2023年小企業(yè)管理管理春網(wǎng)試課程模擬考試用答案

小公司管理綜合練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題：1、中小公司劃分的一個(gè)重要原則是(D）A.真實(shí)性原則B．規(guī)模性原則Ｃ.基礎(chǔ)性原則D.相對(duì)性原則2、不完全市場(chǎng)是指(Ｂ）Ａ完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)Ｂ壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)Ｃ完全壟斷市場(chǎng)D寡頭市場(chǎng)3、“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費(fèi)功夫”這句話說明了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)（B)特性。A.消逝性

Ｂ.偶爾性

C.普遍性

D.靈活性4.

私營公司申請(qǐng)開辦獲準(zhǔn)后,應(yīng)當(dāng)在獲準(zhǔn)后的(

D）日內(nèi)提出開業(yè)申請(qǐng)A.１5

B.２0

C．７

Ｄ.3０5．

購買一家現(xiàn)存公司之前，必須對(duì)其基本情況進(jìn)行全面的審查,下列各項(xiàng)內(nèi)容中,(

Ｃ）項(xiàng)不屬于審查范圍。A.財(cái)務(wù)狀況

B.市場(chǎng)狀況

C.員工知識(shí)結(jié)構(gòu)

Ｄ.出售因素

6.

小公司構(gòu)建管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于各類人才的(

A

)。A．互補(bǔ)性

B.替代性

Ｃ.交叉性

D．獨(dú)立性

7．

以下組織形式中,出資人對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的是(

B

)。A.合作公司

B.公司制公司C.集體公司

D.個(gè)人獨(dú)資公司

８.

通過生產(chǎn)過程的創(chuàng)新和自動(dòng)化達(dá)成減少成本、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略,一般合用于（A）小公司。A．資本密集型

B.勞動(dòng)密集型C.生產(chǎn)型

D.貿(mào)易型

９.

小公司利基市場(chǎng)營銷取得成功的首要前提是（C）。A.進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分B.有效的市場(chǎng)促銷C.選準(zhǔn)利基市場(chǎng)Ｄ.準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位10.

小公司的經(jīng)營理念一經(jīng)擬定就是(

B）的。?

Ａ.一成不變

Ｂ.不斷發(fā)展變化Ｃ.跳躍性發(fā)展

D.不斷退化11．

我國資產(chǎn)負(fù)債表的格式是(Ｃ

）。A.報(bào)告式

B.多步式

C.賬戶式

D．單步式

12.

信用銷售對(duì)于賣方來說的最大好處是(

A)。A.增長(zhǎng)銷售量

Ｂ.獲得短缺的資金

C.增長(zhǎng)利潤(rùn)

D.利于資金周轉(zhuǎn)13.

下列營銷組合因素中,可以直接產(chǎn)生收入的途徑是（Ｃ

)。Ａ.分銷渠道

B．廣告

C．定價(jià)

Ｄ.銷售促進(jìn)１4.

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)以(B

）為起點(diǎn)。A.核算利潤(rùn)

B.顧客需求C.減少物流成本

D.縮短運(yùn)送時(shí)向１5.

小公司選聘人才時(shí)最常使用的一種工具是(Ｃ

）。Ａ.能力測(cè)試

B.工作情景模擬C.面試

D.品行鑒定1６.

對(duì)于小公司而言,創(chuàng)新難度大.需要借助于外部的力量進(jìn)行的產(chǎn)品創(chuàng)新類型是（D)。A．模仿型B.改善型C.換代型

D.全新型１7．

產(chǎn)品的市場(chǎng)尚未飽和，產(chǎn)品尚有改善空間且所需成本不高,有助于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益的情況下,適宜采用的產(chǎn)品創(chuàng)新類型為（B)。A.模仿型

B.改善型

C.換代型D．全新型18．

美國微軟公司起訴亞都公司軟件侵權(quán)案,使亞都面臨近千萬的補(bǔ)償。雙方陷入的危機(jī)屬于(C）。Ａ.宏觀環(huán)境制約型危機(jī)B.供應(yīng)危機(jī)C.品牌危機(jī)D.產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)１9.

通常，小公司創(chuàng)建期面臨的最重要危機(jī)是(A）。A.資金短缺B.人才危機(jī)C.財(cái)務(wù)危機(jī)D．戰(zhàn)略危機(jī)

20.

下列各選項(xiàng)中,(A）最有助于節(jié)稅。A.公司間拆借和社會(huì)籌資B.向金融機(jī)構(gòu)貸款C.爭(zhēng)取財(cái)政撥款和補(bǔ)貼D.公司內(nèi)部入股改造股票

二、多項(xiàng)選擇題：1．

小公司存在與發(fā)展的基本理論涉及（

ABＣD)A．經(jīng)濟(jì)進(jìn)化論

Ｂ.不完全市場(chǎng)理論Ｃ.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

D.產(chǎn)業(yè)分工理論Ｅ.交易費(fèi)用理論２．

交易費(fèi)用是指一系列制度成本,涉及(

ABCD）。Ａ.談判成本

B.實(shí)行契約的成本C.監(jiān)督管理成本

D.信息成本

E．界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本3.

下列選項(xiàng)中，(CD)屬于研究創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。A.制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃

B．環(huán)境分析

C．市場(chǎng)調(diào)研D.案頭分析

E.行業(yè)分析４.

公司家創(chuàng)業(yè)的劣勢(shì)涉及(

ＡＣ

)。A.工作壓力大、承擔(dān)重

B.成功的機(jī)率很低C.工作時(shí)間長(zhǎng)

D.管理工作繁雜

E.隨時(shí)準(zhǔn)備承受經(jīng)營失敗的風(fēng)險(xiǎn)５.

家族公司的特性有(

ABD

)。A.人文色彩濃厚

B.以創(chuàng)始人為核心組成公司決策中心C.難以有較大規(guī)模的發(fā)展

D．家庭與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的和利益的一致性E.管理經(jīng)營比較規(guī)范６．

商業(yè)計(jì)劃中應(yīng)特別清楚地闡述風(fēng)險(xiǎn)投資者最關(guān)心的幾個(gè)方面，其中涉及(ＡBC

）。A.獨(dú)特性

B.管理團(tuán)隊(duì)

Ｃ.財(cái)務(wù)規(guī)劃D.內(nèi)部的管理制度

E.風(fēng)險(xiǎn)和退出７.

一份精彩的商業(yè)計(jì)劃需要公司投入一定的人力、物力和時(shí)間,因而公司應(yīng)為準(zhǔn)備該計(jì)劃設(shè)計(jì)一張總?cè)粘瘫?并列出（

ABCDE)等事項(xiàng)。Ａ.必須完畢的任務(wù)

B.優(yōu)先度

Ｃ.負(fù)責(zé)人D.任務(wù)開始時(shí)間

E．任務(wù)完畢時(shí)間8.

與目的市場(chǎng)的吸引力相抵消的競(jìng)爭(zhēng)力量有(ABＤＥ)。Ａ.現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)B．購買者的討價(jià)還價(jià)能力C.聯(lián)盟者的加盟

D.替代產(chǎn)品的威脅

E．潛在進(jìn)入者的威脅

9．

請(qǐng)順序排列出，小公司采用目的市場(chǎng)營銷的STP戰(zhàn)略環(huán)節(jié):（

ACＤ）。A.市場(chǎng)細(xì)分B．促銷

C.市場(chǎng)定位D.目的市場(chǎng)選擇

E.產(chǎn)品定價(jià)

10．

小公司可獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見的有(

ACD）。A.應(yīng)付賬款

B.應(yīng)交稅金Ｃ．商業(yè)票據(jù)

D.預(yù)收賬款11.

促成顧客初次購買的策略涉及(

ＡCE）。Ａ.營銷人員要努力提高顧客對(duì)產(chǎn)品的直觀感覺價(jià)值B.提高為顧客提供的總價(jià)值和總成本的各個(gè)部分的真實(shí)性和可靠性Ｃ.充足運(yùn)用人員價(jià)值和形象價(jià)值的促銷作用Ｄ.為顧客提供有效的售后服務(wù)E.根據(jù)顧客需要和公司的資源能力條件，有選擇地提高公司產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值１2.

網(wǎng)絡(luò)渠道的重要功能有（ＡCD

)。A．訂貨功能

B.宣傳功能

C.結(jié)算功能

Ｄ.配送功能

Ｅ.驗(yàn)貨功能１3.

公司人才培訓(xùn)重要涉及三方面,分別是（

BCD

)。A.自主培訓(xùn)

B．技能培訓(xùn)

C.知識(shí)培訓(xùn)D．態(tài)度培訓(xùn)

E.文化培訓(xùn)1４.

小公司進(jìn)入成長(zhǎng)階段后,可以采用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有（BＣE)。A．市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

D.公司擴(kuò)張戰(zhàn)略E.產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略15.

可以用來評(píng)價(jià)小公司發(fā)展的指標(biāo)是（ABCD）。A.員工數(shù)量

B.資產(chǎn)規(guī)模

C.銷售額D.競(jìng)爭(zhēng)能力

E.固定資產(chǎn)投資額

16.

在公司的道德規(guī)范建設(shè)中應(yīng)重要考慮（ACE)。Ａ.領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)B.法律環(huán)境

Ｃ.對(duì)員工的引導(dǎo)D.社會(huì)環(huán)境

E.公司文化的基本價(jià)值取向多選1世界各國普遍采用的小公司界定標(biāo)準(zhǔn)涉及資產(chǎn)總額,員工人數(shù),銷售額2根據(jù)產(chǎn)業(yè)分工理論,下列適合小公司發(fā)展的行業(yè)有服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，手工制品業(yè),原料來源分散的行業(yè)3交易費(fèi)用涉及交易費(fèi)用是一系列的制度成本，交易費(fèi)用涉及一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本,隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大交易費(fèi)用遞減，公司之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費(fèi)用4按照管理職能劃分,小公司的管理工作內(nèi)容涉及計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制５屬于創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來源的是ABCＤ6一個(gè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具有創(chuàng)新能力,專業(yè)知識(shí),心理承受能力、較強(qiáng)的經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)能力,不斷進(jìn)取敢于創(chuàng)新的能力,充滿自信永不言敗的精神，健康的體魄7創(chuàng)建一家屬于自己的公司不是一件輕而一舉的事情，必須具有一定的客觀條件,例如擁有專利技術(shù)，擁有一定量的創(chuàng)業(yè)資金,擁有工作經(jīng)驗(yàn)和一定量的顧客群體８創(chuàng)業(yè)者打算購買一家現(xiàn)存公司之前，必須對(duì)其進(jìn)行全面審查,重要涉及市場(chǎng)狀況，財(cái)務(wù)狀況，出售因素9資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估法反映的是公司資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值,具體方法有調(diào)整帳面價(jià)值法,重置價(jià)值法,清算價(jià)值法10家族公司最顯著的特性是創(chuàng)始人是公司重要決策者,家庭與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的和利益的一致性11創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可分為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)12法律規(guī)定,公司制公司的法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)涉及AＢCＤ13在我國,合作人的形式有限合作人,隱名合作人,普通合作人14虛擬公司的運(yùn)作模式有虛擬生產(chǎn)，人員虛擬，策略聯(lián)盟15商業(yè)計(jì)劃的使用者涉及風(fēng)險(xiǎn)投資者,創(chuàng)業(yè)者,供應(yīng)商16投資者的退出機(jī)制有MBO,立即銷售，兼并,ＩPO17小公司的外部環(huán)境可以劃分為宏觀環(huán)境,中觀環(huán)境，微觀環(huán)境18小公司的宏觀環(huán)境涉及ABCD小公司中觀環(huán)境中的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)涉及潛在進(jìn)入者的威脅,供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力,行業(yè)內(nèi)公司的競(jìng)爭(zhēng),購買商的討價(jià)還價(jià)能力，替代產(chǎn)品的威脅１9小公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略2０小公司可以通過多種方式保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，常用的方法ABCD２１根據(jù)經(jīng)營者特質(zhì),可把小公司經(jīng)營者劃分為“技術(shù)專家型”經(jīng)營者,”鼓動(dòng)家型”經(jīng)營者,”戰(zhàn)略家型”經(jīng)營者2２與大公司經(jīng)營者相比,小公司經(jīng)營者的特點(diǎn)表現(xiàn)為ＡBＣD２3小公司常用的經(jīng)營方式重要有利基經(jīng)營,差異化經(jīng)營24對(duì)小公司行業(yè)選擇進(jìn)行分析的代表人物有ＡBCＤ25資產(chǎn)負(fù)債表的三大要素是資產(chǎn),負(fù)債,所有者權(quán)益26鈔票流量表是以鈔票為基礎(chǔ)編制的,這里的鈔票是指ＡBCD27影響小公司獲利水平的因素涉及經(jīng)營費(fèi)用,主營業(yè)務(wù)收入28小公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析涉及ABＣD２９衡量小公司短期償債能力的比率涉及流動(dòng)比率,速動(dòng)比率對(duì)現(xiàn)存公司近幾年的短期償債能力進(jìn)行分析，通常運(yùn)用比率分析法，重要涉及流動(dòng)比率,速動(dòng)比率3０反映小公司流動(dòng)資產(chǎn)管理能力的指標(biāo)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率３1小公司的經(jīng)營者和所有者在負(fù)債和權(quán)益之間進(jìn)行選擇時(shí)必須考慮的因素有公司的潛在獲利能力,籌資的風(fēng)險(xiǎn)，表決控制權(quán)的問題32小公司可以獲得的商業(yè)信用多種多樣,應(yīng)付帳款,商業(yè)票據(jù),預(yù)收帳款3３在產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期，公司應(yīng)采用的策略是定價(jià)策略,分銷策略,促銷策略34在產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成長(zhǎng)期,公司的營銷策略應(yīng)當(dāng)是進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng),進(jìn)入新的分銷渠道,改善產(chǎn)品質(zhì)量,增長(zhǎng)特色和把戲,適當(dāng)減少產(chǎn)品價(jià)格小公司進(jìn)入成長(zhǎng)階段后，可以采用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟階段，公司應(yīng)采用的策略是市場(chǎng)改善,產(chǎn)品改善,營銷組合改善3５以下有關(guān)產(chǎn)品組合描述對(duì)的的有產(chǎn)品組合的寬度反映了公司經(jīng)營的范圍的大小//，增長(zhǎng)產(chǎn)品組合的深度可更好的滿足同以消費(fèi)群體或不同消費(fèi)群體的需求和偏好//，產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度能反映各個(gè)產(chǎn)品線之間互相支持,協(xié)同作用和共享同一資源的也許性的大小3６廣義的電子商務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中,高級(jí)應(yīng)用階段涉及公司資源計(jì)劃,客戶關(guān)系管理,供應(yīng)鏈管理廣義的電子商務(wù)基本功能模塊的是公司資源計(jì)劃,客戶關(guān)系管理,初級(jí)網(wǎng)絡(luò)營銷,電子商務(wù)基礎(chǔ),供應(yīng)鏈管理３7網(wǎng)絡(luò)渠道的基本模式有B-B/Ｂ-Ｃ/C-Ｃ38客戶關(guān)系管理的基本功能模塊有ＡBCD39小公司人才引進(jìn)應(yīng)遵循原則合用原則,按勞分派原則，超前性原則40小公司選聘人才常用的渠道有ＡBCD4１屬于創(chuàng)新活動(dòng)的是ＡBCD4２不屬于風(fēng)險(xiǎn)特性的是偶爾性，消逝性4３小公司法定組織形式有合作公司,公司制公司,個(gè)人獨(dú)資公司4４公司制公司的類型有有限責(zé)任公司,股份有限公司45不屬于特許方為被特許方提供的資源是技術(shù)設(shè)備,啟動(dòng)資金4６屬于商業(yè)計(jì)劃與項(xiàng)目可行性報(bào)告共同涉及經(jīng)營戰(zhàn)略分析,技術(shù)分析4７屬于商業(yè)計(jì)劃與項(xiàng)目可行性報(bào)告共同涉及的是經(jīng)濟(jì)效益分析,技術(shù)分析48我國資產(chǎn)負(fù)債表的格式是報(bào)告式,帳戶式49關(guān)于價(jià)格的描述中，錯(cuò)誤的是價(jià)格是買者作出選擇的重要決定因素,價(jià)格的制定要與營銷組合的其他部分相結(jié)合5０公司在制訂價(jià)格時(shí)一般要經(jīng)歷六個(gè)環(huán)節(jié)，合理的排序是選擇目的，擬定需求,估計(jì)成本，分析競(jìng)爭(zhēng)者的成本價(jià)格和提供物,選擇定價(jià)方法,選定最終價(jià)格5１公司信用策略中的消費(fèi)者信用重要涉及未結(jié)算帳目信用,分期付款信用，銀行信用卡５２公司對(duì)廣告活動(dòng)的管理依照合理的順序排列為擬定目的，設(shè)計(jì)信息,選擇媒體,編制預(yù)算，效果衡量或測(cè)量5３促銷組合涉及廣告,人員推銷，銷售促進(jìn),公共關(guān)系５4職務(wù)分析是人力資源管理的一個(gè)基礎(chǔ)要素,可以廣泛運(yùn)用與人力資源管理的多個(gè)方面,如員工招聘,績(jī)效考評(píng),薪酬設(shè)計(jì)，員工培訓(xùn)５5人力資源的特點(diǎn)涉及戰(zhàn)略性,稀缺性,無限性,周期性與磨損性5６小公司內(nèi)部的人才可以劃分為實(shí)干家，創(chuàng)新者,多面手5７小公司創(chuàng)新的基本內(nèi)容涉及技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新涉及產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新５8公司管理制度創(chuàng)新內(nèi)容的是內(nèi)部制度創(chuàng)新,外部制度創(chuàng)新5９小公司工藝技術(shù)創(chuàng)新的原則是需求推動(dòng)原則，量力而行原則,連續(xù)創(chuàng)新原則,綜合效益原則６0可以用來評(píng)價(jià)小公司發(fā)展的指標(biāo)員工數(shù)量，資產(chǎn)規(guī)模,銷售額,競(jìng)爭(zhēng)能力６1按照公司內(nèi)部導(dǎo)致危機(jī)的因素，公司也許碰到的危機(jī)分為突發(fā)性危機(jī)，戰(zhàn)略危機(jī),組織危機(jī),職能危機(jī)62小公司在市場(chǎng)中必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),投資風(fēng)險(xiǎn)63不屬于小公司退出障礙的是組織障礙，制度障礙/／屬于退出障礙的是心理障礙,物質(zhì)障礙64群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相比先有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識(shí)才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出,更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色６5按特許經(jīng)營權(quán)的內(nèi)容可將特許經(jīng)營的模式劃分為產(chǎn)品分銷特許,經(jīng)營模式特許66下列哪一種經(jīng)營者不屬于"創(chuàng)業(yè)家型"經(jīng)營者"技術(shù)專家型"經(jīng)營者,"鼓動(dòng)家型＂經(jīng)營者,"戰(zhàn)略家型"經(jīng)營者67ERP的重要功能模塊涉及生產(chǎn)控制管理模塊，物流管理模塊,財(cái)務(wù)管理模塊,人力資源管理模塊６8公司選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略重要受公司的產(chǎn)業(yè)類型，實(shí)力，生命周期階段三個(gè)因素的影響6９小公司經(jīng)常采用的專門化戰(zhàn)略有消費(fèi)群體專門化,產(chǎn)品專門化,地理區(qū)域?qū)ｉT化,經(jīng)營特色專門化７0家族公司的創(chuàng)業(yè)成本低重要體現(xiàn)在融資成本低、用人成本低、經(jīng)營管理成本低71產(chǎn)品定價(jià)的基本方法有成本導(dǎo)向定價(jià)法、需求導(dǎo)向定價(jià)法、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法72廣義的市場(chǎng)退出行為涉及修剪、規(guī)模收縮、范圍收縮7３選擇戰(zhàn)略伙伴應(yīng)考慮能力、承諾、兼容性74屬于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)特性的是普遍性、偶爾性、消逝性7５下列可以成為公司外部人力資源的是科研部門及大專院校、離退休人員、兼職工作人員76創(chuàng)業(yè)資源涉及客戶資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)資源77屬于適合小公司生存發(fā)展的分散型部門是紡織品、副食品7８小公司還往往根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件,選擇地區(qū)資源導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、無差異型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略7９小公司工藝創(chuàng)新原則是需求推動(dòng)原則、量力而行原則、連續(xù)創(chuàng)新原則、綜合效益原則80劃分消費(fèi)品市場(chǎng)的變量涉及人文記錄變量、地理變量、心理變量、行為因素8１成熟的公司所面臨的危機(jī)表現(xiàn)在牢固的公司理念、龐大的管理機(jī)構(gòu)、僵化的管理體制82小公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析涉及小公司獲得能力分析、小公司短期償債能力分析、小公司資產(chǎn)管理能力分析、小公司長(zhǎng)期償債能力分析83公司人才培訓(xùn)重要技能培訓(xùn)、知識(shí)培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)84公司經(jīng)營者承擔(dān)無限責(zé)任的是個(gè)人獨(dú)資公司、合作公司８5可以用來評(píng)價(jià)小公司發(fā)展指標(biāo)的是員工數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額、競(jìng)爭(zhēng)能力86小公司中觀環(huán)境中的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)涉及潛在進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、行業(yè)內(nèi)公司的競(jìng)爭(zhēng)、購買商的抬價(jià)還價(jià)能力、替代商品的威脅三、判斷題：1.

小型公司的實(shí)際規(guī)模總是與經(jīng)營額密切相關(guān)的。(

Ａ)A．錯(cuò)誤B.對(duì)的2．

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)重要是由于產(chǎn)品市場(chǎng)的多變性引起的。(

Ａ)Ａ.錯(cuò)誤B.對(duì)的３.

創(chuàng)建新公司融資比較困難，經(jīng)濟(jì)效益也不穩(wěn)定,難以吸引人才。(

B）A.錯(cuò)誤Ｂ.對(duì)的4．

減少工資費(fèi)用的低成本戰(zhàn)略更適于資本密集型行業(yè)的小公司。(A）A.錯(cuò)誤B.對(duì)的5．

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。(

B)A.錯(cuò)誤B.對(duì)的6.

(A）公司發(fā)展戰(zhàn)略指的是市場(chǎng)的進(jìn)入。Ａ.錯(cuò)誤B．對(duì)的四、案例分析題例1:一位富于抱負(fù)的公司家

一位富有抱負(fù)的工匠正打算開辦一家自己的公司。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型公司生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。這位有志于成為公司家的人表達(dá)了他的思想,這看起來更富于抱負(fù)化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至樂旨在付給員工固定的薪水之后,分享公司利潤(rùn)。試分析：ＨYＰERLＩNＫ""＼ｌ"#＃##＃"＼o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"對(duì)這些人來說會(huì)出現(xiàn)哪些公司家的預(yù)期回報(bào)？它們也許會(huì)如何影響公司的成功？答：其預(yù)期回報(bào)有:獲得成功的滿足感；更高的利潤(rùn)；獨(dú)立自主、按照自己的意愿行動(dòng);靈活的工作時(shí)間。?這個(gè)預(yù)期的公司家完全是個(gè)工匠，他也許缺少商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù),他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動(dòng)機(jī)可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，假如他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識(shí)，就有也許成功。HYＰＥＲＬINK＂"\l"＃#＃##"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"２.你樂意對(duì)他的新公司投資嗎？答：他表達(dá)了希望建立富于抱負(fù)化而非專業(yè)化公司的抱負(fù),他的最大優(yōu)勢(shì)是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。而對(duì)未來的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算,所以這種公司很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2:購買一家現(xiàn)存公司?創(chuàng)建公司四年之后,老王打算賣掉自己的公司——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)建的,由于他喜歡制作奔馬。通過幾年的經(jīng)營,已經(jīng)相稱成功,收入以年平均50%的增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位公司經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機(jī)會(huì)的,他想從大公司退休,并認(rèn)為這個(gè)公司是一個(gè)好機(jī)會(huì)。試分析:HＹPＥRLINK"ｊavaｓcript:"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.你認(rèn)為老張應(yīng)當(dāng)使用哪種評(píng)估方法來評(píng)價(jià)這個(gè)公司,為什么？答:假如可以得到和他相似的公司的過去的銷售信息,采用市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。收益法和鈔票流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。這家公司即沒有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難,也沒有利潤(rùn)減少的明顯跡象。HＹＰERLＩNＫ"javａscrｉｐｔ:"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂2.老張還需要考慮什么會(huì)計(jì)信息？需要做出哪些調(diào)整?答:會(huì)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)檢查賬目以擬定他們是否采用了合適的會(huì)計(jì)方法。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。ＨYPERLINK＂ｊavascript:＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂3．老張應(yīng)評(píng)價(jià)哪些有效的信息?答:老張需要考慮到老王的個(gè)人情況。他是由于公司因素還是個(gè)人因素而出賣這家公司的，還是僅僅由于對(duì)這家公司的經(jīng)營感到厭煩,所有這些因素都影響到購買談判。此外，還應(yīng)當(dāng)考慮未來市場(chǎng)對(duì)這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷也許影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實(shí)力如何等問題。此外,應(yīng)當(dāng)分析周邊鄰里關(guān)系,來評(píng)價(jià)對(duì)其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。案例3:“格蘭仕”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?格蘭仕可以稱得上是有中國特色的公司之一，這種特色充足體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的公司之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來,做“世界制造中心”的HＹPERLＩＮK＂jaｖascripｔ:"OＥＭ模式。

ＯEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品,格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì),因此,連續(xù)幾次大降價(jià),爭(zhēng)得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過降價(jià),格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：假如想介入,就必須投巨資去獲得規(guī)模,但假如投巨資做但是格蘭仕的賺錢水平,就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的賺錢水平,產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的公司望而卻步。

試分析：ＨYPERLＩNK"javascript："\ｏ"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂1．格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在?答:格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種HＹPＥＲLＩＮK"jaｖａsｃript:"外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)(價(jià)格優(yōu)勢(shì))。ＨYPERLＩNK＂jaｖascｒipt:＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2．格蘭仕采用的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有幾種方式?答：格蘭仕采用的是低成本戰(zhàn)略,是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目的就是使小公司成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小公司的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與別人競(jìng)爭(zhēng)。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價(jià)格,同樣的價(jià)格更好的質(zhì)量,更好的質(zhì)量較低的價(jià)格。案例4:“麥當(dāng)勞”的速度?麥當(dāng)勞在速度中的確下了不少功夫,他們的標(biāo)語是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂,但４5秒時(shí)東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，５0秒東西又出來了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說:“真可惜,買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_(tái)小姐則風(fēng)趣地對(duì)那人說:“先生不要?dú)怵H,再多來幾次試試?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子,他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證可以在這個(gè)速度之下,讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：HYPERＬINK""＼l"＃#＃#＃"＼o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢(shì)是通常說的廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),還是狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

答：狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅指市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外,還涉及經(jīng)營、管理、人力資源、公司文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì),以及與小公司的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。HＹPERLINK"＂＼ｌ"＃＃#＃#＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"２.小公司如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?答：(１)運(yùn)用法律手段保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?(2)通過創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?(3)通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?(５)實(shí)行多利基市場(chǎng)營銷。案例5：誘人的“美人魚?星巴克，一家１9７1年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外,還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡,他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。?與眾不同的是,星巴克提出的第三空間理論:“人有兩個(gè)空間,第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家,假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間,去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。?比如,星巴克沒有到上海之前,上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn),它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的抱負(fù)場(chǎng)合了。它在上海經(jīng)營非常成功,一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。

星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義:她的臉很樸實(shí),卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的,只在外面用一圈彩色包圍。三十?dāng)?shù)年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí),只有一家咖啡店。如今,優(yōu)美的“綠色美人魚”居然也成了美國文化的象征之一,并逐漸“游向”各國。試分析：HYPERＬINK＂＂＼ｌ＂###＃#"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.星巴克采用的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答:星巴克采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小公司對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)明市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。

小公司的差異化戰(zhàn)略規(guī)定公司的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同,而不是靠成本取勝。HYPＥRＬIＮK""＼l"##＃##"\ｏ＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"2.小公司采用這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須注意哪些問題?答(1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。?（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例６:王強(qiáng)的籌資決策?王強(qiáng)由于購買彩票中了20０萬元大獎(jiǎng),在研究了目前市場(chǎng)情況后，打算自己開辦一家新公司，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資35０萬元,他計(jì)劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個(gè)伙伴來解決。假如能再找到一個(gè)伙伴來解決。假如能再找到投資者加盟,他樂意放棄公司６0%的股份,他的公司計(jì)劃中預(yù)測(cè),其公司未來總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%,而要貸款的利率12%。試分析:HYPERＬＩＮK""＼l＂###＃#＂\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"假如不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。答：所有者權(quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額

假如是吸取權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是3５0萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*１8%=27萬?假如是舉債，其所得報(bào)酬率是：?［(３5０萬*１８％）-(200萬*12％)]/15０萬=２6％?其所得是:150萬＊26%＝39萬HYPERＬINK""\l＂##＃#＃＂\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"假如王強(qiáng)失誤,公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%,情況會(huì)如何?答：假如是吸取權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是:3５0萬＊5%/350萬=5%?其所得是:１5０萬*5%＝７.５萬?假如是舉債,其所得報(bào)酬率是:［(３5０萬*5%）-(200萬*1２%）]/15０萬=-4.3%

其所得是:150萬＊(-4．3%）＝-6.4５萬HYＰEＲLＩNＫ＂"在選擇籌資來源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他一方面應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要公司的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率)，所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。王強(qiáng)希望賺錢１8%的資產(chǎn)報(bào)酬率,而只支付12%的貸款利息，在這種情況下,使用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7:腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)

去年下半年,一家大型副食品公司開始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng),它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上,這家大型公司將它的每斤泡菜價(jià)不久從6.80元降到3.８5元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)重要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭公司形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力,這一家庭公司的重要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大公司展開較量。試分析：ＨＹＰＥRLINK"javaｓcript:"\ｏ"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂1.這家小公司對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)做出如何反映?答：面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的劇烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)家庭公司不應(yīng)當(dāng)與其針鋒相對(duì),打價(jià)格戰(zhàn)。由于與實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭公司的利潤(rùn)，甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。HYPＥRLINＫ＂javasｃript：＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2．這個(gè)家庭公司需要什么樣的廣告策略？答：由于小公司不具有財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大公司進(jìn)行廣告戰(zhàn)，因此應(yīng)當(dāng)選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不也許低于大公司，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如，產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷售渠道暢通,購買方便等。HYＰERLＩNK"javascript:"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"該家庭公司如何在這樣的劇烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存？答:在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,家庭公司應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營銷。假如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭公司也可以依靠有關(guān)《反不合法競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來保護(hù)自己。此外,家庭公司也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,發(fā)明良好的商譽(yù),以此在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。案例8:星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略?星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營公司,19９６年創(chuàng)建于北京中關(guān)村,創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有３名員工,局限性2萬元的資產(chǎn)。通過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有1６家子公司、員工達(dá)３0０人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是公司戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大公司作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為,小公司除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大公司作為自己比較固定的合作伙伴,向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的202３年找到一個(gè)國外的大買主,該公司每年將從星際購買大約8０0萬美元的系列配套產(chǎn)品,這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線,同時(shí)公司的知名度也得到空前提高。試分析:HYPEＲLIＮＫ""\l"#＃##＃"＼ｏ"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略?簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。答:星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。?所謂“依附”,就是把本公司的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大公司或公司集團(tuán)上,成為該公司系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小公司來說,“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主,每年大約80０萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路,從而減少了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。HＹPERＬIＮK""\l"##＃＃#"\o＂單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂你認(rèn)為星際公司作為小公司還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？答：作為小公司,星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營戰(zhàn)略。案例9:人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針

南方公司自改革開放以來，規(guī)模日益擴(kuò)大，迫切需要一批有見解和專業(yè)專長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞分派、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二字用人方針。?1.按勞分派?！案鞅M所能，按勞分派”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司，并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理,股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系:他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職工。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及奉獻(xiàn)的大小，對(duì)他們實(shí)行按勞分派。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入，這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了公司到底誰是主人的核心問題,主人意識(shí)的“清醒”,利益主體的明確，是公司真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是公司利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分派關(guān)系,事實(shí)上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了“誰投資,誰收益”的原則。在按勞分派的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)行按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。?3．贈(zèng)送干股（經(jīng)營股權(quán))。一個(gè)人有了目的才會(huì)去奮斗,目的的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目的,采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。?該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效擬定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完畢利潤(rùn)越高，贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營的積極性,充足地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營公司，從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相稱一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同，觀念不同,追求不同，目的也就自然不同了。因而公司提供舞臺(tái)，筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機(jī)。?該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作數(shù)年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，放手讓他們大膽去試，大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制主線轉(zhuǎn)變下，日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)7０0多萬元,并賺錢有余,從成立時(shí)的5人，已發(fā)展到了２0多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨(dú)立核算，并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地區(qū)從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地;設(shè)計(jì)的樣稿參與了工商局組織的評(píng)展。?引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分派、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。試分析：HYPERＬINＫ""1.請(qǐng)結(jié)合案例分析小公司人才開發(fā)的優(yōu)缺陷。小公司人才開發(fā)的劣勢(shì)重要有：知名度低；條件差;沒有安全感;對(duì)小公司的結(jié)識(shí)存在誤區(qū)。

小公司的人才開發(fā)優(yōu)勢(shì):（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí),不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效,引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作數(shù)年，已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理，有職有權(quán),取得了很好的成效。（2）報(bào)酬靈活。向公司用人重要看中能力,報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制,對(duì)于做出實(shí)際奉獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分派、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。HYPERＬINK"＂\l"#####"＼o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"小公司應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處?南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才,使公司走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的:①樹立對(duì)的的識(shí)才觀念;②全面考察,把握主流,在競(jìng)爭(zhēng)中辨認(rèn)人才;③善于挖掘人才;④使用人才必須堅(jiān)持合用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育;⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。案例10:“賣油郎”的轉(zhuǎn)行?1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托,揣著股東股本從臺(tái)灣來到大陸,尋找合適的投資項(xiàng)目,他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì),在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限,購買力非常低，市場(chǎng)很難打開。到1９92年，魏應(yīng)行所帶所有股本幾乎都賠了進(jìn)去。

一次,魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車，他拿出從臺(tái)灣帶來的方便面,香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香,分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想,既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面?就在這一念之間,發(fā)明了頂新方便面王國。通過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場(chǎng)上的方便面,要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，并且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳,十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面,價(jià)格都在5元、10元錢一包,普通老百姓消費(fèi)不起,多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷售。市場(chǎng)兩極分化,而中間的空白區(qū)域卻沒有公司做。頂新認(rèn)為,在高價(jià)位及低價(jià)位中間,應(yīng)當(dāng)有一個(gè)中價(jià)位市場(chǎng)，因此,鎖定二至五元的中間價(jià)位市場(chǎng)主打。1992年8月２１日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃,碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，并且它取了一個(gè)有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。“康師傅”方便面一經(jīng)推出,一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單2４小時(shí)內(nèi)所有簽完。自此,“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析:HＹPERＬIＮK""\o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.如何對(duì)的理解市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？市場(chǎng)退出是為了實(shí)行某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過程。它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成公司發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。

市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源也許在退出的過程中流失和泄露外,退出的資源通過流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，也許會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣,進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著公司的成長(zhǎng)，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化公司中，還必須有效地進(jìn)行資源配置,將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。?在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出,轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確,最終取得成功。HYＰERLINＫ＂"\ｌ"#＃＃##"\o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"2．從“康師傅”方便面的成功案例，說說小公司創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。①小公司創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小公司創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小公司創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小公司創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小公司的創(chuàng)新支持。案例11:老字號(hào)的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉,“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù),不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購。通過幾百年的發(fā)展,“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是,２0２3年初,始創(chuàng)于１65１年已有三百數(shù)年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。?有關(guān)資料顯示,１997年,該廠在崗職工697人,退休職工卻已達(dá)５０0多人。公司機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的局限性與制約,導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。并且,“王麻子”在宣傳上投入較少,更多的依賴于一些老消費(fèi)者的口碑傳播,知名度已呈減少的跡象。1９9５年,王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司,并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo),應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯(lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”,在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上,新、老商標(biāo)紊亂,市場(chǎng)上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，導(dǎo)致“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，以及削弱消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠維系,直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷,僅合并當(dāng)年就虧損100多萬元。?由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場(chǎng)的變化,鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上,盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收?qǐng)?。試分析：HYＰERLINＫ"＂\ｌ"##＃#＃＂＼o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出公司創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出公司創(chuàng)新的重要性,請(qǐng)從理論上闡述公司創(chuàng)新的特點(diǎn)。

（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。

（２）復(fù)雜性。

(3）耗時(shí)性。

(４）急進(jìn)、延遲和倒退。?(5)從需求出發(fā)。?（6）阻力的產(chǎn)生。

(７)直擊潛在的意識(shí)。

（８)執(zhí)著者和斗士。\l＂#####"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.“王麻子”這一類的老字號(hào)公司應(yīng)如何進(jìn)行創(chuàng)新？這類公司進(jìn)入成熟階段，標(biāo)志著公司的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場(chǎng)占有率，有了較強(qiáng)的市場(chǎng)美譽(yù)度。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小公司來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類公司,它應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略,維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長(zhǎng)期發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進(jìn)行管理創(chuàng)新,提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12:“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路?福建冠海海運(yùn)有限公司,是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺(tái)航線運(yùn)送的具有獨(dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營航運(yùn)公司?，F(xiàn)擁有涉及好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶2５艘,總載重76萬噸,至2023年終已成為全國運(yùn)力規(guī)模第八的專業(yè)化航運(yùn)公司。?作為一名從海邊長(zhǎng)大的民營公司家,林財(cái)龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,把一個(gè)民營航運(yùn)小公司，發(fā)展成為一個(gè)以海運(yùn)業(yè)為主,集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性公司集團(tuán)公司,擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

198１年，林財(cái)龍動(dòng)員自己的親朋好友,多方籌集資金,引進(jìn)了冠海海運(yùn)自己的第一條木殼船,就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本公司最有吸引力、競(jìng)爭(zhēng)者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)作為經(jīng)營目的,給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。將船小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì),運(yùn)用大公司經(jīng)營盲區(qū),開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。１983年全球航運(yùn)市場(chǎng)急劇衰退,各大航運(yùn)公司紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小公司也面臨生存和發(fā)展的考驗(yàn)。通過深思熟慮后，林財(cái)龍決定對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，所有轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將1３艘５00噸級(jí)新貨船所有攬到冠海海運(yùn)的旗下。從此,小公司闖入了波瀾壯闊的航運(yùn)市場(chǎng)。?1９92年，林財(cái)龍對(duì)船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條２萬噸級(jí)的船舶。作為一個(gè)規(guī)模較小的民營公司,這是一個(gè)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的決策。后來的實(shí)踐證明了冠海海運(yùn)完全具有發(fā)展萬噸級(jí)船舶的能力，萬噸級(jí)船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比擬的。?通過十年的努力,該公司已擁有了６萬噸級(jí)、3萬噸級(jí)等各類船舶總計(jì)約２3萬噸的國內(nèi)運(yùn)力規(guī)模,占據(jù)了市場(chǎng)的一定份額。在這驕人的業(yè)績(jī)面前，林財(cái)龍已將目光瞄向了國際市場(chǎng)。在通過仔細(xì)的市場(chǎng)分析和可行性認(rèn)證后,林財(cái)龍做出了購買14萬噸級(jí)好望角型投入國際鐵礦石運(yùn)送的重大戰(zhàn)略決策,走上了一條可連續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：ＨYＰERＬIＮＫ＂"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"公司發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)重要有哪些？對(duì)于“冠海海運(yùn)”此后的發(fā)展,你有何建議?用來評(píng)價(jià)公司發(fā)展的指標(biāo)有:員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。銷售額作為公司發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增長(zhǎng)的趨勢(shì),所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo),具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指公司現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額,隨著公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增長(zhǎng)。?公司發(fā)展必然會(huì)使得公司的內(nèi)部資源得到更好的整合,員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增長(zhǎng)；組織結(jié)構(gòu)更加完善;管理水平顯著提高。冠海海運(yùn)此后要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小公司成長(zhǎng)為上市公司的故事――七匹狼

１985年,福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小公司，和當(dāng)時(shí)其他的民營公司同樣,它也是掛著集體公司的名號(hào),這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后,就萌發(fā)了做服裝的想法,開辦了服裝廠?！边@樣的故事在上世紀(jì)80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了數(shù)年的閩南人,憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。?起初，做面料貿(mào)易,由于沒有經(jīng)驗(yàn),加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會(huì)做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不氣餒,繼續(xù)等待機(jī)會(huì)，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個(gè)中國,吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。?在經(jīng)營中,周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，本地的服裝與海外那些胸前繡有商標(biāo)的服裝價(jià)格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個(gè)國產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是,7個(gè)年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。通過一番劇烈的爭(zhēng)論，最后選定了——狼！由于狼是非常有團(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物,具有機(jī)靈靈敏、勇往直前的個(gè)性,而這些都是公司創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)?！凹热晃覀兪瞧邆€(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗,‘七’代表‘眾多’,是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字,既象征著一個(gè)由奮斗者組成的團(tuán)隊(duì),又體現(xiàn)了年輕人同心合力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音,所以說非常巧”1９９0年,“?七匹狼”夾克進(jìn)入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓,不僅一炮打響,并且取得非常好的銷售成績(jī)。但不久,市場(chǎng)上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當(dāng)時(shí)的服裝市場(chǎng)上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌,但周少雄卻以此為機(jī)會(huì),大張旗鼓進(jìn)行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時(shí)間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞,七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2０23年,積蓄了數(shù)年實(shí)力后,周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國。據(jù)當(dāng)年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部記錄局的數(shù)據(jù)表白,七匹狼的夾克市場(chǎng)占有率位居全國第一。2023年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人,從而將這年的明星代言熱潮推向了一個(gè)新的起點(diǎn)。202３年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票,這也是福建省第一家在深圳中小公司板塊掛牌上市的公司。試分析:HYPＥRLＩNＫ＂"\ｌ＂#＃##＃"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂由本案看小公司發(fā)展過程中將面