是短期行為,如固定薪資和浮動薪金等。寬帶結(jié)構(gòu)強調(diào)總體薪酬概念8.薪酬設(shè)計的目標薪酬設(shè)計的目標主要包括以下方面：第一,符合公司的長期戰(zhàn)略需要。第二,保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性。第三,建立公平分配薪資的體系,即按照"Payfor3piece"理論中的Position〔崗位、Performance〔表現(xiàn)、People〔個人進行薪資分配。第四,提供薪資決策的管理工具。整個薪酬結(jié)構(gòu)要以管理設(shè)計的目標為導向,這是經(jīng)過專業(yè)分析出來的。二、銷售人員薪酬體系的設(shè)計與構(gòu)建1.銷售人員薪資的特點酬賞適度對于銷售人員的酬賞,應遵循適度原則。保證結(jié)果與過程可控所有薪酬體系的設(shè)計都圍繞兩個問題：一是"為什么你可以比別人多拿錢？"；二是"如何保證結(jié)果與過程都能得到控制？"有時銷售人員的薪水不少,但公司沒有收益,客戶也沒有收益,這就需要研究薪酬結(jié)構(gòu)、銷售政策,包括公司的規(guī)章制度。在對銷售人員的激勵上,管理者最好采用長期激勵目標。一般來說,批評或表揚應離發(fā)生的事實越近越好,但對于銷售行為最好是過段時間再批評或表揚。此外,在面對壓貨,也就是庫存轉(zhuǎn)移時,必須要有一個延遲,否則就會留下爛攤子無人收拾。2.銷售職位類型具體來說,銷售職位主要包括的類型有：第一,獨立創(chuàng)收者。獨立創(chuàng)收者雖然不是公司的員工,但是是公司在當?shù)乩娴拇?。企業(yè)對于獨立創(chuàng)收者的要求主要有兩個：一是生意比較少；二是代理的其他產(chǎn)品的商業(yè)模式同自己公司的商業(yè)模式一樣,與自己公司的產(chǎn)品不競爭。比如,雀巢公司在邊遠地方的代理人,其在代理雀巢產(chǎn)品的同時還代理食品、服裝、洗衣粉等同樣銷售模式但不競爭的產(chǎn)品?，F(xiàn)在,消費品開始紛紛走進農(nóng)村,銷售網(wǎng)絡(luò)的末端越來越遠。因此,對于公司來說,獨立創(chuàng)收者也會越來越多,第二,直接的銷售職位。第三,間接地銷售職位。第四,覆蓋性的銷售職位。覆蓋性的銷售職位就是在公司客戶處工作的本公司員工。第五,商務(wù)拓展。第六,售前和售后支持。3.薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計原則主要包括：資格準入資格準入,即進入薪酬設(shè)計系統(tǒng)的資格。一般來說,工人、行政人員,HR人員、財務(wù)人員等由于工資比較高、獎金比較少,因此,不可能進入薪酬設(shè)計系統(tǒng)。而銷售人員正好相反。所以,銷售人員可以進入薪酬設(shè)計系統(tǒng)。目標現(xiàn)金報酬總額目標現(xiàn)金報酬總額,即財務(wù)人員通過計算,分析可以使用多少資金作為對銷售人員的總回報。需注意的是,這里的總回報指的是薪酬,而不是薪資。薪酬的搭配與杠桿調(diào)節(jié)對于公司來說,給銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中,應先分析清楚哪些屬于工資,哪些屬于獎金,哪些屬于津貼,然后再開始調(diào)整?？冃е笜伺c權(quán)重在設(shè)計薪酬時,企業(yè)管理者要明確哪些是績效指標,各項因素的權(quán)重如何,并通過不同的權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)公司的引導性。定額分配和績效區(qū)間定額分配和績效區(qū)間即確定績效水平在哪個區(qū)間屬于合格、勝任、良好和優(yōu)秀?？冃гu估周期與薪酬支付周期由于銷售人員很容易做短期行為,很多公司對于離職的銷售人員都會事先約定,即一年以后達成什么條件給予何種獎勵。因此,對銷售人員來說,績效評估的周期和薪酬支付周期一般不是一個月,很多跨國公司都是按年來計算。所以,設(shè)計員工薪酬時,對于何種獎勵當月支付、何種獎勵當年支付企業(yè)管理者需要酌情考慮。4.薪酬方案兩個實例獨立創(chuàng)收者的薪酬方案對于公司遠端的市場,獨立創(chuàng)收人員與公司簽訂的不是雇傭合同,而是服務(wù)協(xié)議,公司不負責這些人員的三險一金。對于獨立創(chuàng)收者,公司要給予固定傭金,或者是傾斜傭金。支付的方式有多種：一是后續(xù)支付；二是追蹤支付,通俗來說,就是做到什么事情給什么；第三,收尾支付,即最后算總賬,這種方式一般來說有些相當于延遲支付。在支付方式上,作為企業(yè)管理者,通常希望采用延遲支付；而作為勞動者,往往更愿意一單一結(jié)的清算結(jié)賬。對于達到公司某種要求的獨立創(chuàng)收者,可以和公司達成一種分享協(xié)議,分享某種好處。有的公司采用多級市場,如安利產(chǎn)品,但是多級市場管控不好就容易變成傳銷,尤其一般本區(qū)域的多級市場最容易出現(xiàn)問題。銷售代表的薪酬方案銷售代表的薪酬方案主要有：固定傭金。固定傭金的特點是簡單；缺點是不能排除偶然因素,容易讓員工工作積極性太依賴于薪水；優(yōu)點是一一對應,既保護了公司的利益,也保護了員工的利益。其示意圖如圖5所示：圖5不同時期的各薪酬要素比例示意圖傾斜傭金遞增。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖6所示：圖6傾斜傭金遞增的曲線圖圖6中,拐點之前是一個報酬率,過拐點后又是另一個報酬率,導向是鼓勵大干快上。比如,前面五個單位,每完成一個可以提一元錢,到了第六個單位可以提兩塊錢。當然,其也可以有幾個拐點,比如,五個單位以內(nèi)一元錢一個,五到十個單位一元五角一個,過了十個兩元錢一個。這種傭金制度一般是在市場擴張時實行,對于比較成熟的市場,通常不建議使用該方法。因此,對于新開發(fā)的市場,公司要鼓勵銷售人員勇往直前,就可使用傾斜傭金遞增薪酬方案,這一方案的缺點是容易養(yǎng)成員工僅僅是向"錢"看。傾斜傭金遞減。這一傭金方案與傾斜傭金遞增相反,即到了一定程度傭金減少。比如前五個單位是一元錢一個,到了第六個單位就變成五角錢一個,這意味著公司除了銷售外要達成別的目標,如客戶維護等。如圖7所示：圖7傾斜傭金遞減的曲線圖圖7中,當曲線上升到一定程度后就有一個拐點,公司在這個拐點處要進行分叉,即公司還要做一點別的事情,對市場不要太冒進,需要把握一定的度。這一方案不建議在市場開拓時采用,而應用在守市場時,因為守市場要講究低成本。傾斜傭金組合。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖8所示：圖8傾斜傭金遞減的曲線圖由圖8中的曲線走勢可以看出,開始是一個傭金,然后出現(xiàn)一個傭金提高的拐點,之后又恢復,甚至可能恢復的比最初還低,這種傭金制度常用在探索性市場中。此時,公司由于對市場還不太清楚,進行探索性的擴張,到一定的程度就要適當放緩腳步,否則如果一直提高傭金,鼓勵員工干得越多越好,就會出現(xiàn)"蘿卜快了不洗泥"的現(xiàn)象。與底薪結(jié)合的傭金。這是最常見的傭金制,即不管銷售人員的銷售業(yè)績?nèi)绾?公司都給予一定的底薪。比如在賣出前五個單位屬于底薪范圍,到第六個單位的時候有傭金,這種方式一般是適用于公司的正式員工,工資是給予員工一定的生活保障。與底薪結(jié)合的傭金曲線圖如圖9所示：圖9與底薪結(jié)合的傭金曲線圖底薪、保底、封頂。底薪、保底、封頂,即給予員工底薪,銷售業(yè)績超過底薪要求的時候給予傭金,但傭金封頂。傭金封頂?shù)脑蛴袃蓚€：一是禁止盲目擴張；二是去除偶然因素。這一薪酬制度的缺點是必須事先告知,做到某種程度上的透明,否則很難給員工以公平感。另外,在銷量以外,公司可能要考慮客戶維系等,所以傭金有保底,也有封頂。如圖10所示：圖10底薪、保底、封頂曲線圖可變售價。銷售時有三個變量：一是產(chǎn)品變量；二是售價變量；三是客戶變量。例如某產(chǎn)品A,賣給老客戶是0.5元,賣給新客戶就是1元,產(chǎn)品沒變,客戶變了,售價變了。當公司導向為開發(fā)新客戶,公司的定價策略可以是售價不變、產(chǎn)品不變,但對于老客戶進行售價變量,比如第一售價1元錢,第二次售價0.95元,第三次售價0.9元,第四次售價0.85元,第五次售價0.8元,以后都是0.8元。需注意的是,在價格的變化上,遞減不能太突兀,要有一個遞減和梯次,否則不容易維系老客戶。點數(shù)傭金。點數(shù)傭金,即傭金通過點數(shù)來計算。比如,藍色產(chǎn)品和紅色產(chǎn)品,紅色的好賣,藍色的不好賣,那么對于藍色產(chǎn)品給的點數(shù)就高。此外,新產(chǎn)品最難賣,對于新產(chǎn)品給的點數(shù)就更高,當然也有的行業(yè)新產(chǎn)品好賣,如手機、電子產(chǎn)品等,這些行業(yè)老產(chǎn)品難賣,那么老產(chǎn)品的給的點數(shù)就高?？勺儽嚷蕚蚪?。可變比率傭金,指根據(jù)產(chǎn)品的不同,固定傭金制。其曲線圖如圖11所示：圖11可變比率傭金曲線圖這種傭金制一般不太推崇,尤其是對于全國性的公司,到某一個地方容易"扭曲"。例如賣辣椒,在XX賣難賣,在XX賣就比較容易,所以對辣椒如果實行全國性的一個總政策,到了某一個局部就一定會產(chǎn)生"扭曲"。如果使用計點數(shù),計點有一些操作規(guī)則,不是線性關(guān)系。有些政策可以下放到區(qū)域,但要注意區(qū)域經(jīng)理和總公司之間的矛盾。通常情況下,區(qū)域經(jīng)理會挑有利于自己區(qū)域的政策來做,所以銷售政策下放時,利潤指標也要下放。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障的曲線圖如圖12所示：圖12關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障曲線圖由圖12可看出,當銷售人員克服一定的障礙時傭金可以會高些,沒有克服障礙時傭金低些,有時可以預先設(shè)定要求,如各項產(chǎn)品必須完成75%以上。如果公司有許多產(chǎn)品,即使銷售人員的銷售總額達到要求,但其中有一項產(chǎn)品沒有達到要求,傭金也應低些。需注意的是,當所有的獎金制度制定完成后,一定要事先告知員工。事前告知后,員工是否接受是員工的事情,但要保證員工對于傭金制度清楚,只有這樣才會讓員工有公平感。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)的曲線圖如圖13所示：圖13關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)曲線圖從圖13中可以看出,所謂關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù),就是當銷售人員的銷售業(yè)績達到一定時,銷售人員的薪酬出現(xiàn)三種可能。例如銷售大型設(shè)備,銷售的過多會造成安裝、調(diào)試等后續(xù)工作跟不上,一旦發(fā)生問題就可能是災難性的后果,所以,此時公司就不能用銷售業(yè)績發(fā)傭金,而是要管理員工緊急"剎車"。另外,有些大型設(shè)備公司為了擴大銷售額,可能采取延遲交付,此時公司對于銷售人員獎金的算法有兩種：一是到交付時清算；二是延遲交付,尤其對于可能要離職的員工,應事先約定好,延遲交付該員工應得到的部分。個人傭金比率和分級傭金比率。個人傭金比率就是每個人個性化的傭金；分級傭金比率是指每個層級的傭金比率。對于管理者來說,所謂的公平是不存在的,對個人公平就是對企業(yè)的不公平。如果薪酬和銷售業(yè)績直接掛鉤的話,員工都只愿意"種肥地","不好的地"就難以分配,因此,這就需要管理者來分析,構(gòu)建銷售代表的薪酬方案。5.構(gòu)建銷售代表薪酬公式的步驟第一步,確定目標現(xiàn)金報酬總酬公司首先應確定目標現(xiàn)金、報酬總額,即明確公司能夠拿得出的總額。第二步,確定該方案的薪酬搭配薪酬的組成主要包括三個部分：一是工資；二是津貼,津貼是根據(jù)法律規(guī)定必須給予員工的,是剛性的,沒有討價還價的余地,包括三險一金或五險一金,節(jié)假日加班費等；三是福利或獎金,如年底分紅等。公司應確定好合理的薪酬搭配方案。第三步,建立該方案的調(diào)節(jié)杠桿第四步,計算收入機會的區(qū)間在計算收入機會的區(qū)間時應注意,此區(qū)間應該是員工通過努力可以實現(xiàn)的,如果員工即使不努力也能實現(xiàn)的話,就無法調(diào)動員工的積極性。第五步,選擇指標并賦予權(quán)重企業(yè)的獎金政策、薪酬政策最好不要經(jīng)常調(diào)整,否則就會失去員工的信任。對于某些項目的權(quán)重,管理者可以不斷進行微調(diào),但前提一定是在一個周期完成以后。如果企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)"革命性"的薪酬調(diào)整政策,員工可能會有上當受騙的感覺。因此,在設(shè)計薪酬時,指標偏多一些比較好,這樣調(diào)整權(quán)重的機率會更大。第六步,確定適當?shù)呐漕~完成難度這是薪酬設(shè)計的難點,適當就是度的把握,這只能是在實踐中加以感受和掌控。第七步,設(shè)定績效的預期值有了對度的把握,也就是劃出了及格線、良好線和優(yōu)秀線。事實上,在實際操作中,這個及格線比較難劃定。如果是60分及格,那么一年的員工和三年的員工的比較就應當不同,一年的員工如果20分可以及格,兩年的員工就應40分及格,而三年的員工就需60分及格,這應有個性差異。第八步,用績效預期值來確定收入預期值企業(yè)管理者可以找團隊中表現(xiàn)中等的員工作為基準線進行加減。比如,如果有10名員工,管理者可以按照1、2、3、4、5、6、7、8、9、10來排名,將排在第四名或者第五名的員工作為基準線,基準線定在中線偏高,是合理的,達不到基準線的屬于不合格。需注意的是,企業(yè)管理選擇的績效預期值一定要適當,否則就會沒有激勵性。對于薪酬結(jié)構(gòu),企業(yè)管理者一定要把握好三項：一是產(chǎn)品,二是售價,三是客戶,這里的客戶包括不同的地域。第九步,對每項績效指標的公式進行運算如果銷售的地區(qū)離本部較遠,企業(yè)通常會將當?shù)氐呢撠熑朔Q為區(qū)域經(jīng)理。對于區(qū)域經(jīng)理,企業(yè)一定要培養(yǎng)其成本核算的習慣,有的時候區(qū)域經(jīng)理會高成本運作,這在緊急情況下允許,但不能變成常規(guī)。此外,如果是區(qū)域負責制,必須要考察區(qū)域經(jīng)理的營運成本。第十步,公布激勵方案6.銷售人員薪酬設(shè)計的十步法發(fā)現(xiàn)事實薪酬要符合市場要求,也就是勞動力要按照市場價,可以比市場價稍高或稍低,但不能跟市場價偏離的太遠。此外,如果企業(yè)是全國性的公司,一定要跟當?shù)氐氖袌鰞r相匹配,這也就要求了企業(yè)要注意每個地方的實際情況。有的企業(yè)在用人時愿意用本地人,也有的企業(yè)更愿意用外地人,事實上,兩種情況各有利弊,具體采用哪種方案,首先應看行業(yè)的實際情況。一般來說,如果以自利性為主導的公司,一般考慮招聘不在本地的員工,如華為公司,提倡一張草席的精神,所有新員工入職都先給一張草席,讓員工吃、住都在公司；百度公司則是另一種要求,工作餐隨便吃,水果隨便吃,上下班隨便來、隨便走,但一定要出成績。評估通常而言,沒有名氣的公司薪酬較高,有名氣的公司薪酬較低,如寶潔公司薪酬不高,但員工會接受各種培訓；雀巢公司工資也不高,但員工在工作的過程中,無論是經(jīng)驗、學識等各方面都會有很大的提高。協(xié)調(diào)、方案設(shè)計、支持方案薪酬設(shè)計要與成本等各方面進行協(xié)調(diào),然后做方案設(shè)計以及支持性的方案。例如除了設(shè)計銷售部門薪酬結(jié)構(gòu)以外,還要跟其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)進行一個對照和比較,要有一些支持性的方案。建模與成本計算薪酬設(shè)計先要建立模型,建完模型后要對考慮到的各種可能性進行計算,結(jié)果要符合總體報酬的原則,同時也要達到激勵員工的目的。通過計算各種情況下可能的結(jié)果,對模型進行檢測。自動化、實施、溝通企業(yè)可做一個自動化的薪酬軟件,一些數(shù)據(jù)輸入后會自動生成薪酬,然后據(jù)此與員工進行溝通,并按此辦理,無需討價還價,同時也可以讓員工對薪酬的構(gòu)成清清楚楚。對于企業(yè)來說,業(yè)務(wù)在某種程度上的透明是應該的,但需注意的是,適度的透明并不是讓企業(yè)泄露自己的商業(yè)機密。管理員工需要遵循公司的管理規(guī)定,例如企業(yè)要求穿西裝打領(lǐng)帶,員工就應當知道該如何穿戴。公司也可以將管理簡單化,比如,事先和員工溝通好,量好員工尺寸,然后由公司出錢給員工配發(fā)服裝。對于員工來說,一般都是看自己能夠看得到的收入,對看不到的收入沒有體會,所以薪酬溝通很重要。7.科學報酬體系設(shè)計科學的薪酬體系設(shè)計,是價值導向決定報酬導向。因此,科學的報酬體系一定要導向明確,要與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相一致,規(guī)則要透明,結(jié)構(gòu)要跟導向相匹配,激勵要有效。工資制度取決于企業(yè)的報酬導向,獎金則是對員工杰出和額外貢獻的回報。一般來說,真正的獎金需要具備三個特征：第一,不知道有沒有；第二,有了不知道有多少；第三；不知道什么形式發(fā)放。福利項目是一個激勵因素,也是一個保障因素,福利項目的設(shè)置要做到不能讓員工感覺到難受。企業(yè)如果為了解決歷史問題和適用各種情況,可以設(shè)置各類津貼,但津貼有強制性,一旦去除強制性,津貼也可