銷售管理 試題A

銷售管理試題（A）一、填空題（10分）.銷售是把企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)出售給（顧客）的活動。.設(shè)計銷售薪酬制度一般包括七個步驟：界定工作類型、設(shè)置具體目標(biāo)、確定薪酬水平、確定薪酬方式、薪酬制度測試、薪酬制度實(shí)施、o.銷售組織是指企業(yè)的組織，它使構(gòu)成企業(yè)銷售能力的人、財、物、信息等各種要素得到充分利用和發(fā)揮。.銷售區(qū)域是指位于特定地理范圍之內(nèi)，分派給某個分支機(jī)構(gòu)、銷售人員或中間商（批發(fā)商、零售商）的一定數(shù)量的o.確定培訓(xùn)目標(biāo)必須明確培訓(xùn)需求、培訓(xùn)目標(biāo)、、特定培訓(xùn)目標(biāo)及培訓(xùn)量等問題。二、單項(xiàng)選擇題（20分）.以下不是顧客結(jié)構(gòu)型銷售組織模式的優(yōu)點(diǎn)的是（）A、專人負(fù)責(zé)重要客戶，能更好地服務(wù)客戶和滿足顧客的要求B、有利于建立與客戶的緊密聯(lián)系，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系C、易于展開信息活動，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路D、分工明確，資源配置更加清晰，有利于培養(yǎng)銷售專家.選擇經(jīng)銷商時需要注意（）A.經(jīng)銷商越大越好B.價格越高越好C.必須考察該經(jīng)銷商的條件是否符合本企業(yè)產(chǎn)品的銷售D.必須選擇有實(shí)力、經(jīng)營時間長的批發(fā)型經(jīng)銷商3.以下不是銷售組織設(shè)計的內(nèi)容的是（）A、組織職能設(shè)計導(dǎo)致業(yè)務(wù)量不足。區(qū)域重疊一般是歷史原因造成的，它會使銷售成本增加、效率降低、銷售人員發(fā)生摩擦。因此銷售區(qū)域重疊是一個必須糾正的結(jié)構(gòu)缺陷。.簡述竄貨形成的原因。（1）管理制度有漏洞竄貨管理制度有漏洞是竄貨發(fā)生的根本原因。如果不建立健全竄貨管理制度,就無法對銷售人員、經(jīng)銷商進(jìn)行約束。當(dāng)竄貨發(fā)生時無法可依，一味姑息縱容，或是警告批評一下了事。甚至有些企業(yè)由于片面追求銷量，采取短期行為，對于竄貨現(xiàn)象不夠重視，信息反饋不及時，待知道時為時已晚。再者，銷售代表為了增加業(yè)績獲得獎金,鼓動經(jīng)銷商進(jìn)行竄貨，都是因?yàn)楦Z貨管理制度有漏洞造成的。（2）激勵措施有偏頗企業(yè)為了掌控銷售渠道,往往會將銷售渠道設(shè)得很長，比如總經(jīng)銷、總代理、一級代理、二級代理等。如此一來，會使產(chǎn)品的價格體系差異過大，經(jīng)銷商的利潤過于單薄。而經(jīng)銷商都是以利潤為導(dǎo)向的，如果企業(yè)對于經(jīng)銷商的獎勵政策有失偏頗，難免會促使經(jīng)銷商為了攫取利潤、鋌而走險的去竄貨，導(dǎo)致市場混亂不堪。（3）產(chǎn)品售價有差異產(chǎn)品售價有差異是造成竄貨的主要原因。差價主要分為橫向差價和縱向差價。橫向差價主要表現(xiàn)為：①廠商在不同的區(qū)域?qū)嵭胁煌膬r格；②廠商對價格控制不力，經(jīng)銷商會人為改動價格；③廠商的促銷活動，在局部市場開展，進(jìn)而形成市場的差價；④經(jīng)銷商刻意壓價，制造競爭優(yōu)勢。縱價格差過大表現(xiàn)為經(jīng)銷商為了獲取更多的利潤，選擇越過下級經(jīng)銷商而直接向批發(fā)商供貨，這就導(dǎo)致了同一區(qū)域市場的經(jīng)銷商之間的竄貨。不論是哪種原因造成的產(chǎn)品差價，都會誘使經(jīng)銷商為了利潤去竄貨。（4）經(jīng)銷商選擇不合理經(jīng)銷商選擇不合理，首先表現(xiàn)在企業(yè)沒有完善的經(jīng)銷商選拔制度，沒有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致所選的經(jīng)銷商良莠不齊，缺乏誠信，眼中只有利益，不顧大局。其次，企業(yè)對于經(jīng)銷商數(shù)量沒有嚴(yán)格把控，一個銷售區(qū)域多名經(jīng)銷商的現(xiàn)象比比皆是，最終導(dǎo)致企業(yè)無法控制經(jīng)銷商，竄貨也就在所難免。（5）經(jīng)銷商拋售處理品和滯銷品當(dāng)產(chǎn)品滯銷或過時而企業(yè)又不給經(jīng)銷商退貨的時候，經(jīng)銷商為了補(bǔ)償損失,會將產(chǎn)品置于其他區(qū)域市場進(jìn)行銷售，從而形成竄貨。這種原因形成的竄貨對企業(yè)造成的損害尤為巨大，會直接影響到企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象，進(jìn)而損傷企業(yè)品牌。.簡述銷售預(yù)算的作用。銷售預(yù)算管理的目的是使銷售人員從單一強(qiáng)調(diào)銷售量轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭M(fèi)用控制和增加利潤，它對銷售人員起到計劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。計劃作用。銷售費(fèi)用是銷售管理過程中主要的計劃和控制工具。它對銷售計劃中不同項(xiàng)目的費(fèi)用提供具體的數(shù)字化指導(dǎo)，使銷售人員可以在一定的銷售費(fèi)用內(nèi)來實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，從而保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)作用。銷售預(yù)算是銷售管理過程中的一個主要協(xié)調(diào)管理工具。銷售經(jīng)理利用銷售預(yù)算可以協(xié)調(diào)各個方面的活動。銷售活動需要費(fèi)用，而費(fèi)用又是有限的,因此為了合理地使用有限的費(fèi)用，需要協(xié)調(diào)各種活動，使有限的費(fèi)用發(fā)揮最大的作用?？刂谱饔谩Ｌ岣呃麧櫟闹匾蛩卦谟趯︿N售費(fèi)用的控制。銷售費(fèi)用預(yù)算總是與銷售配額一起使用，其目的是用來控制銷售人員的費(fèi)用水平。銷售目標(biāo)與銷售費(fèi)用的對照可以衡量銷售任務(wù)完成的質(zhì)量，有利于銷售經(jīng)理識別問題，及時采取正確的行動。五、案例分析題.該公司銷售配額采取了什么方法?總體來看，該公司銷售配額采取了根據(jù)地區(qū)分配的方法，即根據(jù)銷售人員所在地區(qū)的大小和顧客購買能力進(jìn)行銷售配額的分配。.李凡在進(jìn)行銷售目標(biāo)分解時遇到了哪些困難？是如何解決的？李凡在進(jìn)行銷售目標(biāo)分解時遇到的困難是，各區(qū)域銷售經(jīng)理一方面抱怨給自己定的目標(biāo)太高，一方面抱怨給別人定的較低。李凡的解決方法是將各區(qū)域銷售經(jīng)理集中在一起召開銷售目標(biāo)分解會議，將各個銷售區(qū)域歷史銷售成績、人口數(shù)字、萬人消費(fèi)量等展示出來，由各個區(qū)域銷售經(jīng)理進(jìn)行不記名分解，最后取平均值。此題為客觀題，答案切合實(shí)際，有理有據(jù)即可。B、組織框架設(shè)計C、組織領(lǐng)導(dǎo)的確定D、協(xié)調(diào)方式設(shè)計.以下不屬于銷售網(wǎng)絡(luò)成員類型的是（）A、終端網(wǎng)絡(luò)成員B、中間商網(wǎng)絡(luò)成員C、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)成員D、輔助商網(wǎng)絡(luò)成員.（）是指培訓(xùn)者安排受訓(xùn)者分別擔(dān)任客戶或銷售人員的角色來模擬實(shí)際發(fā)生的銷售過程的一種培訓(xùn)方法。A、戶外拓展訓(xùn)練B、崗位培訓(xùn)法C、角色扮演法D、案例研討法.對于處于學(xué)習(xí)期的新銷售人員，哪種薪酬制度對他們有利（）A、固定薪金制B、直接傭金制C、組合薪金制D、薪金加傭金制.銷售競賽屬于下面哪種類型的激勵工具（）A、經(jīng)濟(jì)型B、非經(jīng)濟(jì)型C、其他激勵工具D、不屬于激勵工具.采用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行集訓(xùn)時，與會人數(shù)定為（）人較為適宜。A、5-106-127-148-15.下列哪種貨品成列方式能夠形成規(guī)模，并能強(qiáng)化視覺沖擊力，營造商品豐富之感（A、規(guī)?；惲蠦、集中陳列C、主導(dǎo)品牌陳列D、新產(chǎn)品陳列.客戶信用分析”5C分析法”中不包括（）A、品質(zhì)（character）B、資本（capital）C、能力（capacity）D、成木（cost）三、多項(xiàng)選擇題（10分）.下面哪些屬于違背倫理道德企業(yè)行為（）0A、價格歧視B、捆綁銷售C、互惠性交易D、錯誤表述.制定銷售計劃的過程中，（）是最重要的兩個環(huán)節(jié)A、SWOT分析B、確定目標(biāo)C、制定銷售方案D、撰寫銷售計劃書.企業(yè)內(nèi)部招聘銷售人員有哪些優(yōu)點(diǎn)（）A、降低費(fèi)用B、節(jié)省培訓(xùn)時間C、提高凝聚力D、帶來新思想.給銷售人員設(shè)定的目標(biāo)通常包括（）0A、銷售目標(biāo)B、客戶開發(fā)目標(biāo)C、陳列目標(biāo)D、行政目標(biāo).銷售終端管理的“四看”包括（）。A、看陳列B、看庫存C、看銷售額D、看客流E、看記錄四、簡答題（30分）.簡述銷售區(qū)域設(shè)計的流程。（10分）.簡述竄貨的形成的原因。（10分）.簡述銷售預(yù)算的作用。（10分）五、案例分析題（30分）一個公司的銷售目標(biāo)分解會對于一個企業(yè)而言，進(jìn)入11月份，一年即將結(jié)束，為了來年有好的收益，企業(yè)都開始著手新的年度規(guī)劃，因?yàn)橹挥小霸鍪铡辈攀瞧髽I(yè)生存發(fā)展之道；營銷規(guī)劃自然就成為新年年度規(guī)劃的關(guān)鍵所在，而銷售目標(biāo)分解又是這一規(guī)劃的核心所在。11月1日早上，李凡準(zhǔn)時收到了公司分解下來的銷售目標(biāo)，正在看著報表，就接到了來自華北大區(qū)安林的電話，大呼公司不考慮實(shí)際，竟然將自己來年的銷售目標(biāo)比今年1—10月份的月均銷售額提高到了50%以上；而華南區(qū)的目標(biāo)乂比自己減少了接近1/3!安林嘮叨了半天，直到李凡給安林說了一句“你忘了我們都是做什么的了”，安林的一肚子氣話才算講完，最后以一句“誰讓我們是做銷售的呢”掛機(jī)。誰讓我們是做銷售的呢?銷售人員天生要對銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)，這是作為一個職業(yè)人所應(yīng)具備的基本素養(yǎng)，因?yàn)槲覀円獙Y(jié)果負(fù)責(zé)!否則公司養(yǎng)這幫人干什么？李凡根據(jù)今年1-10月份的月均銷售數(shù)據(jù)將公司下達(dá)給自己的1.8億銷售目標(biāo)大致地劃分到轄區(qū)內(nèi)的9個區(qū)域經(jīng)理的身上；然后乂根據(jù)各轄區(qū)的消費(fèi)能力、客戶狀況，以及各個客戶的歷史銷售狀況進(jìn)行了任務(wù)的細(xì)分，使得這些任務(wù)可以很好地落實(shí)到每個客戶身上！自從從事銷售管理工作以來，李凡一直主張在目標(biāo)任務(wù)的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解時都會召開區(qū)域經(jīng)理會議，組織大家對他分解的銷售目標(biāo)進(jìn)行討論、修正！果然，當(dāng)李凡宣讀完分解的銷售目標(biāo)以后，皖北區(qū)、蘇南區(qū)與上海區(qū)的區(qū)域經(jīng)理就開始大叫任務(wù)壓力大，上海區(qū)的范天首先發(fā)話：“老板，我先說兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場的一個實(shí)際情況……這樣的情況下我的目標(biāo)增長竟然是今年實(shí)際銷售的51%!”范天講完，李凡在投影機(jī)上打出了華東市場2015年的整體銷售目標(biāo)以及今年1—10月份的實(shí)際銷售狀況，讓范天用計算器算一下，華東市場2015年的整體增長是多少！在一旁本躍躍欲試，準(zhǔn)備發(fā)言的蘇南區(qū)域經(jīng)理馬上安靜了下來!坐在旁邊的浙中區(qū)域經(jīng)理還是有話要說：“我知道我們這邊的市場基礎(chǔ)相對好一些，但是領(lǐng)導(dǎo)一直要求我們增長不大合適，領(lǐng)導(dǎo)可以考慮一下我們的萬人消費(fèi)量，這在華東區(qū)中基本上已經(jīng)是最高的了，而且超過了其他區(qū)域很多，我們希望在今年的任務(wù)制定中領(lǐng)導(dǎo)能夠給我們適當(dāng)減減壓！這個時候，蘇南、膠東的區(qū)域經(jīng)理也開始發(fā)話了，因?yàn)榇蠹彝蝗徽业搅艘粋€看似非常合理的減壓借口！李凡突然冒出一句:“我想問一下我們?nèi)珖娜丝谑嵌嗌?；如果一個人消費(fèi)我們2元錢，我們?nèi)珖袌龅匿N售額是多少？”市場的發(fā)展是由很多因素決定的，李凡的話暫時平息了各個區(qū)域經(jīng)理的騷動！李凡適時地拿出了自己任務(wù)分解的殺手銅！“各位，我們可以擺理由、說問題，但是我希望大家都考慮到各區(qū)域的實(shí)際情況，同時?？紤]華東區(qū)整體銷售目標(biāo)的分解，華東區(qū)的銷售目標(biāo)不能變，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是我們?nèi)A東區(qū)作為全國重點(diǎn)市場應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的必然壓力；但是反過來說，各區(qū)域的目標(biāo)可以調(diào)整，否則就不需要開這個任務(wù)分解碰頭會了。所以，這就要求大家在給自己消減目標(biāo)任務(wù)的同時，一定要給出增量的區(qū)域及增量額度，必須要將自己削減的目標(biāo)有效地分解下去?！贝蠹议_始竊竊私語，于是李凡拿出了準(zhǔn)備好的目標(biāo)區(qū)域分解表發(fā)給大家；同時將9個轄區(qū)內(nèi)各個客戶1—10月份的銷售達(dá)成、人口數(shù)字、萬人消費(fèi)量以及2015年的規(guī)劃目標(biāo)打在了投影儀上，讓大家作為一個決策者為華東9個區(qū)域做任務(wù)分解，要求總分解目標(biāo)1.8億;任務(wù)分解表為不記名分解；分解后統(tǒng)一上交，打亂順序填表分析!這樣來綜合參考一下大家的意見進(jìn)行討論!要求每個人都必須填報！這時，一直坐在前邊不說話的皖中區(qū)域經(jīng)理克茵說話了：“老板，給我增加150萬吧，我不填報了，可以嗎？”“鑒于克茵的態(tài)度，他可以不用填報目標(biāo)任務(wù)分解表，至于是否給他增加任務(wù)，我們要看我們最終的投票與討論結(jié)果！”李凡適時地做出了回應(yīng)！投票任務(wù)分解匯總表很快由內(nèi)勤匯總出來了，李凡審視了一下8位區(qū)域經(jīng)理的整體任務(wù)劃分，相對都比較客觀，就沒有采取“去頭、去尾”的措施，同時將自己的任務(wù)分解也作為一個意見，與下面8位區(qū)域經(jīng)理的分解意見進(jìn)行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進(jìn)行公布！最終的數(shù)字上下略有調(diào)整，這是一個正常的現(xiàn)象，因?yàn)檎l都不能保證李凡的任務(wù)分解就絕對的客觀；但是有意思的是根據(jù)大家的意見，克茵負(fù)責(zé)的皖中區(qū)域的任務(wù)并未做出任何調(diào)整！區(qū)域任務(wù)分解最終敲定了下來，李凡開始要求各區(qū)域經(jīng)理將自己轄區(qū)的任務(wù)分解到轄區(qū)的客戶中去；雖然針對每個區(qū)域的任務(wù)制定進(jìn)行了充分的考慮，但是大家發(fā)現(xiàn)將實(shí)際的銷售任務(wù)分解到各個客戶的時候還是面臨了很多的問題，因?yàn)橛行┛蛻裘黠@不大穩(wěn)定，完成今年的目標(biāo)壓力就很大，再按照大區(qū)分解下來的增長幅度給其加壓，壓力更大；同時有些客戶，今年本身就是存在問題，是明年要淘汰優(yōu)化掉的客戶；有部分任務(wù)確實(shí)無法分解下去！最后李凡用一句話對今天的銷售目標(biāo)分解會做出了總結(jié)：作為一個職業(yè)經(jīng)理人、一個營銷人，我們需要對目標(biāo)負(fù)責(zé)，我們要具備解決問題的能力，我們要有推動目標(biāo)落實(shí)的責(zé)任心，否則，我們這些人就失去了自己存在的價值！案例思考：.該公司俏售配額采取了什么方法？（10分）.李凡在進(jìn)行銷售目標(biāo)分解時遇到了哪些困難？是如何解決的？（20分）銷售管理試題A參考答案一、填空題.消費(fèi)者.薪酬制度評估.銷售部門.當(dāng)前或潛在顧客.培訓(xùn)對象二、單項(xiàng)選擇題l.D2.C3.C4.C5.C6.A7.A8.D9.A10.D三、多項(xiàng)選擇題1.ABCD2.BC3.ABC4.ABCD5.ABDE四、簡答題1.簡述銷售區(qū)域設(shè)計的流程。（1）劃分控制單元將整個目標(biāo)市場劃分為若干個控制單元，其目的是為了按照一定標(biāo)準(zhǔn)將它們組合成銷售區(qū)域。一般可以選擇省、市、區(qū)、州、縣等行政區(qū)劃或郵政編碼區(qū)域作為控制單元。劃分控制單元時，常用的兩個標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有客戶數(shù)和潛在客戶數(shù)。現(xiàn)有客戶數(shù)用來估計當(dāng)前工作量，而潛在客戶數(shù)是一個預(yù)測值。控制單元劃分地應(yīng)盡量小一點(diǎn)，這是因?yàn)椋盒卧梢暂^準(zhǔn)確地估計其市場潛力；小單元便于管理層進(jìn)行區(qū)域調(diào)整。（2）估計每個控制單元的市場潛力確定所在控制單元現(xiàn)實(shí)和潛在客戶的分布和潛力。按照可獲取潛在銷售額和利潤的大小，對客戶進(jìn)行A、B、C分類，這就為確定基本區(qū)域提供了必要的背景資料。（3）確定基本銷售區(qū)域完成上述兩項(xiàng)基本工作之后，緊接著便是確定銷售區(qū)域。確定銷售區(qū)域面臨兩個問題，一個是銷售區(qū)域市場潛力，另一個是銷售區(qū)域面積。