2023年河北大學(xué)人力資源管理期末考試復(fù)習(xí)題必過版

第一章

人力資源管理概述?１.對照西方工業(yè)化國家現(xiàn)代管理演進的過程，你認為我國公司管理的發(fā)展是否也會遵循同一規(guī)律?為什么？?(１)我國公司管理的發(fā)展不會再把西方工業(yè)化國家的現(xiàn)代管理演進的過程再走一遍,一方面由我國的具體的國情的決定的，我國的公司管理演進由中國的具體國情決定,不同于西方社會的發(fā)展歷程，另一方面,由當(dāng)今經(jīng)濟的發(fā)展的階段決定的。正如我國的社會發(fā)展階段不會通過如同西方資本主義的發(fā)展階段同樣一個道理。?(2）西方國家現(xiàn)代管理的演進的過程,我們可以從中汲取有益的東西,結(jié)合中國的國情，加以應(yīng)用。

（3)管理的發(fā)展規(guī)律是有共性的，同樣合用用于中國的公司，中國公司應(yīng)當(dāng)抓住管理的發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展適合中國公司的管理理論和模式。?2.當(dāng)前我國公司人力資源管理重要癥結(jié)在哪里?出路在何方?學(xué)完本章,對你有什么啟迪?

(1)我國公司人力資源管理的重要癥結(jié)不在于具體的部門設(shè)立，不在于具體的管理體制,不在于具體的管理方法,不在于對于管理理念的理解,不在于員工的能力,這些我們都可以在相稱短的時間內(nèi)解決。

問題的關(guān)鍵在于兩個方面：一是觀念問題,二是執(zhí)行問題。這兩個方面是我國公司人力資源管理的重要癥結(jié)。觀念問題并不是代表你知道這個觀念,而是這個觀念能否成為你的習(xí)慣,成為中國公司的習(xí)慣。執(zhí)行的問題并不是代表你不具有這個能力,相反你恰恰具有這種能力，但是你沒有去執(zhí)行。中國的很多公司配備了相應(yīng)的適合的先進的人力資源管理制度,但是在執(zhí)行上出了問題。?（2)關(guān)于路在何方,重要是解決觀念和執(zhí)行的問題，這兩個問題的解決要齊頭并進，在觀念的指導(dǎo)下推動執(zhí)行,在執(zhí)行的磨練下培養(yǎng)觀念。執(zhí)行的關(guān)鍵在于要注意細節(jié),觀念的關(guān)鍵不在于灌輸而在于引導(dǎo)。

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

１．人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略有什么關(guān)系??(1）

人力資源戰(zhàn)略必須服從公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略的是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn)略必須長遠規(guī)劃。

(2）

公司的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型,所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù)不同的公司戰(zhàn)略類型來相應(yīng)的指定,而不能與公司戰(zhàn)略背道而馳。?(３）

對的的恰當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定,可以在人力資源的這個層面上,使公司戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

(４）

從某種意義上講,人力資源戰(zhàn)略相對于公司戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個超前的戰(zhàn)略,它是公司戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略,是急先鋒；從另一個意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略,它要根據(jù)公司戰(zhàn)略進展情況，不斷的調(diào)整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系是仿佛是一場長期戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關(guān)系。

2．公司常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運用？?（1）人力資源需求的預(yù)測:主觀判斷法、定量分析預(yù)測法。

(２)人力資源供應(yīng)的預(yù)測:人員替代法、馬爾可夫分析法。

（3）如何運用見課本的具體解答。

3．公司在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素??（1）內(nèi)部因素:公司的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、公司現(xiàn)有的人力資源情況、公司的可運用或整合的經(jīng)濟資源的情況、公司的社會關(guān)系(涉及客戶關(guān)系、公共關(guān)系）、公司的管理制度和經(jīng)營理念、公司的文化氛圍、公司目前一些瓶頸問題。?（2)外部因素:總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習(xí)俗潮流的變化、其他公司的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內(nèi)的人力規(guī)劃情況。?第三章

職務(wù)分析與職務(wù)描述

１．職務(wù)分析在公司管理中有哪些重要的用途?

（1)使整個公司有明確的職責(zé)和工作范圍，保證所有的工作職責(zé)都貫徹到人頭。?（2)招聘、選拔使用所需的人員。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關(guān)的信息事實上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此種工作。

(3）制定職工的培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃。

(4)設(shè)計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。?（５)制定考核標(biāo)準,對的開展績效評估工作。

（６)設(shè)計、制定公司的組織結(jié)構(gòu)。?（7)制定公司人力資源規(guī)劃。

2．

職務(wù)分析的重要方法有哪些？各有什么利弊?

（1)訪談法

訪談法也許是最廣泛用于擬定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析方法，它的廣泛應(yīng)用限度正是其優(yōu)點的最佳表現(xiàn)之一。更為重要的是，通過與工作的承擔(dān)者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情況下不也許了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了一個良好的機會來向大家解釋職務(wù)分析的必要性及功能。訪談?wù)哌€能使被訪談?wù)哂袡C會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些通常情況下也許不太會被管理人員重視的見解。最后，訪談法還是一種相對來說比較簡樸但是卻十分迅速的信息收集方法。

它的重要問題之一是:收集上來的信息有也許是被扭曲的。這種信息的扭曲也許是由于訪談?wù)咴跓o意中導(dǎo)致的，也也許是由于被訪談?wù)吖室庵圃斓?。由于工作分析?jīng)常被作為改變工資率的依據(jù)，因此，雇員有時會將工作的分析當(dāng)作是工作績效評價，并且認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資（事實上經(jīng)常如此）。因此，他們就很自然的會夸大某些職責(zé)，同時也人為的弱化某些職責(zé)。所以，假如相通過訪談法搜集到有效的工作分析信息,也許有經(jīng)歷一個相稱辛勞的過程。

(2）觀測法?只適合于一些變化少而動作性強的工作,有局限性，再者即使是動作性強，觀測法亦不能帶來重要的資料（如顯示工作的重要性)。因此觀測法宜與其它方法一起用。

(3)問卷調(diào)查法?當(dāng)職務(wù)分析牽扯到分布較廣的大量員工時,問卷法是最有效率的方法。對于員工來說是簡樸易用的方法。問卷法可以系統(tǒng)的獲取員工的職務(wù)信息,并且具有相稱的科學(xué)性。但是此法的時間周期較長，并且要花費大量的人力、物力。

(４）功能性職務(wù)分析法（ＦJＡ）?ＦJＡ結(jié)果重要用于職務(wù)描述，此外還可認為建立職務(wù)操作標(biāo)準提供基礎(chǔ)，以及應(yīng)用于職務(wù)設(shè)計等很多方面。這種方法可以提供某一職務(wù)的全面系統(tǒng)有效的信息,并且實用性極強，但操作難度較大。

(5）資料分析法?此法可以根據(jù)歷史資料有效考察某一職務(wù)規(guī)定,可以減少職務(wù)分析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化,某一職務(wù)規(guī)定也許也會發(fā)生變化，此外，本來的資料不免也會有偏差,這樣基于資料的分析也是不對的。

（6)關(guān)鍵事件記錄法

此法操作簡樸，并且容易執(zhí)行,但是隨機性較大，個性化較強,過于具體，反而無法抽象到職務(wù)設(shè)計當(dāng)中去。

（７)實驗法

此法的可控制性強，可以事先擬定一系列關(guān)于該職務(wù)的規(guī)定和標(biāo)準,把投放到實驗當(dāng)中去,加以考察和修正。但是也正是由于控制,所以能否取得在自然工作中的抱負效果,自然會有一定的偏差。

（8)工作秩序分析法?此法形成標(biāo)準,易于操作,由于標(biāo)準的擬定會受到員工個人及工作自身特點的影響，很難做到準確無誤,因此，往往需要測量員工的“真實的努力限度”與“需要的努力限度”。

(9)工作日記法?這種方法若運用的好，可以獲取更為準確且大量的信息。但是從工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織;且任何人在記日記時，有夸大自己工作重要性的傾向;同時，這種方法會加重員工的承擔(dān)。

3．職務(wù)描述書的重要內(nèi)容是什么?職務(wù)描述書在實際運用中也許存在什么問題？?職務(wù)描述書的重要內(nèi)容有:

1、職務(wù)概要：概括本職務(wù)的特性及重要工作范圍；

2、責(zé)任范圍及工作規(guī)定:任職人員需完畢的任務(wù)、所使用的材料及最終產(chǎn)品,需承擔(dān)的責(zé)任,與其別人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等；?3、機器、設(shè)備及工具。列出工作中用到的所有機器、設(shè)備及輔助性工具等；?4、工作條件與環(huán)境：羅列有關(guān)的工作條件，如也許碰到的危險、工作場合布局等。

5、任職條件:即職務(wù)規(guī)范，指出擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具有的基本資格和條件，如所受教育水平、工作經(jīng)驗、相關(guān)培訓(xùn)、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。

存在問題：

一方面是被執(zhí)行的限度,假如職務(wù)描述書編制的很好，那么執(zhí)行問題就首當(dāng)其沖；另一方面是，職務(wù)描述書假如過細，那么反而會限制員工的發(fā)明力，束縛員工的自由度；第三，職務(wù)描述書是靜態(tài)的,但是實際的職務(wù)動態(tài)的，這樣,隨著時間的發(fā)展，難免出現(xiàn)偏差;第四,職務(wù)描述書可以規(guī)范職務(wù)的規(guī)定，但也容易讓不符合任職條件的員工認為是變相讓他們積極辭職，導(dǎo)致員工心理不穩(wěn)定。?事實上，職務(wù)描述書是一種制度規(guī)范，是一種剛性的管理,所以必須通過人性化管理，通過柔性管理,通過公司文化來與之配合,這樣可以避免職務(wù)描述書在實際運用當(dāng)中的一些問題。第四章

員工招聘與甄選?1.

招聘對公司有何意義？招聘的途徑有哪些，各有何利弊?

意義:(1)招聘工作關(guān)系到公司的生存和發(fā)展,在劇烈競爭的社會里,沒有較高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)的人事安排，公司將面臨被淘汰的后果。（2）招聘工作是保證員工隊伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。一個公司只有招到合格的人員,把合適的人安排到合適的崗位上,并在工作中注重員工隊伍的培訓(xùn)和發(fā)展，才干保證員工隊伍的素質(zhì)不斷提高。(3)招聘工作難度大，一旦失誤，公司將損失嚴重。

途徑:員工招聘渠道重要涉及：直接申請、員工推薦、廣告、教育訓(xùn)練機構(gòu)、政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)、私人職業(yè)介紹機構(gòu)、高級主管人才公司(獵頭公司)、職業(yè)團隊、信息網(wǎng)絡(luò)招聘與求職、特色招聘（如電話熱線、接待日等)、內(nèi)部晉升選拔(涉及提高、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部員工重新聘用)?比較：?(1）員工推薦?長處:快捷、成本低、求職者被錄取后較易適應(yīng)。?短處:易導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難堪。

(２)直接申請者

長處:快捷、成本低。

短處：以中下技能求職者居多。?(3)廣告?長處：較多人應(yīng)征，廣告媒介一般成本較低。

短處：篩選成本較高。

（4)教育訓(xùn)練機構(gòu)?長處：人才集中，申請者有一定水準，成本隨招聘人數(shù)上升而下降,不需要太高的公司內(nèi)部培訓(xùn)費用或人力投資。

短處:跨越地區(qū)的招聘成本頗高。

（５)政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)

長處:政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)可負責(zé)初選工作,快捷，成本低。

短處：申請者多是失業(yè)人士而不是想轉(zhuǎn)職的在職人士，有時機構(gòu)為了達成介紹人數(shù)的指標(biāo)，而把不適合的人推薦到公司。?(６）私人職業(yè)介紹機構(gòu)?長處:雇主可節(jié)省廣告費用，多限于低層的工作。?短處:申請者被錄取后離職率一般較高,有時機構(gòu)為了賺取多些介紹費用而把不適合的人推介到公司，繳付職業(yè)介紹傭金不劃算。

(7）高級主管人才公司

長處：可直接與個別合適人士接觸。

短處:成本高，高級主管人才公司網(wǎng)絡(luò)以外的合適人士往往被忽略,所聘請到的人才日后也許會被“獵走”。?（8）職業(yè)團隊

長處：人才集中,申請者有一定水準,成本不高。?短處：不合用于非技能或非專業(yè)工作。

2．人才測評的方法有哪些?各有何特性??測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官的主觀因素對面試的干擾,增長招聘者的公平競爭，驗證應(yīng)聘者的能力與潛力,剔除應(yīng)聘者資料和面試中的一些“虛假信息”,提高錄用決策的對的性。現(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中心,重要分為心理測評與能力測評兩類。?心理測評重要是對被測評人的個性特性和素質(zhì)的擬定。由于個性與管理成就存在很大限度的相關(guān)關(guān)系,通過心理測評對求職者進行個性的測量,發(fā)現(xiàn)其是否具有管理關(guān)系較密切的個性特性。

心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評:公司經(jīng)常需要對其心理素質(zhì)和潛質(zhì)進行測評，以擬定被測評人是否符合應(yīng)聘職務(wù)的規(guī)定。心理素質(zhì)和潛質(zhì)的測評涉及價值測評、職業(yè)愛好測評、智商和情商測評、需要測評、自信度測評、態(tài)度測評等。

能力測評用于相應(yīng)聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識的測評。職業(yè)能力傾向性測評，即測定從事某項特定工作所具有的某種潛在能力的一種心理測評。由于這種測評可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的也許性，或判斷哪項工作適合他;工作技能測評,即對特定職位所規(guī)定的特定技能進行的測評;情景模擬測評;即根據(jù)被試者也許擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相似的測評項目，將被試者安排在模擬、逼真的工作環(huán)境中，規(guī)定被試者解決也許出現(xiàn)的各種問題,用多種方法來測評其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的一系列方法。涉及公文解決法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、公司決策競賽法、訪談法等。?3．如何衡量招聘的信度和效度？

1）效度的評估

效度是指招聘在真正測評到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合限度,在甄選過程當(dāng)中，有效的招聘測評，其結(jié)果應(yīng)當(dāng)可以對的地預(yù)計應(yīng)聘者將來的工作成績,即甄選結(jié)果與以后的工作績效考評得分是密切相關(guān)的。這兩者之間的相關(guān)系數(shù)稱為效度系數(shù)，它的數(shù)值越大，說明招聘測評越有效。

效度可分為三種:預(yù)測效度、同測效度、內(nèi)容效度。?（1)預(yù)測效度。預(yù)測效度指對所有應(yīng)聘者都施予某種測評,但并不依其結(jié)果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請表、面試等來錄用人員。待這些被錄用人員工作一段時間以后,對其工作績效加以考核,然后再將績效考核的得分與當(dāng)初的測驗結(jié)果加以比較,求兩者的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越大，說明此測評效度越高,可以依其來預(yù)測應(yīng)聘者的潛力；若相關(guān)系數(shù)越小,或無相關(guān),則說明此測評無法預(yù)測人員的工作潛力。

(2)同測效度。同測效度是指對現(xiàn)有的員工實行某種測評,然后將其結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較,若兩者相關(guān)系數(shù)很大，則此測評的效應(yīng)就很高,說明此測評與某項工作密切相關(guān)。這種測評效度的特點是省時，可以盡快檢查某測評的效度，但在將其應(yīng)用到員工甄選測評中時,難免會受到其它因素的干擾而無法準確預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作潛力。例如，這種效度是根據(jù)現(xiàn)有員工的測評得出來的,而現(xiàn)有員工所具有的經(jīng)驗、對公司的了解等,則是應(yīng)聘者所缺少的,因此應(yīng)聘者有也許因缺少經(jīng)驗而在測評中得不到高分,從而被錯誤地判斷為沒有潛力或能力。其實他們?nèi)敉ㄟ^實踐鍛煉與培訓(xùn)，是也許成為稱職的工作者的。?(3)內(nèi)容效度。內(nèi)容效度是指測評是否代表了工作績效的某些重要因素，例如，招聘打字員時，相應(yīng)聘者的打字速度及準確性進行測評,這種實際操作測評的內(nèi)容效度是最高的。與前面兩種效度不同的是,內(nèi)容效度不用測評結(jié)果與工作績效考核得分的相關(guān)系數(shù)來表達,而是憑借招聘人員或測評編制人員的經(jīng)驗來判斷。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測評與實際操作測驗,而不合用于對能力或潛力的預(yù)測。?2)信度評估?信度是指系列測評所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。當(dāng)應(yīng)聘者在多次接受同一測評或有關(guān)測評時,其得分應(yīng)當(dāng)是相同或相近的，由于人的個性、愛好、技能、能力等素質(zhì)，在一定期間內(nèi)是相對穩(wěn)定的。假如通過某項測評，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說明測評自身的信度不高。?測評的信度分為三類:重測信度、對等信度、分半信度。?（1）重測信度。重測信度指對一組應(yīng)聘者進行某項測評后,過幾天再對他們進行同一測評，兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)限度，即為重測信度。一般情況下,這種方法較為有效,但卻不適合于受純熟限度影響過大的測評，由于被測者在頭一次測評中,也許記住某些東西,從而提高了第二次測評的分數(shù)。

（2）對等信度。相應(yīng)聘者先后進行兩個內(nèi)容相稱的同一測評,如甲個性測評量表與乙個性測評量表,然后測出這兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)限度，并來擬定測評的信度。這一方法減少了重測信度中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的互相作用，在一定限度上仍然存在。?(3)分半信度。將對同一組應(yīng)聘者進行的同一測評分為兩部分加以考察,這兩部分結(jié)果之間的相關(guān),即為分半信度。這種方法既省時,又避免了前后兩次測評間的互相影響。

在相應(yīng)聘者進行招聘測評時，應(yīng)努力做到既可信，又有效。但應(yīng)注意的是,可信的測評未必有效，而有效的測評必然是可信的。

第五章

員工培訓(xùn)與發(fā)展?1、

職工培訓(xùn)的兩種重要學(xué)習(xí)方式的重要區(qū)別是什么？?從一般意義上說,存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。一是代理性學(xué)習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識,而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代,人們不也許也不必事事都要躬親體驗、證實,可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。?另一種是親驗性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學(xué)習(xí)有助于能力培養(yǎng),它有時是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。只要想一下人們學(xué)會游泳或騎自行車的經(jīng)歷，便能明白這一點。在公司培訓(xùn)中,這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。?２、

人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型包具有哪些重要環(huán)節(jié)?

?人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)涉及:根據(jù)對組織情況進行分析擬定培訓(xùn)需要、設(shè)立培訓(xùn)目的、擬定培訓(xùn)方案、進行培訓(xùn)活動、對培訓(xùn)效果進行評價等五個環(huán)節(jié)。?３、

職工導(dǎo)向活動的重要目的和內(nèi)容是什么？

?目的:導(dǎo)向活動對新員工而言,即是對新員工指引方向,使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的盼望有所了解，盡快進入角色，并發(fā)明優(yōu)良績效。同時，導(dǎo)向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是指員工對自己的公司從思想、感情及心理上產(chǎn)生的認同、依附、參與和投入,是對自己單位的忠誠、承諾與責(zé)任感。?內(nèi)容：(１）使新員工感受到受尊重。以各種形式表達的對新員工的歡迎，如專人接待迎接，標(biāo)語、墻報、內(nèi)部通訊小報等歡迎形式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領(lǐng)參觀并共進工作餐等，都屬于這類性質(zhì)。對新員工報到后的祝賀，也表達了對他們的重視。假如新員工到來無人過問，或隨便讓一個一般員工引領(lǐng)到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己在此組織中無足輕重，自然會對此組織產(chǎn)生疏離感。

（2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化,即組織的總體目的、使命、管理哲學(xué)和價值觀,不僅由于它們是組織一切構(gòu)成因素的核心，并且對它們的理解與接受限度,還是員工組織歸屬感的基礎(chǔ)。這表白導(dǎo)向活動宜“先務(wù)虛、后務(wù)實”,即一方面強調(diào)這些軟因素的宣講與灌輸?！皬S史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織概況的介紹,如組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、重要產(chǎn)品（或服務(wù))、市場、專有技術(shù)與優(yōu)勢等。

(３)發(fā)展前程與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便應(yīng)預(yù)先作安排，向他授予其工作說明的書面材料,并作口頭補充說明，還需當(dāng)面討論,聽取新員工的意見，解答他的問題，力求建立共識。在確信新員工對其職責(zé)已經(jīng)理解并接受后,還應(yīng)在上崗初期,親自或指派資深下級對新員工進行輔導(dǎo)與考績,及時給予反饋與講評，肯定其進步與成績，指出其局限性并授以克服與改善的方法。

4、什么是職工職業(yè)發(fā)展?它對公司人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義?

員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從初次參與工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，是一個人在一生中所擔(dān)任的一連串工作職務(wù)而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。這種活動可分為組織與個人兩方面。組織方面,目的在于把員工的個人需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為,前程遠大，從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職能的發(fā)揮。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了—系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。在做好自我分析的基礎(chǔ)上，在本人價值觀的指導(dǎo)下,擬定自己的長期與近期的發(fā)展目的,并進而擬出具體的發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是員工自我概念的實現(xiàn)與完畢，涉及探索期、現(xiàn)實測試期、實驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退期幾個階段。

意義:?(一)可以幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展,有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。?(二)可以將員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結(jié)合起來,實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。?（三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性,促進組織人力資源的開發(fā)與使用。?第六章

員工績效考評

1、

工作績效的重要性質(zhì)是什么?這些性質(zhì)對管理者在進行考績時有何影響?

員工的工作績效，是指他們那些通過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言,績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完畢的情況；對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

績效的性質(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。?1、績效的多因性,這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素,而要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會,其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素,后兩者則是客觀性影響因素。

2、績效的多維性,這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析與考評。

3、績效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移,績效差的也許改善轉(zhuǎn)好,績效好的也也許退步變差,因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。

績效的性質(zhì)也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應(yīng)當(dāng)是全面的，發(fā)展的,多角度的和權(quán)變的,力戒主觀、片面和僵化。?２、直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職責(zé)是什么?兩者應(yīng)如何協(xié)調(diào)?

直線管理部門在績效考核的過程中,重要負責(zé)績效考核的實行，涉及對員工進行考評,進行績效反饋和績效改善的溝通。

專職人力資源管理部門的職責(zé)在績效考核中的職責(zé)涉及:?1、設(shè)計、實驗、改善和完善考績制度,并向有關(guān)直線部門建議推廣。?2、在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

3、宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與規(guī)定。?4、督促、檢查、幫助本公司各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。培訓(xùn)實行考績的人員。?5、收集反饋信息，涉及存在的問題、難處、批評與建議,記錄和積累有關(guān)資料，提出改善措施和方案。

６、根據(jù)考績的結(jié)果,制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。

兩個部門在績效考核的過程中，重要有直線管理部門實行考核,而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用,保證績效考核過程順利實行。

３、考績的重要方法有哪些？各有何優(yōu)缺陷?

１）排序法,也叫分級法,即綜合各績效標(biāo)準的內(nèi)容,然后將員工以優(yōu)劣順序排序。這種方法的好處是操作簡樸,但這種方法不能顯示出員工與員工之間的差距。涉及簡樸排序法、交替排序法、范例對比法、強制正態(tài)分布法、逐個配對比較法等。

2)考核清單法。涉及簡樸清單法和加權(quán)總計評分清單法，通過清單將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為列舉出,供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核。考評者只要照單勾出,便捷易行。但是考核結(jié)果不夠精確。?3）量表考績法，此法用得最為普遍,它通常作維度分解,并沿各維度劃分等級，設(shè)立量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評,并且操作也簡捷。但設(shè)計具有較高效度和信度的量表需要花費較高成本。它的準備工作,一方面是維度的選定;維度應(yīng)當(dāng)力求純凈,即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明擬定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作的。?4)強制選擇法,重要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所導(dǎo)致的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句提成由4至6句組成的單元,每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考評的維度有關(guān)；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選;從而可以有效避免考核者的個人偏見影響。

5)關(guān)鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本“考績?nèi)沼洝?由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級)隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事;所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事,而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為,不是對某種品質(zhì)的評判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄自身不是評語，只是素材的積累;有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理,便可得出可信的考評結(jié)論。從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與局限性,在對此人進行反饋時，不僅因有具體事實作支持而易于被接受，并且可充實那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解,有助于以后的改善。但是該方法的實行需要有規(guī)范的制度保障和高素質(zhì)的員工作為前提。?６）評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不拘,完全由考評者自由掌握,不存在標(biāo)準規(guī)范。通常將談及被考評者的優(yōu)點與缺陷、成績與局限性、潛在能力、改善的建議及培養(yǎng)方法等。它明確而靈活，反饋簡捷。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標(biāo)準，所以難作互相對比；加之幾乎所有使用定性式描述,無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準確人事決策，相稱不易。?7）行為錨定評分法(ＢARS)，此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來,使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表,并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標(biāo)準)相相應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定),供操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限（一般不大會多于１0條)，不也許涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，很少也許被考評的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合;但有量表上的這些典型行為錨定點,考評者給分時便有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞,不僅使被考評者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀,還可找到具體的改善目的。

4．試論述ＭＢO、KＰI和BＳC之間的關(guān)系及其應(yīng)用。?KPI和BSC都是在MＢＯ的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。ＫＰI指標(biāo)來自公司的關(guān)鍵成功因素,能使員工的績效目的與公司的績效目的聯(lián)系更緊密,強調(diào)可量化的績效目的。BSＣ則提醒公司關(guān)注非財務(wù)績效目的。本質(zhì)上講ＭＢO、KPI和ＢSＣ都采用了目的管理的思想。ＭBO合用于部分績效結(jié)果較難量化的情況，ＫPＩ合用于大部分績效結(jié)果可量化的情況，而BＳC合用于需全面考察經(jīng)營績效的可獨立核算的經(jīng)營部門。第七章員工激勵原理與實踐1、學(xué)完激勵這一章，你印象最深的是什么？你最有教益的體會是什么?學(xué)完激勵這一章,印象最深的是心理契約。由于無論用什么方法來剖析激勵問題，提出激勵措施，都需要員工和組織獲得心理契約的平衡，才干達成激勵的效果，即員工和組織需同時認為獲得的回報與自己的付出相稱，才也許倍受激勵。最有教益的體會是組織要使對員工的激勵措施起作用,不僅需要了解員工,對癥下藥，還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略適當(dāng)塑造員工盼望，而不是一味迎合他們的需要。2、當(dāng)前公司最鋒利的激勵問題是什么？為什么?當(dāng)前公司一個非常關(guān)鍵的激勵問題是公司在變革重組中不斷裁人,員工的心理契約被打破了,員工忠誠度低，流失率高，員工的積極性沒有得到充足發(fā)揮，而公司為了適應(yīng)競爭的需要又希望員工比以前更努力的工作。3、你認為要解決現(xiàn)今公司員工激勵問題的關(guān)鍵在哪里？應(yīng)從哪里下手？解決公司員工激勵問題的關(guān)鍵在于重塑員工-組織關(guān)系,重塑互相的信任。可以從以下幾個方面入手:1)建立和完善組織的溝通機制，使員工和組織對互相責(zé)任的理解達成一致，避免分歧;2)在塑造員工盼望的同時不同類別員工的需要差異,有的放矢的采用激勵措施;3)公司應(yīng)盡也許地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分享等措施而不總是通過裁人來渡過難關(guān)。即使需要裁人，也要讓員工先有心理準備，而不讓他們有心理契約違反的感受。第八章薪酬設(shè)計與福利１、設(shè)計公司薪酬制度時應(yīng)考慮哪些重要因素?1）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。本地區(qū)、本行業(yè)、本國的其他公司，特別是競爭對手對其職工所制定的薪酬政策與水準，對公司擬定自身員工薪酬的影響至大,所以又稱之為“比較規(guī)范”。倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要，競爭劇烈使公司不能將增薪的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上,使產(chǎn)品價格大幅提高。在此情況下，非經(jīng)濟報酬（如晉升和培訓(xùn)機會等）便比實際增薪較為務(wù)實。2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。這里的特點也涉及基本觀點、道德觀與價值觀。沿海與內(nèi)地、基礎(chǔ)行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國有大中型公司密集地區(qū)與三資公司集中地區(qū)等之間的差異，必然會反映到其薪酬政策上來。3)本地生活水平。這因素從兩層意義上影響公司的薪酬政策:一方面,生活水平高了,員工們對個人生活的盼望也高了，無形中對公司導(dǎo)致一種制定偏高薪酬標(biāo)準的壓力；另一方面，生活水平高也也許意味著物價指數(shù)要連續(xù)上漲，為了保持員工生活至少不致惡化及購買力不致減少,公司往往也不得不考慮定期地向上適當(dāng)調(diào)整工資。但這因素對決定基本工資并無關(guān)鍵作用,只在調(diào)整時需要考慮。4）國家的有關(guān)法令和法規(guī)。我國目前有關(guān)各類員工權(quán)益保護的正式法律還不算太多，但對嚴禁使用童工和保護婦女、殘疾人及最低工資等方面,已有若干規(guī)定。隨著我國法制的日趨完備，這類法律必然日益增多,這些法律法規(guī)是公司的薪酬政策必須遵守的。5）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。假如公司是傳統(tǒng)型的、勞力密集型的，則員工們從事的重要是簡樸的體力性的勞動,而勞力成本也許占總成本中很大的比重；但若是高技術(shù)的資本密集型公司，高級專業(yè)人員比重很大,他們從事的是復(fù)雜的、技術(shù)成分很高的腦力勞動，而相對于先進的技術(shù)設(shè)備而言，勞力成本在總成本中的比重卻不大。顯然這對公司的薪酬政策有不同的重大影響。6）公司的經(jīng)營狀況與財政實力。在勞動成本增長,而生產(chǎn)量和其他輸入量不變的情況下，生產(chǎn)率會減少，故公司應(yīng)小心,考慮如何平衡增薪與生產(chǎn)率的關(guān)系,同時也要考慮公司的財政能力。７)公司的管理哲學(xué)和公司文化。這方面的核心要素是指公司領(lǐng)導(dǎo)對員工本性的結(jié)識及態(tài)度。那種認為員工們所要的就是錢，只有經(jīng)濟刺激才干讓他們好好干活的公司領(lǐng)導(dǎo),與那種認為員工們不僅從本性上有多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們愛慕有趣的挑戰(zhàn)性工作,并且是能有自覺性的公司領(lǐng)導(dǎo)相比,兩者在薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。２、設(shè)計公司職務(wù)工資制度的程序是什么？１)公司付酬原則與策略的擬定，涉及對員工本性的結(jié)識（人性觀),對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀;公司對其員工福祉承擔(dān)有義務(wù)，真正實現(xiàn)了按奉獻分派才是現(xiàn)階段的最大公平道德觀，以及由此衍生的有關(guān)工資分派的政策與策略，如工資拉開差距的分寸差距標(biāo)準、工資、獎勵與福利費用的分派比例等。2）崗位設(shè)計與職務(wù)分析，是工資制度建立的依據(jù),這一活動將產(chǎn)生公司的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作崗位的職務(wù)描述書和任職資格說明書等文獻。這方面的內(nèi)容已在前面專章討論過,此處不再贅述。3）職務(wù)評價，是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性,以具體的金額來表達每一工作職務(wù)對本公司的相對價值,這價值反映了公司對各該工作占有者的規(guī)定。需要指出的是，這些用來表達工作相對價值的金額,并不就是各該工作占有者真正的工資額,那是通過第５個環(huán)節(jié)，溶入了外在公平性后，在第6個環(huán)節(jié)“工資分級與定薪”完畢的。4)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，通過工作評價這一環(huán)節(jié)，無論采用哪種方法,總可得到表白每一工作對本公司相對價值的順序、等級、分數(shù)或象征性的金額。職務(wù)工作的完畢難度越大，對公司的奉獻也越大,對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。使公司內(nèi)所有工作的工資都按同一的奉獻律原則定薪，便保證了公司工資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后,還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的工資值，才干有實用價值。這便需要進行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。5)外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析,這一環(huán)節(jié)其實并不應(yīng)列在上一環(huán)節(jié)之后，兩者應(yīng)同時進行,甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對工資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動重要需研究兩個問題:要調(diào)查些什么;如何去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然一方面是本地區(qū)、本行業(yè)、特別是重要競爭對手的工資狀況。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有工資來調(diào)整本公司相應(yīng)工作的工資，便保證了公司工資制度的外在公平性。６)工資分級和定薪，這一環(huán)節(jié)是指在工作評價后，公司根據(jù)其擬定的工資結(jié)構(gòu)線,將眾多類型的職務(wù)工資歸并組合成若干等級,形成一個工資等級（或稱職級)系列。通過這一環(huán)節(jié),就可以擬定公司內(nèi)每一工作具體的工資范圍,保證員工個人的公平性。７)工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整，公司工資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理,使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個相稱復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。3、我國公司目前在薪酬管理上存在的重要問題是什么？如何借鑒現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計方法改善公司現(xiàn)有的薪酬辦法?我國公司目前在獎酬管理上存在的重要問題是:國有背景的公司往往總的薪酬水平偏離市場，結(jié)構(gòu)上固定工資高,浮動獎酬少,獎酬搞平均主義,吃大鍋飯，工資的調(diào)整有嚴格的制度規(guī)定;民營背景的公司則貼近市場水平,結(jié)構(gòu)上固定工資低,浮動獎酬多，但工資多少和調(diào)整往往由老板主觀拍板,欠科學(xué)性。因此，無論是國有公司還是民營公司,都應(yīng)借鑒現(xiàn)代獎酬制度設(shè)計的方法,通過科學(xué)的程序，根據(jù)市場價格、職務(wù)價格、員工績效和公司效益等因素科學(xué)設(shè)計獎酬結(jié)構(gòu)、水平和形式等。美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道問題討論：1.通用電氣的基本競爭戰(zhàn)略、公司文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點。（1）通用電氣實行三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場占有率,其基本競爭戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）通用電氣提倡的價值觀、運作方法等，具有外向性強和靈活性大的特性,因此屬于一種發(fā)展式公司文化。（3）通用電氣比較強調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，其實就是相應(yīng)戰(zhàn)略的弊端,反之亦然。2.通用電氣的經(jīng)驗和方法借鑒問題。討論的前提是要尋找出我國不同公司的軟肋和問題,然后考慮借鑒問題?？傮w而言，公司發(fā)展需要好的戰(zhàn)略,涉及組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。就案例所示,美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道事實上涉及組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩部分。組織戰(zhàn)略涉及：（１）精簡機構(gòu)、減少層次;（2)“群策群力”工作方法;(3)尋求最佳作業(yè)；（４)建設(shè)獨特的(價值觀+運作方法）通用電氣文化等。市場戰(zhàn)略涉及：(１)實行三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)提成核心業(yè)務(wù)、高技術(shù)和服務(wù)三大類,以此保證領(lǐng)先地位;（2)通過全球化經(jīng)營，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，打入國外市場。工作職責(zé)分歧對于服務(wù)工的投訴,你認為該如何解決？有何建議?對服務(wù)工應(yīng)當(dāng)表揚，對操作工來講,我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周邊,到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不也許看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講,灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)當(dāng)給予批評。如何防止類似意見分歧的反復(fù)發(fā)生?對車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u,為防止類似的問題在次發(fā)生,說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的,這時我們應(yīng)對說明書進行修改,對操作工要增長一個功能,灑了還要負責(zé)清掃，在工作的時候要保持周邊環(huán)境的清潔。規(guī)定操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)當(dāng)及時報告上級,對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條,要完畢車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。(3）你認為該公司在管理上有何需改善之處?要根據(jù)實際情況來分析問題,改善要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，并且為了防止互相推諉，該增長的項目要增長，目的是為了保證工作的順利進行。萬勝紡織有限公司的“沖突”（一)萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的重要因素現(xiàn)在，萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部由于在工作上存在嚴重的交叉現(xiàn)象,因此屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題,并且質(zhì)量問題在不斷地擴大化與嚴重化,沖突也在愈演愈烈,難以解決。１、生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部在職務(wù)描述中雖然分工明細,職權(quán)清楚，但是在具體工作中卻屢次出現(xiàn)嚴重的交叉現(xiàn)象,導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問題。2、業(yè)務(wù)部多次越權(quán)行使生產(chǎn)部的權(quán)利,總經(jīng)理也在解決問題時多次越過副總經(jīng)理,這些做法都導(dǎo)致了不滿情緒的產(chǎn)生，以致影響平常的正常工作。3、生產(chǎn)部門與業(yè)務(wù)部門缺少溝通與協(xié)調(diào)也是導(dǎo)致兩個部門目的不一致的因素之一。４、在人事方面也存在誤區(qū)。如：生產(chǎn)部經(jīng)理管理經(jīng)驗局限性,但是卻擔(dān)任需要高管理能力的職務(wù)。5、公司文化的弱顯性,突出表現(xiàn)在生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部在目的上的分歧,沒有共同的公司目的。6、裙帶關(guān)系的難點，由于一些部門經(jīng)理的上任方式導(dǎo)致在管理上的面子問題而弱化，如:副總經(jīng)理與總經(jīng)理在對待業(yè)務(wù)部經(jīng)理時就存在嚴重的分歧。７、管理者自身的性格缺陷也是導(dǎo)致這起沖突事件的因素之一。表現(xiàn)在副總經(jīng)的性格暴躁,由此難以溝通。而生產(chǎn)部經(jīng)理的性格軟弱也是導(dǎo)致生管員難題的因素之一。綜合分析,工作中存在的交叉現(xiàn)象是本次沖突事件最主線的因素，但是其他的因素同樣不可忽視。(二)作為萬勝公司的總經(jīng)理,如何解決這些沖突？從提高管理者管理素質(zhì)途徑考慮,覺得應(yīng)當(dāng)對管理能力不高,經(jīng)驗不豐富的管理者提供相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。重新擬定新的職務(wù)描述書，讓各個部門之間的職權(quán)清楚，從而消除工作交叉的現(xiàn)象。由于部門之間的目的、價值觀不同,所以我們認為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)公司的公司文化，使各部門之間目的一致性，在工作中形成良好的工作氛圍。再就是公司的監(jiān)督機制很有必要完善。應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的獎懲機制,賞罰分明。成立績效考核小組,定期召開部門會議，進行各級部門的溝通、了解。遠翔機械有限公司對中層管理者的招聘１.這家公司的確存在提拔和招募問題嗎?2.如你是征詢專家，你會有哪些建議？答:提醒，僅舉有兩種回答:第一種：①這家公司不存在招募方面的問題，而存在甄選方面的問題。由于公司內(nèi)部假如有可以運用的人才,那就是基層的員工,但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔運用,由于他們雖然有基層的工作經(jīng)驗,了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，但是他們?nèi)鄙俚氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì),這樣就需要公司對他們進行心理素質(zhì)的測評，涉及知識和心理素質(zhì)兩個方面的測評。假如通過測評后仍無法選拔出人來,那就需要進行公司的外部招聘工作了。但是,公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工作，這就導(dǎo)致了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象,使管理人才無法發(fā)揮他們的能力，所以人才不久就會流失掉。②假如我是征詢專家的話,我會建議該公司：第一、先進行公司內(nèi)部的甄選工作,對那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程的員工進行心理素質(zhì)測評，通過素質(zhì)測評選出一些可以運用的人選,把這些作為候選人，然后再針對對他們進行培訓(xùn),最后正式上崗。第二、假如在素質(zhì)測評后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能進行公司外部的招聘工作。招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要,擬定招聘計劃,綜合測評,培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會增長成本。第二種：①這家公司的確存在選拔和招聘當(dāng)中的問題,這家公司重要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，重要因素：一是沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略;二是人才機制沒有市場化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。②假如我是征詢專家的話,應(yīng)當(dāng)這樣:公司在選人和用人的過程當(dāng)中，至少應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的工作:一是公司在決策時,集體應(yīng)當(dāng)真正的樹立市場化的選人、用人的觀念，確立對的的人才選拔的標(biāo)準、原則，建立一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的,只有擁有優(yōu)秀的人才的時候，才干使公司的競爭具有勃勃的生機。為了求得優(yōu)秀的人才,必須樹立一種“能者上、平者讓、庸者下”的觀念