四章績效指標構(gòu)建

績效指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國，其源頭有19世紀末期美國鐵路的財務報表分析20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標20世紀90年代，績效評價被引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卡普蘭和諾頓于1992年提出平衡記分卡思想，并對它如何支持支持戰(zhàn)略提出了創(chuàng)造性的觀點第二節(jié)、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標績效指標的分類

績效指標常見的分類有以下三種：軟指標和硬指標軟指標指主要通過人的主觀評價方能得出評價結(jié)果的評價指標硬指標指那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學工具求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標二、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標指標得分43210相關(guān)部門滿意度90%以上的部門非常滿意70%～90%的部門非常滿意70%以上的部門非常滿意50%～0%的部門基本滿意不足50%的部門基本滿意考核工作有效性提前計劃時間25%以上完成，效果非常好提前計劃時間10%～25%完成，效果良好在計劃時間完成，效果良好落后計劃時間10%～25%完成，效果較差落后計劃時間25%以上完成，效果差軟、硬指標結(jié)合的一個示例“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標特質(zhì)類指標關(guān)注員工的素質(zhì)與發(fā)展?jié)摿?，在選拔性評價中更為常用行為類績效指標關(guān)注績效實現(xiàn)的過程，適用于通過單一方式或程序化的方式達到績效目標的職位結(jié)果類指標更多關(guān)注績效結(jié)果或績效目標的實現(xiàn)程度結(jié)果指標與行為指標越出于管理金字塔的頂層，績效評價中結(jié)果指標就越多，行為指標就越少將結(jié)果指標與行為指標結(jié)合使用績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－績效指標績效指標的設計原則

績效指標體系的設計需要考慮兩個方面的問題：績效指標的選擇和各個指標之間的整合；需要遵循五個原則：定量指標為主，定性指標為輔的原則少而精的原則可測性的原則獨立性與差異性的原則目標一致性的原則績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系績效指標的選擇依據(jù)

績效指標的選擇包括一下三個方面績效評價的目的被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準取得評價所需信息的便利程度績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系績效指標之間的關(guān)系

績效指標之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為以下兩點系統(tǒng)性目標一致性績效目標之間的目標一致性績效評價過程中的目標一致性績效指標體系的框架績效考核指標包含三個方面企業(yè)層面部門層面職位層面績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系被評價對象的績效目標績效評價的目的績效評價指標體系5.提取績效指標的方法

績效指標來源于兩個方面：部門和員工的工作任務、企業(yè)的戰(zhàn)略目標；從中提取評價指標的方法主要有以下六種工作分析法個案研究法典型任務（事件）研究資料研究業(yè)務流程分析法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法問卷調(diào)查法績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系某公司推銷員績效考評要素調(diào)查表績效考評指標指標內(nèi)容對需要程度的判定1、出勤率實際出勤時數(shù)/應出勤時數(shù)×100%1□2□3□4□5□2、銷售額考評期內(nèi)各類產(chǎn)品銷售總金額=∑銷量×價格1□2□3□4□5□3、銷售費用推銷產(chǎn)品過程中全部費用總和1□2□3□4□5□4、不良債權(quán)率不良債權(quán)發(fā)生額/銷售總額1□2□3□4□5□5、銷售增長率(報告期銷售額/基期銷售額)×100%-100%1□2□3□4□5□6、顧客投訴率投訴件次/接待顧客總?cè)藬?shù)×100%1□2□3□4□5□7、年度接待客戶數(shù)本年度通過各種方式接待客戶總數(shù)1□2□3□4□5□8、商品知識更新程度所有產(chǎn)品新知識培訓考試成績優(yōu)良1□2□3□4□5□9、推銷術(shù)創(chuàng)新程度寫出年度報告說明自己在推銷技術(shù)上的新觀念、新方法及其取得的成效1□2□3□4□5□注：備選項中的：1代表必須進行考評；2代表較為需要考評；3代表可以進行考評；4代表不太需要考評；5代表根本不需要考評。6.建立績效指標體系的基本步驟通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效評價指標粗略劃分績效指標的權(quán)重通過各個管理階層員工之間的溝通，確定績效評價指標體系修訂績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系7.設定績效考評指標權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗法一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重的簡單方法等級序列法一種簡單易行的方法，通常需要一個評價小組對各種評價指標的相對重要性進行判斷對偶加權(quán)法將各考評要素進行比較，然后再將比較結(jié)果匯總比較，從而得出權(quán)重倍數(shù)加權(quán)法該方法首先要選擇出最次要的考評要素，以此為1，然后將其他考評要素的重要性與該考評要素相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進行歸一處理權(quán)值因子判斷表法組成專家評價小組制定評價權(quán)值因子判斷表由各專家分別填寫評價權(quán)值因子判斷表對各位專家所填的判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－如何建立有效的績效指標體系1.績效標準的分類

根據(jù)實踐經(jīng)驗，績效評價標準分為以下兩種描述性標準用來區(qū)分被評價者能力或者特質(zhì)詫異的行為因素需要借助行為指標和相應的描述性標準區(qū)分優(yōu)劣量化標準

設計量化標準時，需要考慮兩個方面標準的基準點等級間的差距績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－與績效指標對應的績效標準制定績效標準的步驟描述性標準的制定步驟（以行為標準的制定為例）對不同績效水平的員工的工作行為進行長期而連續(xù)的觀察和詳細的記錄分析、整理收集的行為資料，分辨造成員工績效差異的一系列關(guān)鍵行為或代表性行為將選擇的行為分配到已有的行為指標下運用凝練明了的陳述句對篩選出的一系列行為進行詳細、客觀的描述對各個行為指標下的行為分等分級，建立具有參照性的行為標準績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－與績效指標對應的績效標準量化標準的制定步驟以公司層面、部門層面和職位層面的績效目標和績效指標為依據(jù)，初步確定各個層面的量化考核標準參考企業(yè)最近幾年的績效標準，對上述績效標準進行調(diào)整將調(diào)整后的各級量化考核標準分發(fā)給各級管理人員和相關(guān)員工各級管理人員及其下屬就各級量化考核標準進行討論企業(yè)匯總各級的量化標準，形成最終的量化考核標準績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－與績效指標對應的績效標準設計績效標準時應注意的問題考核標準的壓力要適度考核標準要有一定的穩(wěn)定性制定的績效標準應符合SMART原則績效管理

LHR二、構(gòu)建績效指標體系－－與績效指標對應的績效標準績效管理