2023年自考戰(zhàn)略管理教程

《戰(zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料20２3年７月戰(zhàn)略管理教程試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題,每小題１分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目規(guī)定的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型公司,其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次,即（C）總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略Ｂ、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略啟動(dòng)公司戰(zhàn)略管理問題研究之先河的著作是(D)波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》Ｂ、波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》C、安索夫的《公司戰(zhàn)略》D、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》下列關(guān)于公司戰(zhàn)略的說(shuō)法，對(duì)的的是（B）公司戰(zhàn)略又稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司愿景重要由哪兩個(gè)部分組成？(Ａ）公司的核心理念和未來(lái)的展望B、公司價(jià)值觀和未來(lái)展望C、公司價(jià)值觀和公司使命D、公司目的和未來(lái)展望下列關(guān)于產(chǎn)品——市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法對(duì)的的是(A)該矩陣重要涉及市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C、增長(zhǎng)產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略海爾集團(tuán)公司收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán),屬于什么戰(zhàn)略？(D）縱向一體化B、前向一體化C、后向一體化D、橫各一體化橫向一體化戰(zhàn)略可認(rèn)為公司帶來(lái)的戰(zhàn)略利益涉及(A)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;擴(kuò)張生產(chǎn)能力Ｂ、獲取范圍經(jīng)濟(jì);規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；擴(kuò)張生產(chǎn)能力C、穩(wěn)定供求關(guān)系;增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)靈活性；擴(kuò)張生產(chǎn)能力Ｄ、穩(wěn)定供求關(guān)系;減少管理難度;擴(kuò)張生產(chǎn)能力根據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式的不同，公司并購(gòu)可以分為(C）橫各并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)B、直接并購(gòu)、間接并購(gòu)、混合并購(gòu)C、鈔票并購(gòu)、股票并購(gòu)、綜合證券并購(gòu)D、善意并購(gòu)、惡意并購(gòu)、混合并購(gòu)波士頓矩陣中的橫坐標(biāo)表達(dá)(Ｂ)市場(chǎng)增長(zhǎng)率B、相對(duì)市場(chǎng)占有率C、行業(yè)吸引力D、行業(yè)生產(chǎn)周期問號(hào)類產(chǎn)品位于波士頓矩陣的(Ｃ)左上角B、左下角C、右上角D、右下角下列哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?（A）進(jìn)攻戰(zhàn)略B、低成本戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、集中化戰(zhàn)略圖中Ｍ表達(dá)市場(chǎng),M1、M2、Ｍ3分別表達(dá)不同的細(xì)分市場(chǎng)；Ｐ表達(dá)產(chǎn)品，P１、Ｐ2、Ｐ３分別表達(dá)不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表達(dá)公司的目的市場(chǎng)選擇。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目的市場(chǎng)選擇模式?（B）單一市場(chǎng)集中化M1M２Ｍ3選擇性專業(yè)化市場(chǎng)專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化根據(jù)示意圖，判斷屬于哪一種營(yíng)銷方式?（C)細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)1公司市場(chǎng)營(yíng)銷組合A、無(wú)差異性營(yíng)銷B、差異性營(yíng)銷Ｃ、集中化營(yíng)銷D、混合營(yíng)銷細(xì)分市場(chǎng)3公司最重要的職能戰(zhàn)略是（C）研究與開發(fā)戰(zhàn)略Ｂ、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、營(yíng)銷戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略經(jīng)常面臨特殊規(guī)劃、復(fù)雜的生產(chǎn)任務(wù)的公司，相對(duì)最適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是(C）直線職能制B、事業(yè)部制Ｃ、矩陣制Ｄ、委員會(huì)制蛛網(wǎng)型公司文化又稱為什么類型的公司文化?(A)權(quán)力導(dǎo)各B、角色導(dǎo)向C、任務(wù)導(dǎo)向D、員工導(dǎo)向事前控制又稱(D）避免型戰(zhàn)略控制B、開關(guān)型戰(zhàn)略控制C、反饋型戰(zhàn)略控制D、跟蹤型戰(zhàn)略控制在市場(chǎng)細(xì)分時(shí),根據(jù)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的知識(shí)，態(tài)度,使用情況和反映對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,這是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分？(C)人口B、消費(fèi)者心理C、消費(fèi)者行為D、地理某家電生產(chǎn)公司原是以生產(chǎn)銷售大家電成名,后開始進(jìn)入小家電領(lǐng)域。由于公司在市場(chǎng)上已有一了一定知名度,所生產(chǎn)的小家電也頗受歡迎。2023年比2０2３年的銷售增長(zhǎng)率為11.８%，２023年比2０23年的銷售增長(zhǎng)率為１２.６%。但市場(chǎng)占有率與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比則較低。該公司的小家電業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)屬于下面哪一類?（C)鈔票牛類業(yè)務(wù)B、明星類業(yè)務(wù)Ｃ、問號(hào)類業(yè)務(wù)D、瘦狗類業(yè)務(wù)戰(zhàn)略控制的特性涉及(D)漸進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)雜性B、漸進(jìn)性、復(fù)雜性、穩(wěn)定性Ｃ、漸進(jìn)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性D、漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題４分，共２０分）公司戰(zhàn)略:公司在劇烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采用的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。公司使命：管理者為公司擬定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。（2分）它反映公司管理者的價(jià)值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行其他公司在目的上的差異，界定公司的重要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及公司試圖滿足的顧客的基本信息。（２分）集群偏好市場(chǎng)細(xì)分模式（又稱自然細(xì)分市場(chǎng))：不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)偏好,但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同的細(xì)分市場(chǎng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu):在公司之下設(shè)若干按產(chǎn)品或市場(chǎng)來(lái)劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自解決平常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部類似于一個(gè)小公司，采用職能型組織結(jié)構(gòu)。特許權(quán)（franchiｓｅ)戰(zhàn)略:大公司向小公司提供基產(chǎn)品、服務(wù)或者品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大公司一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi),小公司在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分,共24分)26、公司戰(zhàn)略管理的特性。答:是一種高層次管理；是一項(xiàng)整體性管理;是一種動(dòng)態(tài)性管理;對(duì)公司來(lái)說(shuō),重在效能,而職能管理重在改善效率。２7、波特認(rèn)為在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的時(shí)候，重要抓住哪四個(gè)基本要素?答：未來(lái)目的;自我假設(shè);現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。２8、縱向一體化可認(rèn)為公司帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些?答：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，減少經(jīng)營(yíng)成本;穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng);提高差異能力,樹立經(jīng)營(yíng)特色。29、新興行業(yè)中的公司經(jīng)常面臨哪幾個(gè)問題?答：原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱，基礎(chǔ)工作薄弱;產(chǎn)品銷售困難。四、論述題（本大題共2小題，每小題１0分,共20分）在波物提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型(五力模型）中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答:若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高，潛在進(jìn)入者的加入就比較困難:(1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇，即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè),進(jìn)而也許引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有公司的強(qiáng)烈抵制;或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè),結(jié)果是產(chǎn)品成本過(guò)高導(dǎo)致新進(jìn)入公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。(2）產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠(chéng)。9（3）資本需求;資本密集型的行業(yè)規(guī)定大量的資金。(4）轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購(gòu)買者抵制新的供應(yīng)商。(５）銷售渠道:較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的公司得到。（６）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì);如專利,資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。舉例導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的因素。答:（１）內(nèi)部缺少溝通,公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目的,公司成員間缺少協(xié)作共事的愿望。（2)戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻。（3）戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。（4）用人不妥,主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。（5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)還難以適應(yīng)。(舉例２分，酌情給分)五、案例分析題（本大題共3小題，共16分)杜邦的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變遷兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品(黑火藥)發(fā)展為今天有2023個(gè)產(chǎn)品,從一個(gè)地區(qū)性家族公司演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國(guó)公司,年?duì)I業(yè)額約４４0億美元,市場(chǎng)價(jià)值將近60０億美元,1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)公司第５５位。杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)實(shí)行集權(quán)管理的家族公司，直至１9世紀(jì)末,掌管大權(quán)的“杜邦二世”一直采用專制獨(dú)裁的“凱撒式”管理。到了２0世紀(jì)初期,杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長(zhǎng)一級(jí)的技術(shù)問題，并且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化，發(fā)明了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過(guò)人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年(1850-1899),他不僅是公司的首腦,也是整個(gè)杜邦家族一家之長(zhǎng)，他事無(wú)巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù),還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理者也許會(huì)認(rèn)為這種方式無(wú)法取得成功，但是“杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利。可是,“杜邦二世”去世后,杜邦公司由于缺少五個(gè)強(qiáng)有力的接替者,傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1９202３,在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2023萬(wàn)美元“買下”了杜公司，并重新改組,引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式,使杜邦公司重獲新生。“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明發(fā)明的,而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)們那里接受過(guò)來(lái)的,這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過(guò)聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化,多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合,大大改善了公司的財(cái)務(wù)關(guān)況。杜邦公司同其他公司的合并是通過(guò)仔細(xì)考慮的。19２0２3，杜邦公司直接或間接控制著７0多家公司,為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步,杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要環(huán)節(jié)是通過(guò)192023成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制定的目的和政策來(lái)協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是全美國(guó)所有公司中最早成立者之一,開創(chuàng)是由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事,有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)一方面推廣的晨高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，重要通過(guò)建立中央?yún)⒅\職能部門來(lái)進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)下令實(shí)行。這期間大部提成果都匯集在杜邦公司的“圣經(jīng)”或“如何做”手冊(cè)中。例如,建立了一個(gè)中央銷售局,由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行,結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助,幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強(qiáng)安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局,任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局，以便對(duì)每位顧客的實(shí)際消費(fèi)額和也許消費(fèi)進(jìn)行連續(xù)的分析。另一個(gè)參謀部門是研究部，其重要性日益增長(zhǎng)。它由成立于1９2023的東部實(shí)驗(yàn)站和19202３的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成,兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些杰出的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。２0世紀(jì)初期,杜邦公司的資產(chǎn)得到了快速增長(zhǎng)。１9202３度1９2０2３，杜邦公司獲利超過(guò)２億多美元,這使它可以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí),以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國(guó)最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于1９2０23的執(zhí)行委員會(huì)，通過(guò)約20２3的探索改革、逐步完善,到1９20２3已形成了這樣的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu);由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開會(huì)。董事會(huì)閉會(huì)期間,由董事長(zhǎng),副董事長(zhǎng),總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì),行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口,承擔(dān)平常的經(jīng)營(yíng)管理決策,推行董事會(huì)制訂的營(yíng)銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會(huì)開會(huì)，先就平常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議，并決定處置辦法。正式議程的重要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容涉及：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)銷售、效益、存在的問題和建議等,并就進(jìn)一步采用的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會(huì)的最后決定，通常采用多數(shù)導(dǎo)致的方式通過(guò)，復(fù)雜的問題經(jīng)充足醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì),其委員多數(shù)由不參與平常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔(dān)任。財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策,并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會(huì)有權(quán)使用4０0萬(wàn)美元限額內(nèi)的款項(xiàng),如超過(guò),則須經(jīng)財(cái)務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)。與些同時(shí)，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經(jīng)營(yíng)人才,19２023,杜邦公司手絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為35到４5歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大,還把通用汽車公司從１9２023的劫難中解救出來(lái)。192023１月，通用汽車公司所有重要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品種類的增多,在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí),個(gè)人或家族內(nèi)的少數(shù)幾個(gè)人勝任。杜邦適時(shí)調(diào)整了管理方式，最終形成財(cái)政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式，其做法可以概括為:讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位,使分散的人員在公司一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下,變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和發(fā)明性，又不分散實(shí)力,在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)。１9世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，２0世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè),下一世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目的,杜邦公司這一家族公司在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為220２３的“老店”,杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多。我國(guó)不少優(yōu)秀的民營(yíng)公司都有家族公司的背景，它們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中幾乎無(wú)一例外地碰到了不同限度的“分家”、“內(nèi)訌”等權(quán)力紛爭(zhēng),公司實(shí)力由此削弱,有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族公司都是短命的公司。杜邦的成功重要在于戰(zhàn)略決策和組織結(jié)構(gòu)的變革兩個(gè)方面。聯(lián)系上述材料，回答下列問題：杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面?（５分)答：杜邦的成功一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略上:“杜邦二世”去世后,杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近[崩潰,三個(gè)杜邦堂兄弟用20２3萬(wàn)美元“買下”了杜邦公司,并重新改組,引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生,這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰(zhàn)略決策;杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，２０世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的上載，在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏，使公司有了增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著外部環(huán)境和杜邦內(nèi)部情況的變化,杜邦的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了如何的變化？(5分)答:杜邦成功的另一個(gè)因素在于公司組織機(jī)構(gòu)的適時(shí)變遷。從經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成立起,由杜邦家庭單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了。新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果，變家庭伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo),是對(duì)的的選擇,最終形成財(cái)政集中、管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式,是杜邦能健康發(fā)展的前提。聯(lián)系我國(guó)實(shí)際，就我國(guó)家族公司如何更好的發(fā)展給出你的建議。（6分）答:(酌情給分）202３年7月戰(zhàn)略管理教程一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分,共20分)1．戰(zhàn)略管理教程指出，從2０世紀(jì)60年代開始，公司開始將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到公司經(jīng)營(yíng)管理之中，其中最早引進(jìn)戰(zhàn)略管理思想到公司的國(guó)家是Ａ.中國(guó)B．美國(guó)C．日本D.法國(guó)2．聯(lián)想人對(duì)“公司戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大,錢和人往哪里投”的概括雖然簡(jiǎn)樸，但卻反映了公司戰(zhàn)略所要涉及的基本內(nèi)容。這里講的行當(dāng),事實(shí)上就是公司要決定的【】Ａ．經(jīng)營(yíng)范圍B.公司規(guī)模C．資源配置Ｄ.戰(zhàn)略決策3．安索夫根據(jù)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和將來(lái)發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的組合，指出公司可以采用四種發(fā)展方向的戰(zhàn)略，其中現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)組合相應(yīng)的戰(zhàn)略是【】Ａ．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略4．根據(jù)戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特專家的觀點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析,重要抓住四個(gè)基本要素,這四個(gè)要素是未來(lái)目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力和A．價(jià)值鏈B．自我假設(shè)C．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Ｄ.核心能力5．不是公司所有的資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),都能發(fā)展成為核心能力。公司的資源、知識(shí)和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力，必須具有的特性涉及異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性、擴(kuò)展性和【】A．可操作性B．連續(xù)性Ｃ．獨(dú)一無(wú)二性D.價(jià)值性６．一般來(lái)說(shuō),公司制定戰(zhàn)略目的需要經(jīng)歷四個(gè)階段或環(huán)節(jié)，即調(diào)查研究、擬定目的、目的擬定和【】A.分解目的Ｂ.整體規(guī)劃C．評(píng)價(jià)論證D.糾正偏差7.公司多元化戰(zhàn)略能為公司帶來(lái)一定的戰(zhàn)略利益,這些戰(zhàn)略利益重要涉及分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量和【】Ａ．實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B．節(jié)省公司成本C．實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)D．提高生產(chǎn)效率8.發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式具體涉及公司并購(gòu)和【】A.戰(zhàn)略聯(lián)盟B.公司合作C．多元化D．一體化9．一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么公司都可以采用的通用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，具體涉及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和【】A.低成本戰(zhàn)略B．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略C．特色戰(zhàn)略Ｄ.利基戰(zhàn)略１0.盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異,但有三種進(jìn)攻途徑總是也許出現(xiàn),即【】A.重新組合、混合動(dòng)機(jī)和純投資B.重新組合、重新定位和新產(chǎn)品C.技術(shù)領(lǐng)先、重新擬定和純投資D．重新組合、重新擬定和純投資１1．防御戰(zhàn)略旨在影響進(jìn)攻者對(duì)進(jìn)入或改變地位的預(yù)期收益的計(jì)算，構(gòu)建防御戰(zhàn)略的基礎(chǔ)涉及三種類型防御戰(zhàn)術(shù)，具體涉及提高結(jié)構(gòu)性障礙、減少進(jìn)攻的誘因和【】A.增長(zhǎng)可預(yù)期的報(bào)復(fù)B．制造混合動(dòng)機(jī)C.發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)D．技術(shù)領(lǐng)先1２．市場(chǎng)細(xì)分的方法雖然很多，但并不是所有的細(xì)分方法都有效,具體來(lái)說(shuō),有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具有的特性涉及【】A.可調(diào)研性、可贏利性、可進(jìn)入性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性B.可衡量性、可贏利性、可進(jìn)入性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性C.可衡量性、可贏利性、可進(jìn)入性、可改變性、可行動(dòng)性D．可衡量性、可贏利性、可退出性、可區(qū)分性、可行動(dòng)性1３.一般來(lái)說(shuō),公司的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略有四種選擇，具體涉及【】A.擴(kuò)大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略B.縮減戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略Ｃ．?dāng)U大戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、均衡戰(zhàn)略D．?dāng)U大戰(zhàn)略、同向戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略１4．公司總經(jīng)理和公司其他高層管理人員一起對(duì)公司戰(zhàn)略問題進(jìn)行充足討論，形成較為一致的意見,實(shí)現(xiàn)讓其他高層管理人員同總經(jīng)理一起實(shí)行戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略實(shí)行模式屬于【】Ａ．指揮型戰(zhàn)略實(shí)行模式B.變革型戰(zhàn)略實(shí)行模式C.合作型戰(zhàn)略實(shí)行模式D.文化型戰(zhàn)略實(shí)行模式１5.公司家和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既互相聯(lián)系又有區(qū)別的概念,下面兩者之間關(guān)系表述對(duì)的的是【】A．內(nèi)涵不同，外延相同B．內(nèi)涵相同，外延不同C．內(nèi)涵不同，外延不同D．內(nèi)涵相同，外延相同16。為了達(dá)成戰(zhàn)略控制的目的,戰(zhàn)略控制的過(guò)程可以分為四個(gè)環(huán)節(jié),即A．?dāng)M定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)戰(zhàn)略變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整B.擬定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)投資收益和戰(zhàn)略調(diào)整C.擬定戰(zhàn)略目的、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整D．?dāng)M定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果和戰(zhàn)略調(diào)整17．中小公司運(yùn)用自己規(guī)模小,經(jīng)營(yíng)機(jī)動(dòng)、靈活的特點(diǎn),進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小、大公司不樂意或不便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展,這屬于【】A.“小而精、小而?！睉?zhàn)略Ｂ．特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C.高新技術(shù)戰(zhàn)略Ｄ.尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略18.跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上,追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略屬于【】A.本國(guó)中心戰(zhàn)略B.全球中心戰(zhàn)略C．地區(qū)中心戰(zhàn)略D.多中心戰(zhàn)略１9．為了進(jìn)一步擴(kuò)大海爾彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司,這種發(fā)展型戰(zhàn)略屬于【】A．縱向一體化戰(zhàn)略B．混合一體化戰(zhàn)略C．密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略20．長(zhǎng)期資金是指公司使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期以上的資金。從資本市場(chǎng)看,公司長(zhǎng)期資金來(lái)源重要有【】A．商業(yè)信用、銀行信用和應(yīng)付費(fèi)用B.普通股、商業(yè)信用和公司債券Ｃ．普通股、優(yōu)先股和公司債券Ｄ.普通股、應(yīng)付費(fèi)用和公司債券二、名詞解釋(本大題共５小題,每小題４分,共20分)２1.進(jìn)入壁壘22．公司并購(gòu)2３．差異化戰(zhàn)略24.戰(zhàn)略控制25.公司戰(zhàn)略管理三、簡(jiǎn)答題(本大題共４小題，每小題6分,共２4分）26．簡(jiǎn)述戰(zhàn)略實(shí)行與公司文化之間的關(guān)系。27.簡(jiǎn)述新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容。２８.簡(jiǎn)述滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式。２９.簡(jiǎn)述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本類型。四、論述題(本大題共2小題，每小題10分,共20分)30.請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度分析如何界定公司使命，并分析公司使命表述時(shí)需要注意的問題。３１．請(qǐng)分析公司實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。五、案例題(本大題共4小題,每小題4分，共16分)模具公司的非相關(guān)多元化模具之鄉(xiāng)的浙江省臺(tái)州市黃巖區(qū)有家小模具公司，年模具產(chǎn)值1０0萬(wàn)元（利潤(rùn)率約1０%)，公司想尋找新的增長(zhǎng),點(diǎn)。由于經(jīng)常與塑料制品的客戶接觸,有一個(gè)客戶提出生產(chǎn)電子體溫計(jì)的設(shè)想，公司創(chuàng)始人非常興奮。公司對(duì)電子體溫計(jì)市場(chǎng)需求、價(jià)格進(jìn)行了充足的調(diào)查，結(jié)論是７3%的人樂意購(gòu)買電子體溫計(jì)。于是公司立即進(jìn)入電子體溫計(jì)這個(gè)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。短短兩個(gè)月,電子體溫計(jì)投產(chǎn)上市。但銷售碰到了困難：國(guó)家明文規(guī)定，計(jì)量產(chǎn)品許可證和醫(yī)療器械管理許可證,缺一不可。于是公司先后花去一年時(shí)間和20多萬(wàn)元攻關(guān)政府部門，辦齊了各種證件。按市場(chǎng)調(diào)查電子體溫計(jì)市場(chǎng)前景看好，利潤(rùn)豐厚。于是公司創(chuàng)始人把模具業(yè)務(wù)交給副總管理,自己全力開拓體溫計(jì)市場(chǎng)。又過(guò)了兩年,電子體溫計(jì)放在零售店銷售寥寥無(wú)幾，在貨架上位置逐漸從上層移到下層，從前排移到角落,逐漸商家開始拒絕再進(jìn)貨體溫計(jì)。經(jīng)再次市場(chǎng)調(diào)查，公司才知道銷售電子體溫計(jì)這樣的新產(chǎn)品,需要改變?nèi)藗兊南M(fèi)觀念和習(xí)慣。而宣傳電子體溫計(jì)需要大量的廣告費(fèi)用，公司無(wú)能為力。不宣傳產(chǎn)品買不出去,宣傳又沒有足夠資金。為了避免公司倒閉,公司最后忍痛以10萬(wàn)元的低價(jià)將所有存貨和證書賣給了一家醫(yī)療保健公司,退出體溫計(jì)業(yè)務(wù)，回到模具業(yè)務(wù)。為了一個(gè)非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，公司損失三年多時(shí)間和3０多萬(wàn)元鈔票。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題:３2．模具公司為什么要進(jìn)入電子體溫計(jì)市場(chǎng)?3３．試對(duì)模具公司進(jìn)入電子體溫計(jì)市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)樸的戰(zhàn)略分析。34．假如你是模具公司的總經(jīng)理，面對(duì)“不宣傳產(chǎn)品買不出去，宣傳又沒有足夠資金”兩難境地,談?wù)勀愕膽?zhàn)略對(duì)策。３5．模具公司對(duì)小公司非相關(guān)多元化有何啟示?《戰(zhàn)略管理教程》復(fù)習(xí)資料第一章戰(zhàn)略管理概論一、單項(xiàng)選擇題1、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定限度上填補(bǔ)這一缺陷的是（Ｄ)A、錢德勒B、安索夫C、安德魯斯D、波特2、經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺少(B)A、故意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃B、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇Ｃ、明確的目的Ｄ、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性3、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，公司戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和(B)A、核心能力B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、公司使命D、外部環(huán)境4、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō),重在改善效能，是一種高層次管理、整體性管理和（Ｃ）Ａ、計(jì)劃性管理B、應(yīng)用性管理Ｃ、動(dòng)態(tài)性管理Ｄ、連續(xù)性管理5、公司競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買者議價(jià)能力、公司間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是（Ａ）A、邁克爾·波特B、安索夫C、明茨伯格D、加里·哈梅爾6、下列戰(zhàn)略中不屬于波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是（A)A、多元化戰(zhàn)略Ｂ、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略Ｄ、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略７、公司戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來(lái)的,該書的作者是（Ｄ)A、彼得·德魯克B、邁克爾·波特C、安德魯斯Ｄ、安索夫8、對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而擬定的方略是(C)A、公司戰(zhàn)術(shù)B、管理戰(zhàn)略C、戰(zhàn)略Ｄ、戰(zhàn)術(shù)9、現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略是(Ａ）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略Ｂ、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略10．邁克爾·波特專家提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買者和(A)A、替代品B、互補(bǔ)品C、新產(chǎn)品D、老產(chǎn)品11、并不是公司的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特性涉及價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及(C）A、獨(dú)立性Ｂ、創(chuàng)新性C、擴(kuò)展性D、實(shí)用性1２、為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于(A）A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化13.下列說(shuō)法不對(duì)的的是(C)A.公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要考慮產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題Ｃ、職能戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高公司資源的運(yùn)用效率,使公司資源的運(yùn)用效率最大化１４、啟動(dòng)了公司戰(zhàn)略管理問題研究之先河的是（

Ｄ

)A、波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

B、安索夫的《公司戰(zhàn)略》

C、波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

D、錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》１5、某公司是一家知名的摩托車生產(chǎn)廠家，自20２3年開始進(jìn)入家用轎車行業(yè)，該公司的戰(zhàn)略屬于（Ａ)A、同心多元化B、水平多元化C、非相關(guān)多元化D、前向一體化16、戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程重要涉及(B)A、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與實(shí)行、戰(zhàn)略選擇與控制B、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與選擇、戰(zhàn)略實(shí)行與控制C、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略實(shí)行與控制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋Ｄ、戰(zhàn)略分析與選擇、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略實(shí)行與控制17、在公司戰(zhàn)略體系中,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略涉及的具體戰(zhàn)略重要有(B)A.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略B、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略C、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略18、肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái),不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng),這屬于(D)Ａ、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略19、盡管對(duì)公司戰(zhàn)略存在不同的結(jié)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)公司最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到公司經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是（B）A.從２0世紀(jì)50年代開始B．從20世紀(jì)60年代開始C、從20世紀(jì)70年代開始Ｄ、從20世紀(jì)8０年代開始2０、處在不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)且互相之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的公司之間的聯(lián)合，是指（D)A、橫向一體化B、縱向一體化Ｃ、相關(guān)多元化Ｄ、混合一體化２1、上海通用汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車型號(hào),擴(kuò)大在中國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率,這屬于(B）A、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、多元化戰(zhàn)略Ｄ、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略2２、從國(guó)際范圍來(lái)看,（Ａ)的公司最早采用戰(zhàn)略管理手段。A、美國(guó)

B、英國(guó)

C、德國(guó)

D、中國(guó)２3、廣義戰(zhàn)略論者認(rèn)為，公司戰(zhàn)略涉及公司希望達(dá)成的目的和為實(shí)現(xiàn)目的而采用的手段。持有這種觀點(diǎn)的代表人物是(A）A、安德魯斯

Ｂ、安索夫

C、霍弗

D、申德爾２4、在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中,(B）提出了著名的由五方面競(jìng)爭(zhēng)模型。A、安德魯斯

Ｂ、波特

Ｃ、安索夫

D、錢德勒２5、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的四個(gè)構(gòu)成要素是(Ｃ)A、產(chǎn)品，市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)和開發(fā)B、市場(chǎng)滲透,產(chǎn)品開發(fā),市場(chǎng)開發(fā)和多元化?C、產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍,增長(zhǎng)向量,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用Ｄ、公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略方案26、2０世紀(jì)70年代末期，日本和歐洲的家用電器制造公司分別把國(guó)內(nèi)早已衰退的黑白電視機(jī)和舊型號(hào)的彩色電視推向發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng),并且實(shí)現(xiàn)了延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期和增長(zhǎng)收益的目的。這一戰(zhàn)略屬于（Ｂ）Ａ、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

B、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

D、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略27、安索夫根據(jù)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和將來(lái)發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的組合,現(xiàn)市場(chǎng)分別與現(xiàn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品組合而形成的公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略是(C）A、市場(chǎng)滲透，多元化

B、市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)C、市場(chǎng)滲透，產(chǎn)品開發(fā)

D、市場(chǎng)開發(fā)，多元化2８、下列表述中說(shuō)法對(duì)的的是(B）A、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域是公司獲利能力的保證Ｂ、增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向C、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速器”Ｄ、協(xié)同效應(yīng)可以明確公司尋求獲利能力的范圍２９、下列特性不屬于公司戰(zhàn)略的特性的是（Ｄ)A、總體性B、現(xiàn)實(shí)性C、長(zhǎng)遠(yuǎn)性D、具體性30、公司戰(zhàn)略管理活動(dòng)的重點(diǎn)是(B)Ａ、戰(zhàn)略分析B、制定和實(shí)行公司戰(zhàn)略C、內(nèi)外環(huán)境條件分析Ｄ、擬定公司戰(zhàn)略目的31、公司通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳,銷售促進(jìn),變革流通渠道等手段，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額,從而提高公司的市場(chǎng)占有率的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是(A）Ａ、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略Ｃ、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略32、公司通過(guò)開發(fā)新的地區(qū)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或國(guó)外市場(chǎng),擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量而使公司獲得發(fā)展的成長(zhǎng)戰(zhàn)略是(B）A、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略Ｂ、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略３3、(C)的重點(diǎn)是提高公司資源的運(yùn)用效率,使公司資源的運(yùn)用效率最大化。A、公司戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略Ｄ、公司戰(zhàn)略３4、戰(zhàn)略分析涉及（Ａ）兩個(gè)方面。A、外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析B、優(yōu)勢(shì)分析和劣勢(shì)分析C、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析D、戰(zhàn)略能力分析與核心能力分析35、按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特專家的分類，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略屬于(B）A、職能戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略36、公司戰(zhàn)略形成的重要參與者是(A）Ａ、公司的高層管理者B、公司各事業(yè)部的主管C、公司子公司經(jīng)理Ｄ、公司董事長(zhǎng)37、(D）是強(qiáng)調(diào)“將對(duì)的的事情做好”。A、公司戰(zhàn)略B、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Ｄ、職能戰(zhàn)略38、戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及的內(nèi)容有(B)Ａ、公司戰(zhàn)略的制定,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和職能戰(zhàn)略的制定Ｂ、公司戰(zhàn)略的制定,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定，職能戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇Ｃ、總體戰(zhàn)略的制定，具體戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇D、集中化戰(zhàn)略的制定，差異化戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略方案的選擇39、(D)被公認(rèn)為研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的第一位管理學(xué)家。A、安索夫B、申德爾Ｃ、安德魯斯Ｄ、錢德勒４０、下列關(guān)于產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣的說(shuō)法對(duì)的的是(C)A、該矩陣重要涉及市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C、增長(zhǎng)產(chǎn)品的新用途屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場(chǎng)中尋找潛在的用戶屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略４1、“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”是指（A)A、技術(shù)水平Ｂ、管理經(jīng)驗(yàn)C、公司戰(zhàn)略Ｄ、核心競(jìng)爭(zhēng)力４2、公司內(nèi)部環(huán)境分析的重要目的在于(A)A、明確公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)Ｂ、形成公司連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、了解環(huán)境對(duì)公司的影響D、找出公司所面臨的機(jī)會(huì)與威脅43、公司戰(zhàn)略可細(xì)分為（B）A、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略C、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略Ｄ、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,公司并購(gòu)戰(zhàn)略44、日本學(xué)者伊丹敬之的戰(zhàn)略管理研究觀點(diǎn)是（D）A、注重“整體分析”與“個(gè)案認(rèn)證”分析相結(jié)合B、重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)C、重視物質(zhì)要素和精神要素的互相作用D、強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究45、在公司戰(zhàn)略體系中,下列表述中屬于職能戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)略的是（C)Ａ、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略Ｂ、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略Ｃ、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略Ｄ、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略46、從事多元化經(jīng)營(yíng)的大型公司，其戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次,即（C)Ａ、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略單項(xiàng)選擇題參考答案1、Ｄ2、B3、Ｂ４、Ｃ.５、A６、Ａ7、D８、C.9、A10、Ａ11、C１２、Ａ１３、Ｃ１4、D15、Ａ16、B１７、B18、D19、B２0、D21、B2２、A2３、A24、B25、C２6、B27、C28、B２９、D30、B３１、A３2、B3３、Ｃ34、A３5、B3６、Ａ３7、D38、B３９、D４0、C41、Ａ４2、A4３、B44、D４5、C46、Ｃ二、名詞解釋題1、公司戰(zhàn)略:指公司在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中,為求得生存和發(fā)展而做出得長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性得規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采用得競(jìng)爭(zhēng)行為和管理業(yè)務(wù)的方法。具體的講,公司戰(zhàn)略就是要擬定公司與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃公司所要從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地組織公司結(jié)構(gòu)和分派公司地所有資源,從而獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。２、公司戰(zhàn)略管理:指公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，制定戰(zhàn)略決策,實(shí)行戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。３、公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)公司的整體戰(zhàn)略，是一個(gè)公司的整體戰(zhàn)略大綱，是公司最高管理層指導(dǎo)和控制公司一切行為的最高行動(dòng)大綱。4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部戰(zhàn)略,是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。5、職能戰(zhàn)略:是為貫徹、實(shí)行和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在公司特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。６、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：由公司現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。７、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。8、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:由公司現(xiàn)有市場(chǎng)和其他公司已經(jīng)開發(fā)的而本公司正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而生產(chǎn)的戰(zhàn)略,即對(duì)公司現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或運(yùn)用新技術(shù)增長(zhǎng)產(chǎn)品的種類,以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)銷售額的公司發(fā)展戰(zhàn)略。9、多元化戰(zhàn)略：指現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增長(zhǎng)新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略分析:對(duì)影響公司現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。涉及外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩方面，是戰(zhàn)略管理的第一步。三、簡(jiǎn)答題１、公司戰(zhàn)略有哪些特性？答:公司戰(zhàn)略的特性有：1)公司戰(zhàn)略具有總體性;2)公司戰(zhàn)略具有長(zhǎng)期性;３)公司戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性;4)公司戰(zhàn)略具有現(xiàn)實(shí)性;５)公司戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性；6)公司戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性；7）公司戰(zhàn)略具有創(chuàng)新性；8)公司戰(zhàn)略具有穩(wěn)定性。2、公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別?答：公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理雖然有著密切的關(guān)系,但是兩者之間有著本質(zhì)的區(qū)別。公司戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對(duì)公司戰(zhàn)略的一種“管理”。具體地說(shuō)就是對(duì)公司的謀劃或方案的制定、實(shí)行與控制。明確這兩者之間的關(guān)系是非常重要。對(duì)公司界來(lái)說(shuō)，有助于更好地加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對(duì)理論界而言，則有助于糾正目前很多人對(duì)兩者混淆的錯(cuò)誤。3、與傳統(tǒng)的職能管理相比,戰(zhàn)略管理具有哪些特性?答：與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理的特性涉及:１)公司戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理;2)公司戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理；3）公司戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理;4)戰(zhàn)略管理對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō),重在改善效能,而職能管理重在改善效率。4、如何理解安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容?答:１）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍:這一戰(zhàn)略要素說(shuō)明公司戰(zhàn)略一方面要擬定公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。2)增長(zhǎng)向量:這一戰(zhàn)略要素實(shí)質(zhì)上就是指公司的成長(zhǎng)方向，即在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中,公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)向什么方向發(fā)展。3)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中,公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特性和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個(gè)因素可以產(chǎn)生更大的效果。以上四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成的,共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域可以明確公司尋求獲利能力的范圍;增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司獲利能力的保證;協(xié)同效應(yīng)則是公司獲利能力實(shí)現(xiàn)的“加速器”。5、公司發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要注意兩個(gè)方面?答：1)要對(duì)的地結(jié)識(shí)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);2）要有效地運(yùn)用公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)？答:1）從形成的性質(zhì)看,公司戰(zhàn)略是有關(guān)公司全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為。2)從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)行人員重要是公司的高層管理人員。3)從對(duì)公司發(fā)展的影響限度看,公司戰(zhàn)略與公司的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。4)從戰(zhàn)略的四種構(gòu)成要素的作用來(lái)看，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域和增長(zhǎng)向量是公司戰(zhàn)略這一層次中重要的構(gòu)成要素。７、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有什么區(qū)別？答:1）公司戰(zhàn)略是有關(guān)公司全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的好戰(zhàn)略計(jì)劃,對(duì)整個(gè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響;而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則只是著眼于公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的局部性戰(zhàn)略問題,它只影響著某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的具體產(chǎn)品和市場(chǎng)，只能在一定限度上影響公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn);2）公司戰(zhàn)略形成的重要參與者是公司的高層管理者，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形成的參與者重要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。8、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程。答：戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：1)戰(zhàn)略分析；2)戰(zhàn)略制定與選擇；３)戰(zhàn)略實(shí)行與控制。9、戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及哪些內(nèi)容？答:戰(zhàn)略制定與選擇重要涉及：①公司戰(zhàn)略的制定；②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定;③職能戰(zhàn)略的制定和④戰(zhàn)略方案的選擇四個(gè)方面。10、戰(zhàn)略實(shí)行重要涉及哪些內(nèi)容?答:戰(zhàn)略實(shí)行重要涉及：①組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整;②資源的規(guī)劃與配置；③戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中的公司家的角色定位與培養(yǎng);④如何形成與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司文化;⑤如何創(chuàng)建公司核心能力。11、公司戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了哪三大階段？答:公司戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展經(jīng)歷了（1)以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論階段;(2）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段；（3)以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論階段。12、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的重要思想是什么？答：1)公司戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。只有適應(yīng)環(huán)境變化,公司才干求得生存與發(fā)展；2）公司戰(zhàn)略的目的在于提高市場(chǎng)占有率：公司如何獲取抱負(fù)的市場(chǎng)占有率在經(jīng)典公司戰(zhàn)略管理中居于核心地位;3）公司戰(zhàn)略的實(shí)行規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng):因而，在戰(zhàn)略實(shí)行上，勢(shì)必規(guī)定公司組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。1３、以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論存在哪些局限性？答:以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下局限性之處：１)該理論缺少對(duì)公司將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇；2）該理論缺少對(duì)公司內(nèi)在環(huán)境的考慮,它只是從公司的外部環(huán)境來(lái)考察公司戰(zhàn)略問題。14、簡(jiǎn)述當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論研究的趨勢(shì)。答:（1)重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想;（2)注重“整體分析”與“個(gè)案論證”分析相結(jié)合；（3）重視物質(zhì)要素和精神要素的互相作用；（４)強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。15、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過(guò)程。答:大體說(shuō)來(lái),戰(zhàn)略管理經(jīng)歷了４個(gè)階段：（１）計(jì)劃與控制階段;（２)長(zhǎng)期計(jì)劃階段;（３）戰(zhàn)略計(jì)劃階段;（4）戰(zhàn)略管理階段。１6、公司資源、知識(shí)和技術(shù)要發(fā)展成為核心能力,必須具有哪些特性？答:以公司資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)健在于培養(yǎng)和發(fā)展公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成要經(jīng)歷公司內(nèi)部資源、知識(shí)、技術(shù)等的積累、整合過(guò)程。但并不是公司所有的資源、知識(shí)和能力都能形成連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)之時(shí),它們才干成為核心競(jìng)爭(zhēng)力,并形成公司連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、論述題1、試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。答：戰(zhàn)略管理的演變經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段:(1)計(jì)劃和控制階段。開始于20世紀(jì)初,在這一階段，財(cái)務(wù)預(yù)算是重要的計(jì)劃與控制手段。

（2)長(zhǎng)期計(jì)劃階段。開始于２０世紀(jì)50年代初期。在這一階段，長(zhǎng)期計(jì)劃管理制度的重點(diǎn)，是預(yù)測(cè)公司的成長(zhǎng),并在此基礎(chǔ)上，制定公司的長(zhǎng)期計(jì)劃。（3)戰(zhàn)略計(jì)劃階段開始于2０世紀(jì)6０年代后期。（4)戰(zhàn)略管理階段興起于２0世紀(jì)70年代中后期。２、試述以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的重要思想。答:1)公司戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境:因而公司制定戰(zhàn)略必須充足考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化。公司才干求得生存與發(fā)展。２)公司戰(zhàn)略的目的在于提高市場(chǎng)占有率：公司如何獲取抱負(fù)的市場(chǎng)占有率。3)公司戰(zhàn)略的實(shí)行規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)：因而,在戰(zhàn)略實(shí)行上，勢(shì)必規(guī)定公司組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、試述安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容。答：安索夫提出的公司戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容涉及：1)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：這一戰(zhàn)略要素說(shuō)明公司戰(zhàn)略一方面要擬定公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。２）增長(zhǎng)向量：這一戰(zhàn)略要素實(shí)質(zhì)上就是指公司的成長(zhǎng)方向,即在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)向什么方向發(fā)展。3)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特性和條件。4)協(xié)同效應(yīng)：這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個(gè)因素可以產(chǎn)生更大的效果。以上四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成的,共同構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中,產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域可以明確公司尋求獲利能力的范圍;增長(zhǎng)向量可以明確這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是公司獲利能力的保證;協(xié)同效應(yīng)則是公司獲利能力實(shí)現(xiàn)的"加速器＂第二章戰(zhàn)略分析一、單項(xiàng)選擇題１、一般來(lái)說(shuō),進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是(C）A、高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)Ｂ、穩(wěn)定的高利潤(rùn)Ｃ、低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)Ｄ、穩(wěn)定的低利潤(rùn)2、環(huán)境分析技術(shù)重要有兩種方法,一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是(Ｂ)A、核心能力分析法B、ＳWOＴ分析法Ｃ、波士頓矩陣法Ｄ、生命周期分析法3、在公司的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（C)A、技術(shù)開發(fā)B、采購(gòu)C、制造D、人力資源管理4、一般來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略群體的差異重要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，重要涉及縱向一體化限度不同、研究開發(fā)限度不同、推銷重點(diǎn)不同以及(Ｂ)A、市場(chǎng)化限度不同B、專業(yè)化限度不同C、國(guó)際化限度不同D、多角化限度不同5、根據(jù)SＷOT分析圖,第Ⅲ類型的公司內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅,應(yīng)采用（D)Ａ、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ｂ、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、防御性戰(zhàn)略6、對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于(A)A、宏觀環(huán)境分析Ｂ、中觀環(huán)境分析C、微觀環(huán)境分析D、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析7、SWOT分析法是(Ｃ)A、宏觀環(huán)境分析技術(shù)Ｂ、微觀環(huán)境分析技術(shù)C、內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D、內(nèi)部因素分析技術(shù)８、公司外部環(huán)境分析的核心和重點(diǎn)是(Ｂ)A、宏觀環(huán)境分析Ｂ、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析C、戰(zhàn)略集團(tuán)分析Ｄ、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析9、目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（

C

）因素影響的表現(xiàn)。

?A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境Ｃ、社會(huì)文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境１０、北京市自19９8年起，對(duì)機(jī)動(dòng)車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于公司宏觀環(huán)境中的(D）因素。A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境B、社會(huì)文化環(huán)境C、技術(shù)環(huán)境D、政治法律環(huán)境1１、中國(guó)人民銀行近兩年不斷出臺(tái)新的貨幣政策,如增長(zhǎng)存款準(zhǔn)備金、提高存貸款利率等,這屬于宏觀環(huán)境因素中的(Ｂ)因素。A、政治法律環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、社會(huì)文化環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境１2、根據(jù)ＳWＯT分析圖,公司內(nèi)部存在優(yōu)勢(shì),外部面臨威脅，應(yīng)采用（

C）A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

C、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

Ｄ、防御型戰(zhàn)略１３、公司下列外部環(huán)境因素中，不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素的是(ｃ)A、替代品生產(chǎn)者B、競(jìng)爭(zhēng)者C、人口記錄特性D、消費(fèi)者14、分析公司宏觀環(huán)境，一般常用的分析工具是(A)A、PＥST分析模型B、SＷOT分析C、波士頓矩陣分析D、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析1５、下列選項(xiàng)中不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析內(nèi)容的是(）Ａ、產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)特性分析B、產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析C、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析D、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平分析16、結(jié)識(shí)產(chǎn)業(yè)一方面要從結(jié)識(shí)產(chǎn)業(yè)的（B)入手。Ａ、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)B、經(jīng)濟(jì)特性Ｃ、戰(zhàn)略群體Ｄ、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手17、一個(gè)公司在產(chǎn)業(yè)中的賺錢狀況，既取決于該產(chǎn)業(yè)的賺錢潛力,還取決于（a)A、公司在該產(chǎn)業(yè)中的地位Ｂ、該產(chǎn)業(yè)的生命周期C、公司的資源狀況D、該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況18、下列不屬于決定產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘高低因素的是（D)A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、產(chǎn)品差別化C、轉(zhuǎn)換成本D、市場(chǎng)增長(zhǎng)率19、公司獲利能力最佳的產(chǎn)業(yè)是(A)的產(chǎn)業(yè)。A、進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低B、進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高C、進(jìn)入壁壘高、退出壁壘高D、進(jìn)入壁壘低、退出壁壘低２0、根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn)，下列不屬于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的要素的是（D)Ａ、未來(lái)目的B、自我假設(shè)Ｃ、潛在能力D、地理位置２1、在戰(zhàn)略分析中,對(duì)公司資源和能力狀況進(jìn)行分析，以便推斷公司(B)A、需要什么Ｂ、可以做什么Ｃ、偏好什么D、回避什么22、對(duì)公司資源進(jìn)行分析最常用的工具是(B）分析方法。A、核心能力B、價(jià)值鏈C、市場(chǎng)需求D、SＷOＴ23、價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是(

C

）A、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)B、價(jià)值活動(dòng)—經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、經(jīng)營(yíng)資源—價(jià)值活動(dòng)—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D、經(jīng)營(yíng)資源—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—價(jià)值活動(dòng)２4、價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于對(duì)（C）的分析。A、公司資源條件B、公司能力狀況C、公司價(jià)值活動(dòng)D、公司組織結(jié)構(gòu)２5、公司的下列活動(dòng)中,不屬于基本活動(dòng)的是(Ｄ)Ａ、進(jìn)貨后勤B、生產(chǎn)作業(yè)C、市場(chǎng)營(yíng)銷Ｄ、研究開發(fā)2６、公司的下列活動(dòng)中，不屬于支持活動(dòng)的是（D)A、采購(gòu)B、人力資源管理C、公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)D、發(fā)貨后勤27、核心能力必須可以提高公司的效率，可以幫助公司在發(fā)明價(jià)值和減少成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好,這是核心能力的（Ｃ)特性。Ａ、不可模仿性B、異質(zhì)性C、價(jià)值性Ｄ、擴(kuò)展性單項(xiàng)選擇題參考答案１．Ｃ2、Ｂ.３、C4、B.５、D.6、Ａ.7、C8、B９.Ｃ.１0、Ｄ１1、B１2、Ｃ1３、Ｃ14、Ａ１５、Ｄ１6、Ｂ17、A18、D1９、A２0、D21、Ｂ22、B23、C24、C25、D26、D27、C二、名詞解釋題１、政治法律環(huán)境:指對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際和潛在影響的政治力量以及有關(guān)法律、法規(guī)等。２、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：指影響公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素與條件。重要涉及一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。3、社會(huì)文化環(huán)境：是指影響和制約公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的文化素質(zhì)和條件以及人口記錄特性等。４.技術(shù)環(huán)境:是指影響環(huán)境和制約公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的技術(shù)因素和條件。它不僅涉及那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明,并且還涉及與公司生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及以應(yīng)用前景。5、潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)也許進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者的公司。6、進(jìn)入壁壘:指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。7、退出壁壘：指公司在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)是要克服的障礙和付出的代價(jià)。8、替代品:指那些與本公司產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的代價(jià)。9、供應(yīng)商：指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。10、戰(zhàn)略群體：指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。11、公司資源：指可以給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的任何要素。它既涉及那些看得見、摸的著的有形資源,如公司員工、廠房、設(shè)備、資金等，又涉及那些看不到的無(wú)形資源，如專有技術(shù)、公司信譽(yù)、公司文化等。1２、價(jià)值鏈：公司用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。這些發(fā)明價(jià)值的活動(dòng)在公司內(nèi)部如同一根鏈條,因而稱為"價(jià)值鏈"。1３.公司基本活動(dòng):也稱為主體活動(dòng)，是指涉及產(chǎn)品的物質(zhì)發(fā)明及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng),是實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。14.公司支持活動(dòng)：也稱輔助活動(dòng)，是指支持基本活動(dòng)，并且內(nèi)部之間又互相支持的活動(dòng)，涉及公司提供的采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。15.公司核心能力:又稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指能使公司長(zhǎng)期或連續(xù)擁有某種優(yōu)勢(shì)的能力,它通常表現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。16、SWOT分析法：一種綜合考慮公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的常用方法。亦即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機(jī)會(huì)與威脅，進(jìn)而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析方法。這里，S是指公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，W是指公司內(nèi)部劣勢(shì)，O是指公司外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，T是指公司外部環(huán)境的威脅。17、戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣法:指分析和找出影響公司戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵因素，然后賦予相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的一種方法。18、公司核心能力：指能使公司長(zhǎng)期或連續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它通常表現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)中的累積性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)學(xué)識(shí)。三、簡(jiǎn)答題１、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容有哪些？答:１)產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟(jì)特性分析;2)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析;3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析；4）對(duì)本公司最近和最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。２、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性的重要涉及哪些內(nèi)容？答：1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);2)產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位與作用;3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模;4）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍;5）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；6)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；7）產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相關(guān)規(guī)模；8)產(chǎn)業(yè)前向及后向的普遍限度;9)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度；10)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度；１1）產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙及其難易限度;12）產(chǎn)業(yè)的贏利水平。3、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性對(duì)公司戰(zhàn)略制定的影響?答：（1)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)可以反映公司所定位的業(yè)務(wù)性質(zhì)；（２)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，決定著公司進(jìn)入者的多少；（3)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢、決定著公司的進(jìn)出；（４)產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;（5）產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化限度，可以反映公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);(６)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘高低，可以反映潛在進(jìn)入者的進(jìn)入的也許性;(7)產(chǎn)業(yè)資本需求大小,可以反映公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退障礙的高低;(８）產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品更新速度，可以反映公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn);(9）產(chǎn)業(yè)前后整合的難度,可以提高或減少競(jìng)爭(zhēng)的限度；（10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平,可以提高或減少對(duì)公司的吸引力。４、一個(gè)公司在產(chǎn)業(yè)中的贏利狀況,一般取決于哪兩個(gè)基本因素?答：(1)該公司的贏利潛力,又稱產(chǎn)業(yè)吸引力；(２)公司在該產(chǎn)業(yè)中的地位。5、影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的重要因素有哪些?答:(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì);(2)產(chǎn)品差別化；(3)資本需求;（4)轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道;（６)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。6、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間競(jìng)爭(zhēng)劇烈限度的因素有哪些？答:1）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；2)市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3)固定成本和庫(kù)存成本;4)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；5)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增長(zhǎng)幅度;6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；7)退出壁壘。7、決定替代品壓力和威脅大小的因素重要有哪幾個(gè)方面？答:1)替代品的贏利能力;２)替代品生產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)策略;３)購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。8、決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素重要有哪幾個(gè)方面?答:1）供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度；2)交易量大?。?）產(chǎn)品的差異化限度；４)轉(zhuǎn)換供應(yīng)成本的大小;5)前向一體化的也許性；6)信息的掌握限度。9、影響購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的因素有哪些?答：1)買方的集中度;２)買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重;3)買方從產(chǎn)業(yè)中購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化限度;4)轉(zhuǎn)換成本;5）買方的贏利能力;６)買方后向一體化的也許性;７)買方信息的掌握限度。10、什么叫戰(zhàn)略群體?其差異性重要表現(xiàn)在哪些方面?答：戰(zhàn)略群體:產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并且有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。其差異性重要表現(xiàn)在：1）縱向一體化限度不同；２)專業(yè)化限度不同;3)研究開發(fā)重點(diǎn)不同；4）推銷的重點(diǎn)不同。11、戰(zhàn)略群體對(duì)公司的獲利能力有著很大的影響？答：１)不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同限度上影響著所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力;影響著所在的戰(zhàn)略群體受到替代品威脅的限度;決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)限度。2)公司在戰(zhàn)略群體中的地位決定著公司在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)限度;決定著公司在群體中的經(jīng)營(yíng)范圍;決定著公司進(jìn)入該群體的代價(jià);決定著公司實(shí)行自己戰(zhàn)略的能力。因此，公司在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí),還要選擇好適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。11、根據(jù)邁克爾·波特的觀點(diǎn),對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析要抓住哪四個(gè)基本要素？答：１)未來(lái)目的;2)自我假設(shè);3）現(xiàn)行戰(zhàn)略；４)潛在能力。１2、公司的潛在能力重要涉及哪幾個(gè)方面內(nèi)容？答:1）核心能力；２)增長(zhǎng)能力;3）快速反映能力;4)適應(yīng)變化的能力。13、公司內(nèi)部環(huán)境重要涉及哪兩個(gè)方面？答：１）公司的資源條件；２）公司的能力狀況。1４、在評(píng)估有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí),必須注意哪兩個(gè)關(guān)鍵問題？答：1)能否用較少的有形資源獲得同樣的產(chǎn)品或用同樣的資源獲得更大的產(chǎn)出;２）如何才干使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。15、公司核心能力有哪些特性?答:１)價(jià)值性：即核心能力必須可以提高公司的效率，可以幫助公司在發(fā)明價(jià)值和減少成本方面比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好;2）異質(zhì)性：即核心能力是公司所獨(dú)有的,不能被當(dāng)前或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有;3)不可模仿性：即核心能力不能容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，否則就不也許給公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);4)難以替代性:即核心能力不能容易被取代,應(yīng)當(dāng)具有一定的持久性;5)擴(kuò)展性:即核心能力通過(guò)一定的方式可以衍生出一系列的新產(chǎn)品或服務(wù)。16、公司核心能力哺育的途徑重要有哪些?答：①自我發(fā)展;②與擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟;③并購(gòu)擁有某種專長(zhǎng)的公司。17、SWＯT分析的重要內(nèi)容有哪些?答：1)優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）分析:將公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合進(jìn)行分析;2）劣勢(shì)－機(jī)會(huì)（ＷＯ)分析:將公司內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合進(jìn)行分析，目的是通過(guò)運(yùn)用外部機(jī)會(huì)來(lái)填補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì);3)優(yōu)勢(shì)－威脅（ＳT）分析：將公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相組合進(jìn)行分析,目的是運(yùn)用本公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響；4)劣勢(shì)－威脅（ＷT）分析：將公司的內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相組合進(jìn)行分析,目的是減少內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部環(huán)境威脅。1８、公司面臨的外部環(huán)境重要有三類？答:1）宏觀環(huán)境;2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境;３)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。19、公司內(nèi)部的各種環(huán)境條件,一般可以分為哪三類?答:1)公司資源條件;２)公司的戰(zhàn)略能力；３）核心能力。四、論述題1、試述價(jià)值鏈分析的重要內(nèi)容。答：價(jià)值鏈分析是對(duì)公司資源進(jìn)行分析最常用的工具。其分析的重點(diǎn)在于對(duì)公司價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析。根據(jù)邁克爾·波特專家的觀點(diǎn)，公司活動(dòng)價(jià)值可以分為兩大類:一是基本活動(dòng),二是支持活動(dòng)。（1)基本活動(dòng)也稱為主體活動(dòng),是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)發(fā)明及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。一般可以細(xì)分為進(jìn)貨后勤,制造,發(fā)貨后勤，市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。（2）支持活動(dòng)也稱輔助活動(dòng),是支持基本活動(dòng)并且內(nèi)部之間又互相支持的活動(dòng)。涉及公司提供的采購(gòu)，技術(shù)開發(fā),人力資源管理以及公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。通過(guò)價(jià)值鏈分析,可以有效幫助公司決策扦結(jié)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的基本準(zhǔn)則：不同的戰(zhàn)略規(guī)定不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實(shí)行,必須以價(jià)值活動(dòng)為中心,以特有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。２、在波特提出的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型（五力模型)中，潛在進(jìn)入者面臨哪些進(jìn)入障礙？答:若產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較高,潛在進(jìn)入者的加入就比較困難：規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使?jié)撛谶M(jìn)入者不得不面對(duì)兩難選擇,即加大投資以較大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，進(jìn)而也許引發(fā)該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有公司的強(qiáng)烈抵制；或者以小生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該產(chǎn)業(yè),結(jié)果是產(chǎn)品成本過(guò)高導(dǎo)致新進(jìn)入公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。產(chǎn)品差別化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽(yù)和克服顧客原有的忠誠(chéng)。資本需求;資本密集型的行業(yè)規(guī)定大量的資金。轉(zhuǎn)換成本:轉(zhuǎn)換成本會(huì)使購(gòu)買者抵制新的供應(yīng)商。銷售渠道:較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的公司得到。與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)；如專利,資源的獨(dú)占權(quán)、政府的某些政策限制等。3、試簡(jiǎn)述戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法的分析環(huán)節(jié)？答:（1）由公司戰(zhàn)略決策者辨認(rèn)公司外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關(guān)鍵要素。通常列出10－1５個(gè)為宜。（２）根據(jù)該戰(zhàn)略要素對(duì)公司戰(zhàn)略的影響限度賦予相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重的取值范圍從０．０(表達(dá)不重要)到1.0（表達(dá)很重要）。但各要素的權(quán)重值之和必須為1．0。(３）1，2,３，４各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于公司戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是重要威脅（或重要劣勢(shì))，一般威脅（或一般劣勢(shì)），一般機(jī)會(huì)(或一般優(yōu)勢(shì))和重要機(jī)會(huì)（或重要優(yōu)勢(shì))。（4)將每一戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，即得出該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。(5）將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總,就可求得公司外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)情況的綜合評(píng)價(jià)值。第三章戰(zhàn)略目的的設(shè)定一、單項(xiàng)選擇題１、美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱,本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于(）A、公司使命B、公司愿景C、公司目的D、公司價(jià)值觀2、肯德基公司對(duì)外宣稱,＂肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏利最多和增長(zhǎng)最快的專營(yíng)雞肉食品的公司。＂這一表述屬于()Ａ、公司使命B、公司愿景C、公司目的D、公司價(jià)值觀3、表述公司的主線性質(zhì)和存在理由,體現(xiàn)公司的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是()Ａ、公司愿景Ｂ、公司使命C、公司目的D、公司戰(zhàn)略4、公司在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)成的抱負(fù)成果，我們稱之為(）A、戰(zhàn)略目的B、戰(zhàn)略行動(dòng)C、戰(zhàn)略重點(diǎn)Ｄ、戰(zhàn)略方針5、假如公司愿景要有價(jià)值，最重要的一點(diǎn)就是公司愿景規(guī)劃要有()A、價(jià)值性B、特殊性Ｃ、難以替代性D、難以模仿性６、從戰(zhàn)略角度來(lái)講，公司可以從三個(gè)方面界定自己的使命。下列選項(xiàng)中不屬于這三個(gè)方面的是()A、滿足顧客需求的方式B、顧客需求C、目的市場(chǎng)Ｄ、產(chǎn)品質(zhì)量7、公司制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)是()A、長(zhǎng)期目的B、中期目的C、戰(zhàn)略目的D、年度目的８、公司制定戰(zhàn)略目的時(shí),必須在全面分析公司內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊基礎(chǔ)上判斷公司通過(guò)努力后所能達(dá)成的目的,這說(shuō)明了公司戰(zhàn)略目的的必須具有（）A、可分解性