中華講師網(wǎng)-高學文：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

主講：高學文非人力資源經(jīng)理的人力資源管理“所謂企業(yè)管理，說到底就是人力資源管理，人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！敝饕獌?nèi)容人本意識與人本管理招聘與面試甄選技巧員工培訓與員工發(fā)展績效管理的關(guān)鍵技巧有效激勵員工的技巧Ⅰ、人本意識與人本管理管理中的“管”與“理”；同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石主觀能動原理：工具人＆最具決定性的人幾個基本概念經(jīng)理人的工作本質(zhì)與管理放大效應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)是通過引導(dǎo)、影響和感召他人并借助他人來達到組織目標的過程；格魯夫什么是經(jīng)理人的工作產(chǎn)出？你要的是1n還是Nn

?人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長直線主管是員工管理的第一責任人人力資源管理是一門共同的管理語言華為的觀點——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。人本管理的四大要義何為“以人為本”：了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展Ⅱ、招聘面試與甄選技巧

根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。一定要樹立“錯置成本”的概念直線經(jīng)理人承擔招聘的第一責任程序化的優(yōu)勝過個體的優(yōu)結(jié)構(gòu)化：規(guī)范化與標準化----穩(wěn)定性與一致性內(nèi)部提拔還是空降兵：門羅金礦結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標準的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應(yīng)；評分標準結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務(wù)人員隊伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。行為邏輯面試（BBSI）流程確定招聘崗位與用人標準制作面試手冊、培訓面試人員行為邏輯面試面試評估簡歷篩選、專業(yè)測試錄用決策行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質(zhì)M：求職動機V：價值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能世界500強最看重的能力素質(zhì)分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標性學習能力結(jié)構(gòu)化的思維能力領(lǐng)導(dǎo)力溝通影響力團隊合作能力客戶服務(wù)能力開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情面試----行為式問題：窮追猛打定義:通過對應(yīng)聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。舉例：提出一個開放式的問題，詢問應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性對應(yīng)聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應(yīng)聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？有效的問題挖掘技巧：STARSituation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目標，最后的結(jié)果如何討論：面試人的問題有效嗎？Ⅲ、員工培訓與員工發(fā)展德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓是企業(yè)最好的投資，培訓是員工最大的福利”培訓既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。培訓是企業(yè)最好的投資確定培訓的方式（種類）主要考慮員工素質(zhì)或技能欠缺的類別進行劃分，主要括：講授培訓（系統(tǒng)知識/心智訓練）、現(xiàn)場會、操作示范或講解指點（設(shè)備操作）、模擬實戰(zhàn)（安全救火）、參觀學習、體驗營等等?！盎萜照J為，人才的成長70%來自于工作經(jīng)驗，20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)，只有10%來自培訓?！?/p>

在職培訓OJT的8A步驟估：評估需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學法(demonstrate)練：學以致用(practice)問：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗收(examine)超越培訓指導(dǎo)的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施如何支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析在崗培訓的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓檢討習慣性錯誤員工的職業(yè)化訓練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓練與督導(dǎo)員工職業(yè)化訓練的要素價值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時間管理接受工作委派工作匯報反饋會議團隊合作客戶服務(wù)內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務(wù)準則員工獲得評級認證的過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復(fù)核/評審績效標準牽引基于能力模型差異的培訓認證推動劃分公司職務(wù)序列與層級通道我們將把企業(yè)所有崗位按照行業(yè)特點及工作性質(zhì)劃分為不同的職務(wù)序列，每個序列分若干層級，以形成各崗位員工明確的職業(yè)發(fā)展與職級晉升通道。C管理序列（M）專業(yè)技術(shù)序列(T）市場營銷序列(S）行政事務(wù)序列(A）生產(chǎn)作業(yè)序列（P）薪等職級職務(wù)名稱職級職務(wù)名稱職級職務(wù)名稱職級職務(wù)名稱職級職務(wù)名稱15M12董事會主席

14M11總裁/CEO

13M10副總裁VPT10首席科學家

12M9總監(jiān)/總助T9資深專家

11M8高級經(jīng)理T8教授級高工S8大區(qū)經(jīng)理/市場督導(dǎo)

10M7經(jīng)理/主任T7高級工程師/會計/統(tǒng)計/HRS7區(qū)域經(jīng)理

9M6高級主管T6中級專業(yè)師S6A7資深專員

8M5主管/車間主任T5S5業(yè)務(wù)主辦A6主任專員P8首席技師7M4車間副主任T4助理專業(yè)師S4高級業(yè)務(wù)員/高級策劃A5高級專員P7高級技師6M3工段長T3S3中級業(yè)務(wù)員/策劃專員A4專員/高級文員P6技師5M2班長T2初級專業(yè)人員S2業(yè)務(wù)員A3P5技工4M1組長T1S1銷售助理A2文員/助理P4高級工3

A1事務(wù)員/辦事員P3中級工2

P2工人1

P1學徒/見習生Ⅳ、績效管理的關(guān)鍵技巧績效管理的本質(zhì)以同樣的甚至更少的資源投入，通過管理控制提高資源要素的運行效率，從而得到更理想的結(jié)果或產(chǎn)出效益。績效管理的功能定位推進日常工作的工具提升績效（組織與個人）發(fā)揮區(qū)分與強化功能發(fā)揮導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)績效管理的四個功能績效是任何組織的最終檢驗標準–德魯克案例討論：大江公司的績效管理影響績效管理成敗的主要原因績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標（KPI）與內(nèi)容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓/降職確定改進計劃實施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件互動如何評價員工與領(lǐng)導(dǎo)？常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧主管為下屬制定指標的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負責或分享指標）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標）日常工作（職能職責）宣布本部門考核指標

發(fā)動員工自定指標

與員工溝通調(diào)整指標

備選指標中確定具體考核指標與員工簽訂績效合約

摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學習、改進計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改進抓住兩端人才決定團隊績效木桶原理：提升最短的短板標桿員工是團隊的激活因子--標桿員工與其他員工的差距越大，激活其他員工績效提升的潛力越大?？冃嵘目臻g：

PIP值=最優(yōu)員工績效/團隊平均績效男子百米冠軍紀錄的不斷超越績效溝通的技巧堅實以事實為依據(jù)：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。如何處理績效溝通中的分歧情緒化對抗：令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置改日再談兩種典型分歧不同處理技巧理性化對抗：明確告知你的感受，停止面談，從長計議績效改進計劃表Ⅴ、如何有效地激勵員工所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn)。

“激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一

:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）參與約束（participationconstraint）:預(yù)期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstrain