戰(zhàn)略管理考試真題及答案修訂版

戰(zhàn)略管理考試真題及答案修訂版一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（D）D.波特現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（A）A.市場滲透戰(zhàn)略紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（A）A.前向一體化按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（B）B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（B）8.水平多元化久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是（A）大規(guī)模定制差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的（D）D.獨特性一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（C）C.低利潤、低風險環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是（B）分析法在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（A）綠燈區(qū)在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是（C）C.制造下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略（D）D.進攻戰(zhàn)略企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是（B）差異性營銷企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（D）D.營銷戰(zhàn)略下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式（C）C.公司債券下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（D）D.自主培養(yǎng)思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導者行為模式屬于（B）B.革新分析型戰(zhàn)略控制與評價的第一步是（B）B.確定評價指標中小企業(yè)利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略是（C）C.市場空隙戰(zhàn)略從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（C）成熟期按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是【B】B.職能型組織結(jié)構(gòu)盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【C】C.差異化邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和【A】A.替代品為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機。一般地，有遠見的企業(yè)應選擇【A】提前性調(diào)整企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長，這是【D】D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務屬于【C】C.金牛類一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及【B】專業(yè)化程度不同企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標市場選擇模式是指【B】B.全面進入生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】D.反向戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和【B】B.競爭優(yōu)勢并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【C】C.擴展性為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【C】C.相關(guān)多元化肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于【D】D.市場滲透戰(zhàn)略EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類。跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【C】本國中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及【A】A.戰(zhàn)略表達穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略和【B】B.暫停戰(zhàn)略盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經(jīng)營管理之中，時間是【B】B.從20世紀60年代開始美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于【A】A.企業(yè)使命根據(jù)SWOT分析圖，第III類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取【D】D.防御性戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【C】C.動態(tài)性管理??將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是DD、矩陣制組織結(jié)構(gòu)?盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或CC、低成本邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和BB、供應商國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調(diào)整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時機，即選擇AA、提前性調(diào)整??一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是BB、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務屬于BB、明星類一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及CC、縱向一體化程度不同“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目標市場選擇模式是指CC、大規(guī)模定制生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和DD、威懾戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和BB、協(xié)同作用并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及CC、異質(zhì)性處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指DD、混合一體化上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于BB、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略14.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指BB、地區(qū)中心戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及AA、戰(zhàn)略反饋收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和BB、放棄戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來的，該書的是DD、安索夫肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于AA、企業(yè)使命根據(jù)SWOT分析圖，第N類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取DD、多種經(jīng)營戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和CC、整體性管理1..在行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為(A)。A、綠燈戰(zhàn)略控制的目的主要是控制(B)。B、戰(zhàn)略失效經(jīng)驗認為,速動比率較為合適的比例是(B)B、2:1在市場占有率一相對市場占有率矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于那些企業(yè)(C)。C、金牛類競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的(C)C、競爭者對自己的行動的討論和解釋進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為(C)C、高利潤高風險在產(chǎn)品一市場3x3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應的企業(yè)戰(zhàn)略類型是(B)B、多元化7.進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為(C)C、高利潤高風險戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則上組織結(jié)構(gòu)要服從于(B)。B、組織目標經(jīng)驗認為,速動比率較為合適的比例是(B)B、2:1在行業(yè)吸引力一競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為(A)。A、 綠燈區(qū)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是(B)。B、組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是(C)。C、波特競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的(C)C、競爭者對自己的行動的討論和解釋二.多選題：生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABE)。A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略E、調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不同，具體來說，兩者區(qū)別體現(xiàn)在ABCD)A、執(zhí)行主體不同B、開放程度不同C、控制目標不同D、控制目的不同一般講戰(zhàn)略變革時機有ABD)A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革多元化的戰(zhàn)略利益有(ABD)。A、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟B、分散經(jīng)營風險D、增力口競爭力量處于不同環(huán)境下企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有(ABD)。A、基本型B、滲透型D、反應型生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABCD)A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略C、調(diào)整戰(zhàn)略D、退出戰(zhàn)略優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與(BCE)相適應。B、環(huán)境C、資源E、組織企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性C、競爭性D、動態(tài)性作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動的技術(shù)創(chuàng)新的特征有(ABCD)A、不確定性B、 時滯性C、復雜性D、累積性企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面(ABCD)。A、銷售協(xié)同效應B、生產(chǎn)協(xié)同效應C、投資協(xié)同效應D、管理協(xié)同效應核心能力的主要標準有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉(zhuǎn)移性E、復制性滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式有(ABC)A、高檔戰(zhàn)略B、空隙戰(zhàn)略C、低檔戰(zhàn)并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在(ABCD)A、生產(chǎn)協(xié)同B、經(jīng)營協(xié)同C、 財務協(xié)同D、人才技術(shù)協(xié)同對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合按照顧客對產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分，細分市場有以下幾種模式(ABC)A、同質(zhì)偏好B、分散偏好C、集群偏好16按照顧客對產(chǎn)品不同屬性的重視程度劃分，細分市場有以下幾種模式(ABC)A、同質(zhì)偏好B、分散偏好C、集群偏好17.對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合18新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在(ABCD)A、 術(shù)不確定性B、 經(jīng)濟不確定性C、 組織不確定性D、 策略不確定性價值鏈成的輔助活動包括(ABCD)A、采購8、研究開發(fā)C、人力資源D、企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABCD)A、發(fā)展戰(zhàn)略B、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略C、調(diào)整戰(zhàn)略D、退出戰(zhàn)略一般講戰(zhàn)略變革時機有(ABD)A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革戰(zhàn)略目標的制定原則有(BCD)B、關(guān)鍵性原則C、平行性原則D、權(quán)變性原則一般戰(zhàn)略變革時機有(ABD)。A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革核心能力的主要標準有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉(zhuǎn)移性E、復制性企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性D、動態(tài)性一般來說企業(yè)使命的表述應包括(BCD)B、企業(yè)生存目的C、企業(yè)經(jīng)營哲學D、企業(yè)的形象企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應可以表現(xiàn)在哪些方面(ABCD)°A、銷售協(xié)同效應B、生產(chǎn)協(xié)同效應C、投資協(xié)同效應D、管理協(xié)同效應一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有(ABCD)A、常規(guī)戰(zhàn)略變化B、有限的戰(zhàn)略變化C、徹底的戰(zhàn)略變化D、企業(yè)轉(zhuǎn)向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型有(ABCD)A、簡化產(chǎn)品型B、改進設計型C、材料節(jié)約型D、自動化型對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術(shù)復合B、技術(shù)融合D、技術(shù)的功能性組合戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應性，通常有哪幾類型？(ABCD)A、避免型控制B、跟蹤型控制C、開關(guān)型控制D、后饋型控制戰(zhàn)略目標的制定原則有(BCD)B、關(guān)鍵性原則^平行性原則D、權(quán)變性原則一般來說企業(yè)使命的表述應包括(BCD)B、企業(yè)生存目的C、企業(yè)經(jīng)營哲學D、企業(yè)的形象價值鏈成的輔助活動包括(ABCD)A、采購8、研究開發(fā)C、人力資源D、企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)34.一般講戰(zhàn)略變革時機有（ABD）A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（ABCD）A、常規(guī)戰(zhàn)略變化B、有限的戰(zhàn)略變化C、徹底的戰(zhàn)略變化D、企業(yè)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有（ABCD）A、邊界模糊B、關(guān)系松散C、機動靈活D、運作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題（ABD）。A、慎重選擇合作伙伴B、建立合理的組織關(guān)系D、加強溝通成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型有（ABCD）A、簡化產(chǎn)品型B、改進設計型C、材料節(jié)約型D、自動化型三、 判斷題：市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷（對）維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為紅燈區(qū).（錯）有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的變化。（對）戰(zhàn)略控制的目的主要是控制實施效果符合，確保戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn).（對）評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應對企業(yè)的財務狀況進行客觀公共地分析。（錯）產(chǎn)品環(huán)境分析有兩個基本工具，一個是戰(zhàn)略團分析，另一個是六種力量模型。（對）設計學派是以哈佛商學院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃ㄥe）產(chǎn)品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。（錯）企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（對）經(jīng)營資源可以分為有形資源和無形資源兩大類。（對）如果一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。（錯）新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。（錯）戰(zhàn)略目標的特征有可接受性.可檢驗.可實現(xiàn).可挑戰(zhàn)。（對）15.產(chǎn)品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況，企業(yè)并購可以分為橫向，縱向和混合。（對）戰(zhàn)略目標的可接受性是指戰(zhàn)略目標要為公司的股東所接受（對）戰(zhàn)略控制層分為戰(zhàn)略.戰(zhàn)術(shù)與作業(yè)三個層次（對）的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。（對）經(jīng)營資源可以分為有形資源和無形資源兩大類。（對）產(chǎn)品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）22如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。（錯）四、 名詞解釋題公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。企業(yè)使命管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想24.戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體重點集中戰(zhàn)略稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領(lǐng)導用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。退出壁壘是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想23.財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略不相關(guān)多元化又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務、技術(shù)、市場毫無關(guān)系差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性1、 企業(yè)管理：企業(yè)管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織、計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)等一系列職能的總稱。2、 價值鏈：是一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。3、 企業(yè)素質(zhì)：企業(yè)素質(zhì)指的是企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所必須具備的基本要素的有機結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。4、 競爭優(yōu)勢：品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競爭企業(yè)優(yōu)勢的特征和條件.5、 市場信號：市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內(nèi)部情況。6、 企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它更加具體的表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。7、 相對市場占有率：相對市場占有率即本企業(yè)某產(chǎn)品的市場占有率與同行中最大競爭者的市場占有率之比。8、 多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。9、 公司治理：公司治理又名公司管治、企業(yè)管治和企業(yè)管理，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織在《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中給出了一個有代表性的定義：“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商公司進行管理和控制的體系”。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。企業(yè)的轉(zhuǎn)型最重要的是人才的轉(zhuǎn)型，10、 核心競爭力：是企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)性優(yōu)勢和主動地位的某一種或幾種能力。如企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力、管理與生產(chǎn)經(jīng)營能力、創(chuàng)新品牌的能力、創(chuàng)造獨特的文化和價值觀的能力等。進入壁壘指進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價。競爭優(yōu)勢指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。q0企業(yè)戰(zhàn)略“5P”即計劃（Plan）、模式（Pattern）、計策（Ploy）、定位（Position）和觀念（Perspective）。由于全部以英文字母"P”開頭，故有企業(yè)戰(zhàn)略“5P”的稱謂。清算戰(zhàn)略：是指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務結(jié)束企業(yè)的生命的一種戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才所進行的長遠性謀劃和方案。8.進人壁壘：指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。9.戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果五、簡答題產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕緫?zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重〃跨文化管理〃；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略26.成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。SWOT分析的主要內(nèi)容。美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法戰(zhàn)略實施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型29.公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。1、 簡要分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系。答：一、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，二、 戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性，三、 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（2）差異化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（3）集中化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（4）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（5）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)2、 市場滲透戰(zhàn)略及其主要思路有哪些。答：（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量（2）擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率（3）改進產(chǎn)品特性3、 戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意哪些問題。答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。1、慎重選擇合作伙伴2、建立合理的組織關(guān)系3、加強溝通與聯(lián)系4、 產(chǎn)品進入成熟期，銷售增長速度趨緩，應選擇何種銷售方案。答：（1）改進和改革老產(chǎn)品，以延長老產(chǎn)品壽命周期（2）優(yōu)質(zhì)低價，即以優(yōu)取勝，以廉取勝；（3）開發(fā)新產(chǎn)品，實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。5、 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理有哪些不同。答:主要表現(xiàn)在以下四個方面：①戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，因而具有外向的特點；經(jīng)營管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境為前提，將管理重點放在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動上，很少考慮如何適應外部環(huán)境的變化,實施有效的戰(zhàn)略管理.②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務管理.③戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存，發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高;經(jīng)營管理則常常把著眼點放在短期經(jīng)營成果和利益上.④戰(zhàn)略管理是一種〃預應式〃管理;經(jīng)營管理是一種〃因而式〃管理.6、資源價值標準有哪些。答：（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。①物理土獨特的資源。②具有路徑依賴性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經(jīng)濟制約性的資源。公司如果同時擁有多種有價值資源，就形成多種模仿的壁壘。這樣，企業(yè)的資源就更具價值。1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理？其各有什么重要特征？答：企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性，全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長期計劃的依據(jù)。特征：競爭性、長遠性、靈活性、全局性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、指導性、現(xiàn)實性、與企業(yè)管理模式相適應、企業(yè)戰(zhàn)略必須與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應。戰(zhàn)略管理：是對制定、實施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱，它是一個全面的、復雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術(shù)，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動的過程。特征：是一項“綜合性的管理活動”，是一個“無止境的管理過程”，是一門“決策的科學和藝術(shù)”。（全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性、風險性、主體是企業(yè)的全體高層人員、涉及企業(yè)的資源配置問題、需要考慮外部諸多因素）企業(yè)愿景、使命、價值觀念是什么？對企業(yè)有何作用？三者有什么關(guān)系？答：企業(yè)愿景就是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。作用：愿景重視對機會的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對戰(zhàn)略制定是十分重要的，知道企業(yè)的戰(zhàn)略實施活動，提供了可能的期望。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。作用：界定了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，指導企業(yè)的經(jīng)營資源配置，形成企業(yè)總的基調(diào)或組織氣候，激勵功能，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施提供前提基礎，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系。企業(yè)價值觀念是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它被一個企業(yè)的經(jīng)營活動方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行為準則。它集中反映了企業(yè)及其員工愿為企業(yè)使命奮斗的精神，同時也反映了企業(yè)員工為人處世、從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值取向。作用：幫助企業(yè)實現(xiàn)其存在的價值，做出社會貢獻，形成團體的向心力，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。三者之間的關(guān)系：使命、愿景和核心價值觀三者之間是一種相互依存的關(guān)系。使命述說企業(yè)的任務或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長期性的。因此企業(yè)需要核心價值觀來引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現(xiàn)。使命、愿景和核心價值觀構(gòu)成企業(yè)的基本理念，是企業(yè)的追求和信仰。通過對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導和激勵全體員工，形成推動企業(yè)前進的合力，提高企業(yè)智商，保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。3企業(yè)核心能力的概念以及辨識，評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)核心能力?答：核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流水位學識。識別：有價值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性。評價標準：有價值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我發(fā)展，與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)。4什么是行業(yè)生命周期？答：行業(yè)生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。主要包括四個發(fā)展階段：初創(chuàng)階段也叫幼稚期，成長期，成熟期，衰退期5什么是低成本戰(zhàn)略，差異化及集中化戰(zhàn)略？其各有哪些優(yōu)缺點？答：成本領(lǐng)先：企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.形成進入壁壘2.增強討價還價的能力3降低替代品的威脅4.保持價格優(yōu)勢（受到價格保護）劣勢（風險）：1.容易模仿2.忽略個性需求3.容易被更強大的對手取代。差異化：企業(yè)向市場指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，樹立行業(yè)內(nèi)獨特的品質(zhì)以滿足客戶或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.形成進入壁壘2.降低顧客敏感程度3.增強討價還價的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對產(chǎn)品差異化敏感度下降。集中化：指以某個特定的消費者群體、某產(chǎn)品或服務系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為目標，指以某個特通過一系列優(yōu)化市場行動獲得優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.獲得高收益2.獲得產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢3.易于管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強大的對手取代3.顧客偏好發(fā)生變化，產(chǎn)銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加。6什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是要注意哪些問題？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個和兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。特征：組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補性、范圍的廣泛性。？注意的問題：1注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的環(huán)境分析2.合作伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟價值評估4. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險防范7什么是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略？其中有哪些戰(zhàn)略類型？答：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在一個或若十個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略）從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠的總體的謀劃。戰(zhàn)略類型：國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。1、簡述成功戰(zhàn)略管理的幾種發(fā)展趨勢？（1） 競爭形態(tài)由企業(yè)之間的單體競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈（或聯(lián)盟）之間的群體競爭（2） 經(jīng)營方式由多元化向歸核化轉(zhuǎn)變兼并收購成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一條捷徑創(chuàng)新成為企業(yè)進一步削弱成本的驅(qū)動力互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)成為企業(yè)創(chuàng)新的重要工具顧客忠誠度和員工忠誠度成為強化企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎2、政府對競爭的影響主要表現(xiàn)有哪些方面？政府可能為某些產(chǎn)業(yè)建立起進入壁壘。政府可以作為一些產(chǎn)業(yè)的買方或供方，并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。政府可能通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產(chǎn)業(yè)相對于替代品的處境。六、論述題10企業(yè)價值鏈有哪兩類活動？他們各主要包括的內(nèi)容有哪些主要活動？答：基本活動：物流輸入：與接收存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；外部后勤：集中存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；營銷與銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導他們進行購買有關(guān)的各種活動；服務：于提供服務一增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動；輔助活動：采購：購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身；技術(shù)開發(fā)：每項價值都包含著技術(shù)成分；人力資源管理：包括涉及所有類型人員的招聘，雇傭，培訓，開發(fā)和報酬活動；企業(yè)基礎設施：包括總體管理，計劃，財務，會計等；12討論職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩形組織結(jié)構(gòu)所適用的戰(zhàn)略類型？答:職能式結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化比較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。當企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能式結(jié)構(gòu)所允許的限度時，固然不應再采取這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)：實行集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一般可以選用職能型結(jié)構(gòu)，如果實行多元化戰(zhàn)略，在初期可沿用職能型結(jié)構(gòu)，但進一步發(fā)展，則需要改為事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。？如果企業(yè)執(zhí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用合作式的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。？如果企業(yè)執(zhí)行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，這可選用競爭式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。？?如果企業(yè)執(zhí)行混合多樣化戰(zhàn)略，這可選用戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)式的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)一般適用于面臨不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新性任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織。區(qū)域式結(jié)構(gòu)：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業(yè)環(huán)境、規(guī)模較大、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術(shù)的組織。13什么是企業(yè)文化？其結(jié)構(gòu)和要素是什么？企業(yè)文化和而企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？答：企業(yè)文化：是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景的企業(yè)，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的穩(wěn)定的和獨特的價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心延伸的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會的心理、技能與方法以及企業(yè)自我成長的特殊方式等等各種因素戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系：1.企業(yè)文化引導戰(zhàn)略定位，有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)2.企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)文化的作用3企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調(diào)，新戰(zhàn)略需要新文化相匹配企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與要素：（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，精神層面（核心），制度層面（支撐），行為層面（軟件外殼），物質(zhì)層面（表層外殼）。（二）企業(yè)文化的要素1.企業(yè)精神和共同價值觀2.行為規(guī)范和規(guī)章制度3.工作作風和傳統(tǒng)習慣企業(yè)形象和形象性活動14什么是企業(yè)戰(zhàn)略控制？試闡述企業(yè)戰(zhàn)略控制的特征層次，步驟？答：戰(zhàn)略控制：是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施。特征：1.可行性2.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性3.多樣性和不確定性4.彈性和伸縮性。步驟：1.建立業(yè)績標準2.衡量實際業(yè)績3.進行差異分析4.采取糾偏行動.層次：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制15試舉例說明企業(yè)內(nèi)部擴展，購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟三種擴張方式各有何利弊？答：并購的優(yōu)勢：1.擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，降低成本費用。通過并購，企業(yè)規(guī)模得到擴大，能夠形成有效的規(guī)模效應。規(guī)模效應能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。2.提高市場份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。規(guī)模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷售網(wǎng)絡的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導地位。并購的劣勢：企業(yè)文化不和，難以整合；并購可能給企業(yè)帶來大量的負債。戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點：提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟、實現(xiàn)優(yōu)勢互補、拓展新市場，實現(xiàn)風險共擔。缺點：控制權(quán)問題，商業(yè)機密風險、關(guān)系風險、管理風格及文化差異沖突。企業(yè)內(nèi)部擴展的優(yōu)勢：試述戰(zhàn)略管理的演變過程。①計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀50年代）；③戰(zhàn)略計劃階段（20世紀60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀70年代）試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題。基本思想：（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。（7）低成本擴張戰(zhàn)略。應注意的問題1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。1、保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2、 有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3、 有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2） 不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3） 保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4） 保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑：（1）引進人力戰(zhàn)略；（