組織的分工與協(xié)作

組織的分工與協(xié)作自人類農(nóng)獵有別，即開始了社會分工，迄止當(dāng)下信息時(shí)代，分工已細(xì)于牛毛，分工與協(xié)作已覆蓋人類生活的方方面面，任誰無能離開。大到社會國家，小到工廠家庭，靡不這樣。分合之際，自有基來源則貫串此間，又有靈巧手段填補(bǔ)完整。、組織分工以分解任務(wù)，組織協(xié)作以達(dá)成任務(wù)凡是一組織，必為達(dá)成一任務(wù)而設(shè)。肇始之時(shí)，必有章程，制定組織之職能與架構(gòu)，安排人員與資源，使各部分各負(fù)其責(zé)，將組織之任務(wù)，排列于各部門之中，因任務(wù)之需求全力設(shè)置擅長此道之人員，以求盡速盡美達(dá)成，此為組織之分工。然各部門之間，接手及達(dá)成各有先后，一定有部門間之交流協(xié)調(diào)，方能使任務(wù)之狀態(tài)隨時(shí)可見，碰到困難實(shí)時(shí)召集人力物力予以解決，以使任務(wù)趕快盡美達(dá)成。分工與協(xié)作的重點(diǎn)原則，在于各部門能有效達(dá)成自己之小任務(wù)，并見告需要發(fā)生關(guān)系之有關(guān)部門。、分工中出現(xiàn)的問題。當(dāng)所在部門任務(wù)不可以趕快盡美達(dá)成之時(shí)，意味著組織有異樣，其主因不外乎有二：一是能力不足，所任之人其技術(shù)不足以達(dá)成此難度之任務(wù)。組織有力調(diào)換安排更有力之人時(shí)，安排技術(shù)較高之人解決，若一時(shí)不可以安排技術(shù)較高之人，則賴于當(dāng)今所任之人努力自學(xué)，探訪探索，提高自己。此一項(xiàng)決定組織所能達(dá)成之最難任務(wù)水平。二是態(tài)度不足，所任之人未盡其責(zé)，發(fā)生低于其技術(shù)之異樣。其往常表現(xiàn)為不恪守紀(jì)律、對所經(jīng)手之事不認(rèn)為意，對過程中異樣將發(fā)未發(fā)之兆不予關(guān)懷，于能施加正確影響時(shí)聽任自流，俟禍之生。此一項(xiàng)決定組織所能達(dá)成之最美任務(wù)水平。所謂最美任務(wù)水平，即組織能夠供給永久如一之產(chǎn)品與服務(wù)，有進(jìn)無退。管理者應(yīng)該致力于提高部下的能力和紀(jì)律，不可以替部下思慮和工作，深入現(xiàn)場是為了考察人物和局勢，而非代之抉擇。、協(xié)作中出現(xiàn)的問題也有二：一是交流通道不暢，沒有制度與記錄，或有制度而不可以有始有終貫徹履行，不對交流之局勢詳情予以記錄保留。碰到問題，經(jīng)常依賴個(gè)人友誼幫助快速解決，長久來看，依賴個(gè)人友誼快速解決問題乃是對組織正常管理的損壞。二是發(fā)生問題時(shí)推委責(zé)任，譴責(zé)配合部門。世人皆愛榮譽(yù)，必全力保護(hù)自己“偉光正”之形象，此乃人情世故，無可非議。此亦是推委責(zé)任之要因之一，非獨(dú)為躲避處分。委過于人必使協(xié)作之部門忿忿不平，損壞協(xié)作。若是諉過以后能夠立刻更正，何不在組織中專設(shè)一受氣包，使歡天喜地哉？實(shí)則諉過以后不但鮮有立刻更正，反而肆無忌憚，甚至得意洋洋。于此時(shí)組織之管理者必依組織分工之原則詳究職責(zé)，細(xì)辯是非，公正公正，這樣能夠嚴(yán)正紀(jì)律，一正民風(fēng)，斷不行三人成虎，眾口鑠金，使紀(jì)律空置，士氣淪喪。、木桶理論與常有不良知態(tài)：木桶理論已為大家所廣知，組織了然短板之所在，然不可以快速有效戰(zhàn)勝，乃因其常為錯誤思想作祟而非技術(shù)不足所致。其常有錯誤心態(tài)有二：一是嬰兒心態(tài)，二是被臭名化，自甘墮落。所謂嬰兒心態(tài)，乃指面對錯誤時(shí)，并不是認(rèn)為完整部是他人所致，乃是自己也有所不足，然我不足時(shí)，他人天然應(yīng)該來扶我助我，替我達(dá)成我之不足，我只要垂手以待問題之解決。本來問題發(fā)生在我部門，解決問題卻只知仰賴他人，不知責(zé)任分工乃在自己肩膀，只一句“我不可以”便問心無愧將問題交予他人，倘他人未盡友誼實(shí)時(shí)幫忙，便忿忿不平，譴責(zé)他人不予幫忙配合，致使不可以成功。誰有好大肚量接受此等人？誰有好大肚量幫助此等人？此心態(tài)實(shí)由管理者平常不按職求責(zé)而養(yǎng)成。所謂被臭名化，即是由于長久處于“短板”地點(diǎn)，大多錯誤多歸于其身，多受譴責(zé)，少得幫助，致其心灰意冷，自感“居心殺賊，無力回天”，遂抱無所謂之態(tài)度，懶于進(jìn)步。此時(shí)需管理者激勵士氣振奮其精神，擇優(yōu)簡拔建立楷模，以獎懲為驅(qū)使，設(shè)一奮力可達(dá)之目標(biāo)，一戰(zhàn)成功，內(nèi)豎信心，外掃臭名。成功以后置規(guī)則使之自守，巡邏督進(jìn)使之保持，激濁揚(yáng)清，可長治久安。、組織從規(guī)矩不完美的興隆走向規(guī)矩呆板的衰敗凡是組織肇始，無不同心合力，奮力而為，以達(dá)成任務(wù)為己任，任勞任怨，以達(dá)成目標(biāo)為幸福，以致宵衣旰食，不認(rèn)為苦。于是大家拾柴火焰高，組織欣欣向榮，一派興盛之情景。此為組織發(fā)展之第一階段，此時(shí)規(guī)則缺乏，大家皆以“精神”為導(dǎo)向。然暴風(fēng)不終朝，暴雨不終夕，山洪不可以大江，奮勇之情狀不行久為，久為則衰。組織規(guī)模日大，必賴規(guī)則以存，如不建立規(guī)則，不免“其興也勃焉，其亡也忽焉”。此時(shí)應(yīng)將“精神”細(xì)化整理為“規(guī)矩”，令人人做事有章可循，以達(dá)成組織自動運(yùn)行之狀態(tài)。既成之日，上至老板，下至一般職工，隨意抽去一段時(shí)間，組織之平常工作，不受影響，個(gè)人作用愈來愈小，此為組織發(fā)展之第二階段。組織持續(xù)發(fā)展，全面睜開精美化管理，規(guī)則愈來愈細(xì)，全部按規(guī)矩達(dá)成，缺乏變化，隨之活力漸失，終于至僵死之境地，至此組織衰敗，此為組織發(fā)展之第三階段。第一階段進(jìn)化至第二階段失敗之例，俯拾皆是，舉目所望，無奇不有，其周期短則三五年，長則八九年；還沒有成功進(jìn)入第二階段之組織，一直在危險(xiǎn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，進(jìn)入第二階段，始得安全。組織由第二階段轉(zhuǎn)入第三階段者，短則數(shù)十年，長則百余年；常保青春之百年公司，外國俯拾皆是。、組織中的人物既論組織之發(fā)展，不談人物，有失偏頗。組織中之人物，按其作用，分為三類，一是靈魂人物，二是英豪人物，三是守成人物。靈魂人物一般為組織開創(chuàng)之最高領(lǐng)導(dǎo)，常具過人之戰(zhàn)略目光，識人之慧眼，高明之協(xié)調(diào)能力，確立組織之架構(gòu)，建立組織之規(guī)矩，決定組織之發(fā)展方向與前程。英豪人物常具無畏之勇氣，過人之膽色，敢于擔(dān)當(dāng)，奮勇勃發(fā)，是組織第一階段興盛崛起之元勛。是組織中的強(qiáng)者，履行靈魂人物之假想，為組織其余成員之楷模。守成人物乃是組織中履行規(guī)矩之