第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析

第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第二章企業(yè)外部環(huán)境分析01企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境04微觀環(huán)境分析學習目標

1.了解企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的層次和結構；2.掌握宏觀環(huán)境分析的主要內容；3.掌握行業(yè)結構分析中的五種力量模型；4.重點掌握競爭者分析的含義及其內容和步驟；5.掌握SWOT分析法的概念和步驟；6.能恰當使用SWOT分析法分析企業(yè)環(huán)境。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的概念企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指在戰(zhàn)略期內對企業(yè)戰(zhàn)略活動產生影響的諸多因素和力量的總和。戰(zhàn)略期是指從制定戰(zhàn)略開始到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間期限。在分析戰(zhàn)略環(huán)境時，要站在預測未來環(huán)境因素變化的角度上來進行。二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的結構

宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境微觀環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境1.宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境是指那些對企業(yè)戰(zhàn)略活動一般沒有直接影響作用，卻又能經常影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素和力量。包括政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境和自然環(huán)境。2.行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境是指對企業(yè)戰(zhàn)略活動產生直接影響的一系列因素和相關利益者。包括供應商、購買者、競爭者和替代者等。3.微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境主要包括產業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境兩個方面。產品生命周期、產業(yè)五種競爭力、產業(yè)內的戰(zhàn)略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環(huán)境分析的重要內容。4.企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境反映了企業(yè)在產品研發(fā)、生產經營、市場營銷等方面的綜合實力，是企業(yè)素質的體現(xiàn)。有助于認識企業(yè)在行業(yè)中的有時和劣勢，便于尋找差距，彌補不足。第二節(jié)宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境1.政治局勢；2.方針政策；3.國際關系；4.法律法規(guī)。經濟環(huán)境1.經濟狀況；2.居民收入水平；3.人口；4.物價水平。社會文化環(huán)境1.價值觀念；2.宗教信仰；3.教育狀況；4.審美觀念5.生活習慣?？茖W技術環(huán)境最新和最活躍的因素自然環(huán)境自然資源、地理與氣候、生態(tài)安全、自然變化等第三節(jié)行業(yè)結構分析一、行業(yè)發(fā)展分析（一）行業(yè)的概念在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，行業(yè)是指與企業(yè)經營活動直接相關的、諸多利益集團所構成的整個供應鏈，包括供應商、購買者、投資者、同類競爭者、替代品競爭者、潛在競爭者以及國家有關部門等。（二）行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是指一種行業(yè)產生以后，經過成長、發(fā)展、成熟、衰退，一直到被社會淘汰的全部時間過程?？煞譃橛字善凇⒊砷L期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數(shù)量等。銷售額時間

幼稚期成長期成熟期衰退期所處生命周期階段特點幼稚期

行業(yè)剛剛開始，規(guī)模小，銷售增長緩慢，產品設計不完善，競爭不激烈，但由于市場對新產品的抵觸作用，會造成一定風險。另外，因為該階段行業(yè)內企業(yè)規(guī)模小，會導致產品成本高、利潤低，甚至出現(xiàn)虧損。成長期

快速增長階段，在此階段，顧客對產品的認知能力迅速提高，購買踴躍，銷售快速增長，企業(yè)生產能力迅速提高，市場競爭逐漸形成。企業(yè)應付風險的能力增強，利潤顯著增加。成熟期

產品的生產和銷售趨向最大規(guī)模，以老顧客的重復購買為主要市場特征，銷售趨向飽和，增長緩慢或不增長，甚至出現(xiàn)小幅度的下降。在這一階段銷售規(guī)模是最大的，也是經歷時間最長的階段。

衰退期

行業(yè)規(guī)模不斷萎縮，企業(yè)銷售明顯下滑，生產能力嚴重過剩，競爭激烈，利潤大幅度下滑，甚至出現(xiàn)虧損。企業(yè)應考慮盡快轉移和開辟新的發(fā)展方向。

（三）行業(yè)變革因素一般情況下，行業(yè)發(fā)展過程會符合上述四個階段的變化，但并不是所有的行業(yè)都要經歷這四個階段。驅動行業(yè)變革常見的因素主要有：行業(yè)長期增長狀況、顧客需求發(fā)生變化、產品更新?lián)Q代、新技術投入應用、企業(yè)營銷模式和策略更新、行業(yè)中大廠商的進入與退出、專有技術的擴散、行業(yè)日益全球化、成本和效率發(fā)生變化、政府政策變化等。二、五種競爭力分析五種競爭力闡釋現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高，企業(yè)間的實力差距越小，競爭越激烈；（2）行業(yè)的發(fā)展速度，行業(yè)的發(fā)展速度越快，企業(yè)間的競爭就較為緩和，相反，出現(xiàn)“僧多粥少”的局面，競爭變得異常激烈；（3）產品差異化程度，各企業(yè)產品差異小，則企業(yè)競爭就非常激烈；（4）產品轉換成本，產品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭；（5）行業(yè)內生產能力劇增，導致產能過剩，企業(yè)間的競爭就會變得激烈；（6）退出壁壘，使現(xiàn)有供應商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。新進入者的威脅

新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經濟；（2）產品差異；（3）資金投入；（4）轉換成本；（5）對銷售渠道使用權；（6）技術；（7）資源供應；（8）其他因素。替代產品的威脅

替代產品指可由其他產業(yè)生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現(xiàn)有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品的威脅一般體現(xiàn)在：（1）替代品與現(xiàn)有產品的相對價值/價格比；（2）用戶的轉換成本；（3）用戶對替代品的欲望。產品替代的類型：相同功能替代、多功能替代、無功能替代、回收品替代、上游產品替代。供應商議價能力

提高供應商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）行業(yè)的集中程度；（2）交易量的大??；（3）產品差異化程度；（4）轉換供貨單位費用的大??；（5）一體化的程度；（6）信息的掌握程度。購買商議價能力

買方會對生產企業(yè)造成壓力的幾種情況：（1）集中大批量進貨；（2）產品標準化程度；（3）所購產品價格在買方產品成本中占有較大比重；（4）買方實力強大，有實現(xiàn)后向一體化的可能；（5）買方擁有更全面的信息。第四節(jié)微觀環(huán)境分析一、競爭者分析的含義競爭者分析的目的是為了準確判斷競爭對手的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，并在此基礎上預測競爭對手未來的策略，準確評價競爭對手對本組織的戰(zhàn)略行為的反應，估計競爭對手在實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢方面的能力。二、競爭者分析的內容和步驟1.識別企業(yè)的競爭者（1）品牌競爭者。格力、海爾、美的空調（2）行業(yè)競爭者。家用空調與中央空調（3）形式競爭者。長虹與聯(lián)想集團（4）一般競爭者。海爾與所有的耐用消費品企業(yè)

2.識別競爭者對手的策略企業(yè)必須不斷地觀察競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的競爭者將隨時隨著時間的推移而修訂其策略。3.判斷競爭者目標競爭者在市場上的追求是什么？競爭者的行為推動力是什么？4.評估競爭者的資源與能力競爭者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略并達到目標，取決于競爭者的資源和能力。核心能力、增長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力5.判斷競爭者的反應模式企業(yè)需要深入了解某一競爭者的心理狀態(tài)，以求預測競爭者可能作出的反應。遲鈍型競爭者、選擇性競爭者、強烈反應型競爭者、不規(guī)則型競爭者第五節(jié)外部環(huán)境分析方法一、SWOT分析法的概念SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的內部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境中的機會與威脅列舉出來，并按矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想把各種因素匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，作為企業(yè)領導者和管理者的決策依據(jù)。1.優(yōu)勢與劣勢分析優(yōu)勢是指企業(yè)在競爭中所表現(xiàn)出來的、優(yōu)于競爭對手的、能支撐企業(yè)競爭力的一些環(huán)節(jié)或因素，劣勢是指企業(yè)劣于競爭對手的環(huán)節(jié)或因素。2.機會與威脅機會是指在企業(yè)所處的外部環(huán)境中，有利于企業(yè)發(fā)展的因素和力量等，如技術進步、居民收入增長等。威脅是指在企業(yè)所處的外部環(huán)境中，不利于企業(yè)發(fā)展的因素和力量等，如經濟低迷、自然災害等。二、SWOT分析法的步驟1.確認企業(yè)當前的戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是什么形式，這些戰(zhàn)略在過去和現(xiàn)在存在什么問題。2.確認企業(yè)外部環(huán)境的機會與威脅機會：新產品、新市場、新需求，外國市場壁壘解除，競爭對手失誤等威脅：新的競爭對手的加入，替代產品增多，市場緊縮，行業(yè)政策變化，經濟衰退，客戶偏好改變，突發(fā)事件等。3.根據(jù)企業(yè)實力，確認企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢：有利的競爭態(tài)勢、充足的財政來源、良好的企業(yè)形象，技術力量，規(guī)模經濟，產品質量，市場份額，成本優(yōu)勢和廣告攻勢等。劣勢：設備老化、管理混亂，缺少關鍵技術，研究開發(fā)落后，資金短缺、經營不善、產品積壓和競爭力差等。4.對機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢進行評價、排序根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分別按重要程度排序。5.因素定位

內部外部

優(yōu)勢——S（列出優(yōu)勢）

劣勢——W（列出劣勢）

機會——O（列出機會）SO戰(zhàn)略依靠優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢

威脅——T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢規(guī)避威脅WT戰(zhàn)略減少劣勢規(guī)避威脅6.制定行動計劃根據(jù)上表，分析各類因素的變化趨勢，確定優(yōu)勢與機會的最佳結合方案，提出企業(yè)規(guī)避威脅和彌補劣勢的對策及方法。三、成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則1.必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；2.必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；3.必須與競爭對手進行比較，確定優(yōu)勢與劣勢；4.必須考慮全面；5.保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。四、SWOT分析在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的關鍵要素潛在外部機會潛在外部威脅外部環(huán)境縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品能爭取到新的用戶群有進入新市場的可能性有能力進入更好的企業(yè)集團在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產品線滿足用戶需要及其他市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產品銷售額正在逐步上升用戶討價還價能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他潛在內部優(yōu)勢潛在的內部劣勢內部環(huán)境產權技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產品創(chuàng)新具有規(guī)模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應力強的經營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據(jù)相對于競爭對手的高成本及其他案例分析

格力空調成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司，是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球90多個國家和地區(qū)。1995年至今，格力空調連續(xù)17年產銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一；2005年至今，家用空調產銷量連續(xù)7年位居世界第一；2012年，格力全球用戶超過2億。企訓：忠誠友善勤奮進取企魂：給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報。一、PEST分析1.政治環(huán)境中國鼓勵支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉型升級。2009年12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業(yè)轉型升級的指導意見》。高效、環(huán)保、節(jié)能型空調主機受到政府產業(yè)政策的支持。2.經濟環(huán)境在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續(xù)穩(wěn)步增長趨勢，社會購買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。3.社會環(huán)境（1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。（2）消費者更加注重產品品牌和服務，且維權意識有所增加。（3）人口老齡化嚴重，家庭結構規(guī)模出現(xiàn)變化。4.技術環(huán)境G-Matrik直流變頻技術，低頻可達1赫茲，在舒適和節(jié)能方面都創(chuàng)造了新的技術標桿；新型高效離心機：填補國際制冷行業(yè)空白，入選國家科技部“十一五”科技支撐計劃重大項目。多聯(lián)中央空調，被國家建設部、中國制冷學會、中國制冷工業(yè)學會等權威機構鑒定為“國際領先”的產品。格力“智能化霜”技術：第十屆中國專利獎優(yōu)秀獎，行業(yè)內唯一獲得中國專利獎優(yōu)秀獎的技術。二、行業(yè)競爭分析（波特五力模型）1.潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低（1）規(guī)模經濟：作為制造業(yè)的空調行業(yè)對固定成本的投入較高。（2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產品產異化程度不斷提高，行業(yè)進入壁壘會不斷增大。（3）技術壁壘：技術是空調行業(yè)核心競爭力的來源，整個行業(yè)對技術研發(fā)的投入不斷增加，并且行業(yè)內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，要求產業(yè)轉型升級，因此對企業(yè)技術創(chuàng)新能力要求很高。（4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。（5）產品質量、能耗指標要求高。2.供應商的討價議價能力（1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機、原材料廠商的控制力很強；（2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機的控制力減弱；（3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產成本并減少對稀缺資源（銅）的依賴性（4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打破，美的、格力自建壓縮機廠。3.替代品的威脅替代產品是行業(yè)內的產品的更新?lián)Q代，主要為太陽能空調、地熱空調系統(tǒng)、燃氣中央空調等，但目前不是主流。4.顧客的討價議價能力（1）消費者：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環(huán)?？蛻艏卸龋旱?，但由于產品供大于求，客戶議價能力強。（2）大型零售終端：以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價能力下降。5.行業(yè)內競爭對手分析中國空調行業(yè)的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業(yè)75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。美的：作為空調行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。優(yōu)勢：

1.美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。

2.美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強，其銷售網絡體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時其民營的性質，也保障最高管理層