第14章激勵(lì)與管理

第十四章激勵(lì)與管理

第一節(jié)激勵(lì)人的概述第二節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)理論的應(yīng)用

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解激勵(lì)的基本概念，分類方式。掌握影響激勵(lì)效果的各種因素。理解較有代表性的激勵(lì)理論，能根據(jù)理論分析具體案例。明確在管理實(shí)踐中需要注意的激勵(lì)原則關(guān)鍵詞激勵(lì)內(nèi)容型激勵(lì)過(guò)程型激勵(lì)行為改造理論導(dǎo)讀

員工的工作積極性是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，旅游企業(yè)在同行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，更需要員工形成高昂的士氣，通力協(xié)作、積極公關(guān)。工作士氣（MoaraleofWork）受許多因素的影響，歸納起來(lái)有內(nèi)部因素和外部因素兩類。內(nèi)部因素著眼于員工個(gè)人的需要，動(dòng)機(jī)，目的，興趣等；外部因素則是員工所處的環(huán)境，包括國(guó)家政策、企業(yè)管理、人事關(guān)系、福利待遇、獎(jiǎng)懲等。作為旅游企業(yè)的管理者應(yīng)了解影響士氣的因素，充分激勵(lì)員工積極性。

第一節(jié)激勵(lì)

一、什么是激勵(lì)二、激勵(lì)的類型三、激勵(lì)的過(guò)程四、激勵(lì)的關(guān)鍵要一、什么是激勵(lì)

是激發(fā)人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，是一個(gè)不斷朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程（劉純，1998）。組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來(lái)激發(fā)、陰道、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)（拉豐，2001）。員工需要獎(jiǎng)勵(lì)：滿足需要懲罰：不滿足需要塑造符合企業(yè)期望的行為二、激勵(lì)的類型（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)前者滿足人對(duì)物質(zhì)的需要，后者滿足人的精神需要。（二）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)前者是工作任務(wù)本身所帶來(lái)的，后者是任務(wù)完成后所獲得的滿足感。一個(gè)小故事

海邊住著一個(gè)老頭，過(guò)著寧?kù)o的生活，突然有一天一群孩子來(lái)到他的門(mén)前，嬉戲玩耍，吵吵鬧鬧，老頭因此事而憂愁。后來(lái)老頭想出了一個(gè)辦法。他來(lái)到門(mén)口，給每個(gè)孩子25美分，并說(shuō)：“孩子，謝謝你們，你們大聲喊叫我很高興，讓我感受到了年輕時(shí)的活力?！钡诙旌⒆觽冇謥?lái)玩耍，老頭又給他們每人15美分。就這樣孩子們還是依舊大聲嬉戲玩耍。第三天的時(shí)候，老頭只能孩子們每人5美分，說(shuō)，“我只有這么多了?！焙⒆觽冇行┎桓吲d。第六天的時(shí)候，老人說(shuō)，我沒(méi)有錢(qián)給你們了。孩子們一聽(tīng)到這些，很生氣的說(shuō)，“我們多累??！每天還得來(lái)你這大聲喊叫，讓你高興的，這樣的話，我們?cè)僖膊粊?lái)了！”（

/question/175002883.html?fr=qrl&cid=196&index=1&fr2=query）

玩耍本身就會(huì)讓孩子感到快樂(lè)，聰明的老頭巧妙地把這種內(nèi)在的激勵(lì)力量轉(zhuǎn)變成了外在的激勵(lì)力量。當(dāng)外在激勵(lì)不存在的時(shí)候，孩子們自然不再鬧騰。

三、激勵(lì)的過(guò)程

激勵(lì)從個(gè)人需要出發(fā)，需要是一種內(nèi)部缺失的狀態(tài)，是人行為積極性的源泉。需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)引起行為，行為則是指向于滿足需要的目標(biāo)的。這時(shí)，需要所引起的被激勵(lì)狀態(tài)隨之解除。隨后又會(huì)有新的需要激勵(lì)人去進(jìn)行新的指向目標(biāo)的行動(dòng)。圖14-1激勵(lì)過(guò)程圖（劉純，1998）漢語(yǔ)中的“激勵(lì)”一詞

主揚(yáng)威武，激勵(lì)三軍。

——六韜·王翼太祖又說(shuō)：此舉非獨(dú)崇獎(jiǎng)常將軍，正以激勵(lì)諸將。

——英烈傳·第十四回她的丈夫幾次激勵(lì)她說(shuō)：勇敢點(diǎn)吧！你該作大眾的母親，不要作一個(gè)小孩的母親。

——楊朔.潼關(guān)之夜四、激勵(lì)的關(guān)鍵要素

（一）激勵(lì)的時(shí)機(jī)強(qiáng)化在時(shí)間上的快慢，可分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。以工作周期為規(guī)律，可分為期前、期中、期末激勵(lì)。（二）激勵(lì)的頻率在單位時(shí)間內(nèi)進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，通常以工作周期為時(shí)間單位。（三）激勵(lì)的程度激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的高低。擴(kuò)展閱讀：“一分鐘”管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。擴(kuò)展閱讀：“一分鐘”管理

一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。（資料來(lái)源：/c1.asp?d=17986）

第二節(jié)激勵(lì)理論

一、內(nèi)容型激勵(lì)理

“ERG”理論、雙因素理論二、過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論、公平理論三、強(qiáng)化理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論

（一）“ERG”理論

1、三類需要的內(nèi)涵存在需要（Exisistence）：關(guān)系到機(jī)體的生存的因素；關(guān)系需要（Relatedness）：發(fā)展人際關(guān)系的需要；成長(zhǎng)需要（Growth）：個(gè)人對(duì)自我發(fā)展和自我完善的需求。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論圖14-2需要層次論和ERG理論比較圖（盧盛忠，2006）一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）“ERG”理論

2、“ERG”理論的特點(diǎn)

“受挫——回歸”思想：當(dāng)個(gè)體較高層次需要受到挫折，有退而求其次的可能。即挫折后為尋求替代，個(gè)體可能會(huì)增加某一低層次的需要。圖14-3ERG理論的特點(diǎn)（

/image/5beeba0f880ee1adaa645712）

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）“ERG”理論

3、基本內(nèi)容的評(píng)價(jià)

與需要層次理論相比，ERG理論并不完善，但它更側(cè)重于帶有特殊性的個(gè)體差異。需要層次論是基于“滿足－上升”的邏輯，ERG理論增加了“受挫—回歸”的見(jiàn)解，較符合實(shí)際。但ERG理論缺乏充分的研究予以驗(yàn)證，也有一些研究對(duì)ERG理論的適用范圍提出質(zhì)疑，認(rèn)為其外部效度不高，并不適合所有類型的組織。其原因可能與研究對(duì)象的基本工作性質(zhì)有關(guān)。

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）“ERG”理論

4、管理中的應(yīng)用管理者應(yīng)根據(jù)員工家庭背景、受教育程度、價(jià)值觀、個(gè)性、年齡等對(duì)其需要進(jìn)行綜合分析，知曉并滿足他們的需要。管理者應(yīng)注重下屬較高層次需要的滿足，以防止“受挫——回歸”的發(fā)生。當(dāng)有些需要不能滿足，或一時(shí)得不到滿足時(shí)，也應(yīng)向下屬解釋清楚，做好思想引導(dǎo)工作。

BiographyofC.P.Alderfer

laytonPaulAlderferisanAmericanpsychologistwhofurtherexpandedMaslow'shierarchyofneedsbycategorizingthehierarchyintohisERGtheory(Existence,RelatednessandGrowth).

AlderferalsoproposedaregressiontheorytogoalongwiththeERGtheory.Hesaidthatwhenneedsinahighercategoryarenotmetthenindividualsredoubletheeffortsinvestedinalowercategoryneed.Forexampleifselfactualizationorselfesteemisnotmetthenindividualswillinvestmoreeffortintherelatednesscategoryinthehopesofachievingthehigherneed.（http:///wiki/Clayton_Alderfer）擴(kuò)展閱讀

我國(guó)酒店員工的主要特點(diǎn)是：學(xué)歷較低，人員偏重于操作技能方面，而管理理念和技巧方面相對(duì)欠缺；員工工資待遇較低，精神待遇更低；員工流動(dòng)性強(qiáng)，職業(yè)聲望不高；酒店不能滿足員工進(jìn)一步學(xué)習(xí)的期望。請(qǐng)閱讀“/2010/10/270941255127.shtml”后，結(jié)合ERG理論，小組討論你的看法。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論

1、主要內(nèi)容

赫茲伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)工作滿意還是不滿意，并不是非此即彼的，而存在兩個(gè)個(gè)中間狀態(tài)，即“沒(méi)有不滿意”和“沒(méi)有滿意”，如圖：

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：滿意不滿意

赫茨伯格的觀點(diǎn)：滿意沒(méi)有不滿意沒(méi)有滿意不滿意圖14-4滿意與不滿意的關(guān)系（

周三多等，2005）一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論

1、主要內(nèi)容

激勵(lì)因素：能引起對(duì)工作的滿意感的工作因素，則被稱之為激勵(lì)因素。激勵(lì)因素往往和工作本身和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系。包括：工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、富有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展。激勵(lì)因素涉及工作的積極情感，如果得到保障，就能激勵(lì)起員工的工作熱情，從而提高積極性。反之，則會(huì)引起“沒(méi)有不滿意”。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論

1、主要內(nèi)容

保健因素：只能防止不滿意感發(fā)生，只起到保健作用的工作因素，則被稱之為保健因素。包括：企業(yè)的政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。保健因素往往與外部環(huán)境、缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)以及工作以外的其它因素。這些因素都是外在的，與積極感情無(wú)關(guān)。得到保障時(shí)，使員工處于“沒(méi)有滿意”狀態(tài)，而不能達(dá)到“滿意”。反之，只能使員工產(chǎn)生“不滿意”。使職工非常不滿意的因素使職工非常滿意的因素行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)主管的關(guān)系工作條件薪金與上級(jí)的關(guān)系個(gè)人生活與下級(jí)的關(guān)系地位工作安全性成就認(rèn)可工作本身責(zé)任感發(fā)展公司政策和提升保健激勵(lì)69%19%31%81%8040

08040

50

40

30

20100（%）50

40

30

2010

一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論2、雙因素理論的貢獻(xiàn)摒棄了傳統(tǒng)的二元論，將“滿意，不滿意”看作是一個(gè)連續(xù)譜，認(rèn)為兩極端之間存在中間狀態(tài)，使得研究更細(xì)致，更具有操作性。針對(duì)性地提出了保健、激勵(lì)兩類不同的因素。保健因素不能得到滿足，使員工產(chǎn)生不滿；但保健因素的改善，也難使員工非常滿意。激勵(lì)因素能帶來(lái)滿意感，但激勵(lì)因素即使沒(méi)被滿足，也不會(huì)因此使員工感到不滿意。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論3、雙因素理論在企業(yè)中的應(yīng)用

摒棄了傳統(tǒng)的二元論，將“滿意，不滿意”看作是一個(gè)連續(xù)譜，認(rèn)為兩極端之間存在中間狀態(tài)，使得研究更細(xì)致，更具有操作性。針對(duì)性地提出了保健、激勵(lì)兩類不同的因素。保健因素不能得到滿足，使員工產(chǎn)生不滿；但保健因素的改善，也難使員工非常滿意。激勵(lì)因素能帶來(lái)滿意感，但激勵(lì)因素即使沒(méi)被滿足，也不會(huì)因此使員工感到不滿意。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）雙因素理論需要層次論和雙因素理論的關(guān)系圖14-6需要層次論和雙因素理論的關(guān)系（張國(guó)憲，2008）BiographyofF.I.HerzbergFrederickIrvingHerzberg(1923–

2000)wasanAmericanpsychologistwhobecameoneofthemostinfluentialnamesinbusinessmanagement.HeismostfamousforintroducingjobenrichmentandtheMotivator-Hygienetheory.His1968publication"OneMoreTime,HowDoYouMotivateEmployees?"hadsold1.2millionreprintsby1987andwasthemostrequestedarticlefromtheHarvardBusinessReview.HerzberggraduatedfromCityCollegein1946andmovedtotheUniversityofPittsburghtoundertakepost-graduateworkplacewhileteachingasaprofessorofpsychologyatCaseWesternReserveUniversityandlatermovedtotheUniversityofUtah.（http:///wiki/Frederick_Herzberg）擴(kuò)展閱讀及思考

美聯(lián)航董事會(huì)提出了一項(xiàng)雇員股票擁有計(jì)劃。美聯(lián)航董事會(huì)把55%的股權(quán)分給了飛行員、機(jī)械師、地勤人員、經(jīng)理層、雇員。同時(shí)還在董事會(huì)里面占有兩個(gè)重要的席位.它們向以此來(lái)激勵(lì)員工.讓企業(yè)產(chǎn)生一種榮辱與共的精神.但結(jié)果出現(xiàn)的就是.雇員們利用它們掌握公司超過(guò)55%的股權(quán)的權(quán)利，大量地向董事會(huì)施壓，迫使董事會(huì)通過(guò)對(duì)它們毫無(wú)理由的加薪要求。2000年，美聯(lián)航的勞資糾紛達(dá)到白熱化，直接令美聯(lián)航虧損21.4億美元，從而迫使2002年12月9日美聯(lián)航向法院提出了破產(chǎn)的保護(hù)申請(qǐng)令。（/z/q110220562.htm）請(qǐng)結(jié)合雙因素理論，討論你對(duì)此的看法。二、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論（簡(jiǎn)稱“VIE”理論）1、基本概念

效價(jià)（Valence）：指被激勵(lì)者所預(yù)計(jì)的行為結(jié)果所帶來(lái)的滿足和不滿足的程度?？赏ㄋ椎乩斫鉃椋?jiǎn)T工主觀認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后可能導(dǎo)致的數(shù)種結(jié)果滿足自己各種需要程度。期望值（Expectancy）：被激勵(lì)者對(duì)于經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到某種目標(biāo)的期望概率，也即是員工對(duì)自己能否達(dá)到目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。

二、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論1、基本概念

媒介性（Instrumentality）。指員工對(duì)他作出的成果與他期望得到的結(jié)果之間聯(lián)系的認(rèn)識(shí)。前者是一級(jí)成果，后者是二級(jí)成果。媒介性正是員工對(duì)此兩類成果關(guān)系的認(rèn)識(shí)。

激勵(lì)力量（MotiveForce）：是某一目標(biāo)或某一措施所產(chǎn)生的推動(dòng)被激勵(lì)者作出績(jī)效的力。二、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論1、基本概念四個(gè)概念的關(guān)系：一項(xiàng)激勵(lì)措施的激勵(lì)力量(F)，等于同工作績(jī)效相聯(lián)系的所有結(jié)果的效價(jià)V與媒介性I的和，乘以被激勵(lì)者的期望值。簡(jiǎn)言之，一個(gè)目標(biāo)或措施的激勵(lì)力量，等于效價(jià)與媒介性的和乘以期望值。二、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論2、期望理論的評(píng)價(jià)建立在“人善論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，把人看作是有思想、理性的人，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置與個(gè)人需要相統(tǒng)一。期望理論重視定量分析，量化地說(shuō)明了人如何在多種可能性中作出選擇，使該理論更具有操作性。圖14-7期望模式（趙國(guó)祥，2008）二、過(guò)程型激勵(lì)理論（一）期望理論3、期望理論的應(yīng)用員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系——提高工作目標(biāo)的期望值。工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系——增加媒介性。獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需要的關(guān)系——提高效價(jià)。BiographyofVictorVroomVictorVroomisabusinessschoolprofessorattheYaleSchoolofManagement,whowasbornon9August1932inMontreal,Canada.HeholdsaPhDfromUniversityofMichigan.Vroom'sTESTINGprimaryresearchwasontheexpectancytheoryofmotivation,whichattemptstoexplainwhyindividualschoosetofollowcertaincoursesofactioninorganizations,particularlyindecision-makingandleadership.Hismostwell-knownbooksareWorkandMotivation,LeadershipandDecisionMakingandTheNewLeadership.VroomhasalsobeenaconsultanttoanumberofcorporationssuchasGEandAmericanExpress.（http:///wiki/Victor_Vroom）擴(kuò)展閱讀及思考--和員工簽訂“期望協(xié)議”

某酒店效益連續(xù)三年躍升，人員流動(dòng)率低，并創(chuàng)造了以人為本的管理文化。張經(jīng)理認(rèn)為，主要?dú)w功于與員工簽訂“期望協(xié)議”。協(xié)議的價(jià)值在于“換位思考”。在此過(guò)程中，每一方都說(shuō)出他的目標(biāo)，然后由他人再次重復(fù)目標(biāo)。酒店鼓勵(lì)新員工提出所有的期望。張經(jīng)理認(rèn)為，這個(gè)過(guò)程讓員工說(shuō)出他們心目中最重要的東西。有時(shí)，人們想靈活的處理家庭事務(wù)，照顧上了年紀(jì)的父母或者需要特殊照顧的孩子。

在這家酒店，“期望協(xié)議”是一個(gè)雙向的，隨員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)的文案，大約每六個(gè)月就要對(duì)它進(jìn)行一次回顧，并進(jìn)行修改。人們有較清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發(fā)展的方向”。二、過(guò)程型激勵(lì)理論（二）公平理論1、比較的方式

橫向比較：

op／ip

是否等于oc／ic

？op／ip

＜o(jì)c／ic。個(gè)體感覺(jué)到自己的投入大于他人的投入，或者感覺(jué)到自己所獲報(bào)酬低于他人。op／ip＞oc／ic。自己的投入不及他人大，而報(bào)酬可能高于他人。在這樣的情況下，個(gè)體也會(huì)產(chǎn)生不公平感。op：自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)，ip：自己對(duì)所作投入的感覺(jué)，oc：自己對(duì)他人所獲得報(bào)酬的感覺(jué)，ic：自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué)，二、過(guò)程型激勵(lì)理論（二）公平理論1、比較的方式

縱向比較：

op／ip

是否等于oh／ih

？op／ip＜o(jì)h／ih?，F(xiàn)在的效價(jià)比小于過(guò)去，其不公平感就可能通過(guò)要求增加現(xiàn)在所獲報(bào)酬或者是減少現(xiàn)在的工作投入，以求得平衡。op／ip＞oh／ih?，F(xiàn)在的效價(jià)比大于過(guò)去，個(gè)體也會(huì)產(chǎn)生不公平感。個(gè)體覺(jué)得自己所獲報(bào)酬過(guò)多，更傾向于增加投入，即主動(dòng)多做工作。op：對(duì)自己現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué)，ip：對(duì)自己現(xiàn)在所作投入的感覺(jué)，oh：對(duì)自己過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)，ih：對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué)。二、過(guò)程型激勵(lì)理論（二）公平理論2、公平理論的評(píng)價(jià)

公平理論并不僅僅看到了報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，而更為看重報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量，從員工主觀感受到是否公平作為激勵(lì)的依據(jù)，對(duì)我們的管理實(shí)踐有著重要啟示。激勵(lì)員工的積極性，應(yīng)在報(bào)酬分配時(shí)力求公平，使公式兩端相等，不致造成嚴(yán)重的失調(diào)。管理者可通過(guò)員工追求公平的需要入手，使其樹(shù)立有建設(shè)性的公平觀念，認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平難以實(shí)現(xiàn)，盲目比較投入與報(bào)酬是有局限性的。BiographyofJohnStaceyAdamsJohnStaceyAdams,aworkplaceandbehaviouralpsychologist,putforwardhisEquityTheoryonjobmotivationin1963.TheAdams‘EquityTheorymodelthereforeextendsbeyondtheindividualself,andincorporatesinfluenceandcomparisonofotherpeople’ssituationsinformingacomparativeviewandawarenessofEquity,whichcommonlymanifestsasasenseofwhatisfair.（http:///adamsequitytheory.htm）

應(yīng)該在天平兩端裝什么呢INPUTOUTPUT公平不是絕對(duì)的每個(gè)人都有自己的感受，有自己的喜好，這就不能保證一個(gè)人對(duì)其它任何人都公平對(duì)待。如果有絕對(duì)的公平，那就很難解釋：為什么地球上的土地有貧瘠與肥沃之別；為什么非洲人民生下來(lái)要面對(duì)干旱、饑鋨，而美國(guó)人民則享受文明、自由？面對(duì)生來(lái)就不公平的環(huán)境來(lái)討要所謂的“公平”本身就不現(xiàn)實(shí)。人們因出身背景不同，生長(zhǎng)環(huán)境不同，受教育程度不同，對(duì)公平的理解會(huì)千差萬(wàn)別。公平只是相對(duì)的概念。例如，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大家認(rèn)為平均就是公平，但結(jié)果如何呢？員工缺乏積極性，企業(yè)虧損，因?yàn)椤捌骄髁x”的所謂公平就是對(duì)工作積極員工的最大不公平。人的十個(gè)指頭都不一樣長(zhǎng)，又怎能要求在復(fù)雜的社會(huì)中，處事待人的絕對(duì)公平。案例分析

小劉在一家外企工作，他非常滿意這份工作，一是公司上上下下氣氛輕松，工作雖累卻很舒心；另外薪水也較高，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。小劉工作兢兢業(yè)業(yè)，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)成效斐然。為公司節(jié)約大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專門(mén)寫(xiě)了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)小劉。年終考核，企業(yè)主管對(duì)小劉的成績(jī)予以高度表?yè)P(yáng)，并給小劉加薪25％。小劉很高興，因?yàn)檫@不僅是錢(qián)的問(wèn)題，而且是公司對(duì)他的肯定。小張卻開(kāi)心不起來(lái)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好。兩人閑聊，小張說(shuō)：我薪水都加不了，干來(lái)干去還是3000元。這是小劉才知道，原來(lái)小張的薪水和他一樣多！他想不通，即使不管業(yè)績(jī)，同樣的職務(wù)，小張的學(xué)歷、能力都不比他高，公司怎么會(huì)這樣做呢？你認(rèn)為小王下一步會(huì)怎么做？三、強(qiáng)化理論（一）強(qiáng)化的概念1、強(qiáng)化（Reinforcement）

強(qiáng)化：有機(jī)體作出某一行為反應(yīng)的結(jié)果提高了該行為以后發(fā)生概率的過(guò)程。相對(duì)應(yīng)的，能起到強(qiáng)化作用的事件或刺激即是強(qiáng)化物。正強(qiáng)化：給予強(qiáng)化物后使得行為反應(yīng)概率增加。

負(fù)強(qiáng)化：撤銷(xiāo)一個(gè)不愉快的刺激而使得行為發(fā)生概率增加。2、懲罰（Punishment）

懲罰：有機(jī)體作出某行為反應(yīng)之后，降低了該行為未來(lái)發(fā)生概率的過(guò)程。相對(duì)應(yīng)的，可降低反應(yīng)發(fā)生概率的事件或刺激即是懲罰物。三、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化的程式1、連續(xù)性強(qiáng)化當(dāng)所期待的目標(biāo)行為一旦發(fā)生，立即予以強(qiáng)化，并且只要行為每發(fā)生一次就要給予一次強(qiáng)化。優(yōu)點(diǎn)：能迅速獲得目標(biāo)行為，常被用在行為建立之初。缺點(diǎn)：連續(xù)性強(qiáng)化容易出現(xiàn)“饜足”現(xiàn)象。三、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

每次行為發(fā)生，并不一定能得到強(qiáng)化。間歇性強(qiáng)化通常用來(lái)維持和鞏固行為，常用在連續(xù)性強(qiáng)化階段之后。圖14-8強(qiáng)化程式分類（伍新春，2005）、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

固定時(shí)間強(qiáng)化：即固定強(qiáng)化的時(shí)間間隔，在兩次強(qiáng)化之間的時(shí)間段內(nèi)，員工可能不怎么努力，而在強(qiáng)化即將來(lái)臨之時(shí)“臨時(shí)抱佛腳”。變化時(shí)間強(qiáng)化：即強(qiáng)化的時(shí)間間隔隨機(jī)在平均數(shù)上下波動(dòng)，與固定時(shí)間相比，兩次強(qiáng)化之間沒(méi)有停頓現(xiàn)象。三、強(qiáng)化理論（二）強(qiáng)化的程式2、間歇性強(qiáng)化

固定比例強(qiáng)化：即產(chǎn)生固定數(shù)量的行為反應(yīng)給予強(qiáng)化。強(qiáng)化物的數(shù)量取決于期望行為發(fā)生的次數(shù)，從而提高行為發(fā)生的效率。這種方式也容易出現(xiàn)類似于固定時(shí)間強(qiáng)化中的“停頓”現(xiàn)象。

變化比例強(qiáng)化：即針對(duì)不定數(shù)量的行為反應(yīng)給予強(qiáng)化，行為數(shù)量同樣是在某一平均值范圍內(nèi)上下隨機(jī)變化?？捎行巴ｎD”現(xiàn)象，但每次強(qiáng)化對(duì)行為任務(wù)的數(shù)量要求更多，不易產(chǎn)生行為的消退。三、強(qiáng)化理論（三）強(qiáng)化理論的應(yīng)用

1、針對(duì)不同的對(duì)象，其強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物選擇應(yīng)有差別。

2、應(yīng)采取小步子策略，首先設(shè)立好鼓舞人心的目標(biāo)，再將目標(biāo)分階段設(shè)立，形成多個(gè)小目標(biāo)。當(dāng)小目標(biāo)達(dá)到設(shè)定要求，及時(shí)采取強(qiáng)化措施。

3、應(yīng)注意及時(shí)反饋，也即是以某種形式，將任務(wù)完成情況及時(shí)傳達(dá)給員工。

4、應(yīng)盡量采用變化時(shí)間強(qiáng)化和變化比例強(qiáng)化來(lái)維持和鞏固期望發(fā)生的行為。

5、多使用強(qiáng)化的手段，盡量少采取懲罰措施。懲罰只能暫時(shí)降低行為反應(yīng)的概率，一旦懲罰撤銷(xiāo)，行為未必能夠消退。BiographyofB.F.Skinner

BurrhusFredericSkinner(1904–1990)wasanAmericanpsychologist,author,inventor,socialphilosopher,andpoet.HewastheEdgarPierceProfessorofPsychologyatHarvardUniversityfrom1958untilhisretirementin1974.Skinnerinventedtheoperantconditioningchamber,innovatedhisownphilosophyofsciencecalledRadicalBehaviorism,andfoundedhisownschoolofexperimentalresearchpsychology—theexperimentalanalysisofbehavior.HisanalysisofhumanbehaviorculminatedinhisworkVerbalBehavior,whichhasrecentlyseenenormousincreaseininterestexperimentallyandinappliedsettings.

BiographyofJohnStaceyAdamsSkinnerdiscoveredandadvancedtherateofresponseasadependentvariableinpsychologicalresearch.Heinventedthecumulativerecordertomeasurerateofrespondingaspartofhishighlyinfluentialworkonschedulesofreinforcement.InaJune,2002survey,Skinnerwaslistedasthemostinfluentialpsychologistofthe20thcentury.Hewasaprolificauthorwhopublished21

booksand180

articles.（http:///wiki/B._F._Skinner）第三節(jié)激勵(lì)理論的應(yīng)用一、激勵(lì)的基本原則二、激勵(lì)理論的應(yīng)用、激勵(lì)的基本原則（一）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合將物質(zhì)激勵(lì)作為基礎(chǔ)，精神激勵(lì)作為根本，使兩者有機(jī)結(jié)合，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。（二）目標(biāo)結(jié)合的原則使組織內(nèi)部的，員工之間的，組織與員工的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。目標(biāo)設(shè)置必須兼顧到組織發(fā)展目標(biāo)和員工需要兩個(gè)方面的問(wèn)題。（三）有效性原則根據(jù)設(shè)定的具體目標(biāo)的價(jià)值來(lái)確定獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值。把握好時(shí)機(jī)和頻率而采用連續(xù)性或延間歇性的激勵(lì)，并做到公正、公開(kāi)。二、激勵(lì)理論的應(yīng)用（一）目標(biāo)激勵(lì)1、目標(biāo)要具體旅游企業(yè)經(jīng)理所提出的目標(biāo)，其表述不能含糊，應(yīng)該明確、具體，才能具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。2、員工參與目標(biāo)制定共同制訂的目標(biāo)具有心理契約的性質(zhì)，約束力更強(qiáng)，并且能讓每一個(gè)員工看到自己的價(jià)值和責(zé)任，具有意義感。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到，員工更具有成就感和滿足感。二、激勵(lì)理論的應(yīng)用（二）工資福利制度1、浮動(dòng)工資制度

將工資分為兩個(gè)部分：一是由資歷、工作時(shí)間、職稱決定的，二是根據(jù)績(jī)效水平來(lái)決定的。把員工績(jī)效和報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，貢獻(xiàn)越大，工資越高。2、技術(shù)工資由員工掌握的工作技能得多少，能從事工作的多少來(lái)確定。3、靈活福利制度組織能提供多種福利項(xiàng)目，由員工在其中自主選擇適合自己需要的福利，更彰顯個(gè)性化。、激勵(lì)理論的應(yīng)用（三）員工參與管理1、參與決策參與式?jīng)Q策可以將個(gè)人的能力與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使決策符合組織和個(gè)人的利益。員工參與其中，可以增強(qiáng)執(zhí)行力，覺(jué)得工作更有趣味。2、鼓勵(lì)員工提建議員工提建議有利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。3、質(zhì)量監(jiān)督小組8-10個(gè)員工以及一名督導(dǎo)員組成的一個(gè)小組，小組定期會(huì)面。會(huì)面期間共同討論質(zhì)量方面的難題，分析存在問(wèn)題的原因，提出解決的方案，管理層對(duì)建議方案是否實(shí)施擁有決定權(quán)。案例分析

小劉在一家外企工作，他非常滿意這份工作，一是公司上上下下氣氛輕松，工作雖累卻很舒心；另外薪水也較高，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。小劉工作兢兢業(yè)業(yè)，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)成效斐然。為公司節(jié)約大量成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專門(mén)寫(xiě)了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)小劉。年終考核，企業(yè)主管對(duì)小劉的成績(jī)予以高度表?yè)P(yáng)，并給小劉加薪25％。小劉很高興，因?yàn)檫@不僅是錢(qián)的問(wèn)題，而且是公司對(duì)他的肯定。