2023年現(xiàn)代管理原理解答案例分析題

簡答題集

1、

為什么稱韋伯為組織理論之父？

參考答案:

韋伯,是德國社會學家、經濟學家和德國古典管理理論的代表人物。韋伯對管理理論的奉獻，重要是提出了抱負的行政管理體系，反映在他的代表作《社會組織與經濟組織理論》一書中。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，因此,被稱為＂“組織理論之父”。

２、

組織賦予領導者哪些法定的權力？

參考答案：

法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提,具有明顯的強制性。它們涉及：

（1)決策權：從某種意義上說,領導過程就是制定決策和實行決策的過程,決策對的與否是領導者成功的關鍵因素之一。

（2）

組織權：重要涉及：設計合理的組織機構，規(guī)定必要的組織紀律，擬定適宜的人員編制和配備恰當?shù)娜藛T等。這是領導意圖得以實現(xiàn)的組織保證。

（3）指揮權：指揮權是領導者實行領導決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，假如沒有這種保障，領導者便無法完畢其使命。

(4)人事權：人事權是指領導者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調配、任免等權力。大量事實說明,假如人事問題不與主管領導發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領導者的權力基礎

(5）獎懲權：領導者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進行獎勵或處罰的權力。

３、

簡要說明成本控制的實行過程。

參考答案：

一般來說,成本控制按照如下環(huán)節(jié)進行:

（1）制定控制標準，擬定目的成本。擬定目的成本的方法有：歷史成本法、計劃法、定額法等。

（2）根據(jù)公司的各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料，進行成本核算。成本核算所用的記錄應當是反映核算期內人力、物力、財力等支出的所有原始記錄,是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。通過成本核算，有關管理人員可以清楚地了解公司在控制期內的成本水平是否達成目的成本的規(guī)定,為分析改善提供數(shù)據(jù)資料。

（３）進行成本差異分析。將實際成本與事先擬定的目的成本相比較,發(fā)現(xiàn)差異，并對差異進行類別分析。

(４)及時采用措施,減少成本。在成本差異分析的基礎上，科學地比較不同的成本控制措施方案的優(yōu)劣,在對比分析的基礎上選擇最優(yōu)的成本控制方案，并組織實行。

4、

何謂公司文化？它有哪些功能?

參考答案：

公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質文化。它的功能重要體現(xiàn)在:公司文化對公司員工的思想和行為起著導向作用；對公司員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射性用。

5、

沖突對組織發(fā)展的益處。

參考答案:

（1)

沖突可以使對抗雙方采用適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而也許發(fā)生極端狀態(tài)；

(２）

沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充足暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決;

(3）沖突可以促進新思想、好建議的產生，從而促進組織變革;

(4)組織間的沖突,可以增長組織的內聚力,使組織內部成員更團結并齊心合力一致對外；

(5)沖突可以促進聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并案，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。

6、

影響信息溝通的因素。

參考答案:

(1）信息發(fā)送者的技能、態(tài)度、知識和價值觀。信息發(fā)送者的技能、態(tài)度、知識和價值觀，對發(fā)送出去的信息的質量有直接的影響。大多數(shù)學生都有一種經驗,即有的老師講課旁征博引、生動活潑,學生聽完后既學到了知識，精神也感到不久樂；而有的老師講課枯燥乏味，學生聽著很累,并且糊里糊涂。在老師和學生之間的信息溝通中，前者的溝通效果明顯好于后者，這顯然是由于作為信息發(fā)送者的老師的講課技能不同所致。

個體的態(tài)度也影響著其行為。信息發(fā)送者對某一事物的結識和態(tài)度，也會影響溝通效果。

此外，溝通過程還受到人們在一些問題上所掌握知識的制約。

（2）接受者的技能、態(tài)度、知識和價值觀。技能、態(tài)度、知識和價值觀等因素同樣也影響著接受者接受信息的能力。要使溝通順利進行，接受者要善聽、善讀、善觀。此外,一個人掌握知識的多少，在一定限度上影響著他聽、讀、觀的能力，從而也影響著他接受信息的能力。此外，接受者的態(tài)度和價值觀也影響他接受信息的能力。

（３）溝通通道的選擇。通道是指傳遞信息的媒介物。媒介物一般由信息發(fā)送者選擇,如雙

方以通信的方式交流，那么媒介物就是紙張;假如進行面對面地口頭交流，那么媒介物就是空氣；假如打電話,那么電話系統(tǒng)就是媒介。不管以那一種方式交流,都也許發(fā)生信息失真。

此外,溝通通道的長短也也許會導致信息失真。

（４）外部噪聲。整個溝通過程都在受著“噪聲”的影響。這里所指的“噪聲”是指溝通過程中的外界干擾因素，如在口頭交流中,有人在一旁高聲喧嘩;看電視時,忽然停了電等。“噪聲”經常使溝通不能順利進行,甚至溝通失敗。

７、

如何理解公司組織結構的含義？

參考答案：

公司組織結構是指公司全體職工為實現(xiàn)公司目的,在管理工作中進行分工協(xié)作,在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

應從以下三個方面來全面理解公司組織結構的含義：

（１）組織結構的本質是職工的分工合作關系。

（2）組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。

（3)組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是公司目的。

8、

對于一個組織來說,實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具有的條件。

參考答案:

（1）較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行進一步細致的思考，也很少有機會和別人一起分析討論,經常依靠自身的知識、能力和經驗,甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。

(２)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題經常是程序化的，多數(shù)操作性較強,注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實行控制過程中，必須多聽取下屬人員特別是一線人員的意見和建議。

(3)適當?shù)氖跈唷Ｔ诂F(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示,以免導致工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以,擔負現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。

(4)層層控制,各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，也許同時存在多個管理層級,有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實行，這樣才干保證全面進一步了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。9、

信息溝通的障礙有哪些?

參考答案:

（1）溝通方式選擇不妥，導致的溝通障礙。溝通模式多種多樣,各有其不同的優(yōu)缺陷。假如不能根據(jù)組織目的和特點選擇適合的溝通模式，將會導致組織溝通效果下降。

（2）溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異,也許會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖,或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖,從而減少了溝通的效果。

（3）態(tài)度和愛好障礙。發(fā)送者的態(tài)度和愛好會影響其發(fā)送信息的質量。而接受者也經常根據(jù)自己的態(tài)度、愛好,有選擇地去聽、去看。在解釋接受到的信息時,接受者也會把自己的態(tài)度和愛好帶進去。

(4)情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。這是由于個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以，管理者在情緒激動的情況下最佳不要做決斷,以免導致失誤。

（5)信息過濾。指故意篡改或歪曲事實,使信息接受者接受不到真實、全面的信息。如下級在向上級報告工作時，因膽怯承擔責任，往往專揀對自己有利的說,或挑領導愛聽的去說,就是在過濾信息。

10、

衡量集權與分權的標志有哪些?

參考答案:

（1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權的限度越高；反之,則集權限度越高。

(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多，則分權限度越高。

(3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要,影響面越大，則分權限度越高；反之，則集權限度越高。

(4)決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級規(guī)定審核的限度越低，分權限度越高;反之,分權限度越低。

１1、

決策具有什么特性？

參考答案：

(1）超前性。任何決策都是針對未來行動的，規(guī)定決策者具有超前意識，思想敏銳,可以預見事物的發(fā)展變化,適時地做出對的的決策。

(２）目的性。決策目的就是決策所要解決的問題，無目的的決策或目的性不明確的決策，往往會導致決策無效甚至失誤。

（3）選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評估來進行選擇。

（４）可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的,這樣才干保證決策方案切實可行。

(5）過程性。決策是一個多階段、多環(huán)節(jié)的分析判斷過程。

（６)科學性。規(guī)定決策者可以透過現(xiàn)象看到事物的本質，結識事物發(fā)展變化的規(guī)律性,做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

12、

什么是成本控制？其本質是什么？

參考答案:

所謂成本控制，就是指以成本作為控制的手段,通過制定成本總水平指標值、可比產品成本減少率以及成本中心控制成本的責任等,達成對經濟活動實行有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制本質上是為實現(xiàn)公司整體的成本控制目的,各個部門在明確成本責任的基礎上所采用的一系列旨在提高管理者成本意識、提高成本效率的管理工作。表面上看,成本控制的直接的對象是產品或者服務的成本開支,其實，其重要對象是管理過程中的“人”。因此，成本控制的關鍵是管理中的“成本控制者”，即通過成本控制者履行自身的成本控制職責,嚴格執(zhí)行公司的成本計劃。

13、

管理系統(tǒng)理論是如何對領導方式進行分類的?

參考答案：

管理系統(tǒng)理論將領導方式分為以下類型：

（1）

專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺少信任,重要用恐嚇和處罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息,決策權高度集中。

(2）溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出規(guī)定,允許下屬一定的決策權但嚴加控制。

（3)

協(xié)商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們;注意傾聽下屬意見,重大決策由領導者裁決,具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。

（4）參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用;鼓勵下屬參與組織目的的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。

14、

按照零基預算方法編制預算時應考慮哪些問題？

參考答案:

按照零基預算方法編制一項活動的預算時,應考慮以下四個方面的問題:

(１）組織的目的是什么,預算要達成的目的又是什么？

(2）這項活動有沒有必要,不開展行不行？假如必須開展,開展這項活動能取得什么樣的效果?

(3)開展這項活動的可選方案有哪些,目前執(zhí)行的方案是不是最佳的？

(4）這項活動需要多少資金,資金獲取途徑有哪些,按目前的方案使用是否合理？

１5、

預算的種類有多少?

參考答案：

依據(jù)不同的分類標準,預算可以區(qū)分為不同的類別，重要有如下幾種：

（1)剛性預算與彈性預算。

按預算控制的力度，可以將預算區(qū)分為剛性預算和彈性預算。

剛性預算,指在執(zhí)行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。

彈性預算，指預算指標留有一定的調整余地,有關的當事人可以在一定的范圍內靈活執(zhí)行預算擬定的各項目的和規(guī)定。

(2)收入預算與支出預算

收入預算,是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。

支出預算,是對組織活動未來支出進行的預算。

(3）總預算與部門預算。

總預算,是指以組織整體為范圍，涉及組織收入或者支出項目總額的預算。

部門預算,是指各部門在保證總預算的前提下,根據(jù)本部門的實際情況安排的預算。

16、

零基預算法是由誰提出來的?其基本思想是什么?

參考答案：

“零基預算法”是由美國德克薩斯儀器公司的彼德·菲爾于1９7０年提出來的。

零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時,把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的,重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導,根據(jù)各項活動的實際需要,安排各項活動及各個部門的資源分派和收支。

17、

協(xié)調組織沖突的對策。

參考答案:

通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法：

(1）回避。這是解決沖突的最簡樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。當沖突微局限性道時,或當沖突雙方情緒非常激動時,可以采用讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。

(2）強制解決。即管理者運用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的解決時，或當你的解決方式其別人贊成與否無關緊要時,可以采用強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。

（3)妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采用這種解決方法。

(4）樹立更高目的。當其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進行合作并作出一定讓步,為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。

(５)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結果來說是最佳的選擇。

1８、

科學管理的重要內容有哪些?

參考答案：

(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率。提高勞動生產率,是泰羅創(chuàng)建“科學管理”理論的基本出發(fā)點，是擬定各種科學管理原理、方法的基礎。

(2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。

（３）科學管理的核心是規(guī)定管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。

根據(jù)這些基本出發(fā)點,泰羅提出了以下管理原理:(1)制訂科學的作業(yè)方法。(２)科學地選擇和培訓工人。（3）實行有差別的計件工資制。(4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。

（5）實行職能工長制。

（6)在管理上實行例外原則。

19、

協(xié)調的原則。

參考答案：

(1)目的一致原則。協(xié)調的目的是使組織成員充足理解組織的目的和任務，并使個人目的與組織目的相一致,從而促進組織總目的的實現(xiàn),所以管理者的協(xié)調工作必須圍繞組織總目的進行。

(2)效率原則。協(xié)調的目的不是掩蓋、抹殺問題,也不是“和稀泥”,而是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作,每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作,從而提高組織效率。

（3）責任明確原則。明確責任就是規(guī)定各部門、各崗位在完畢組織總目的方面所應承擔的工作任務和職責范圍。除了要明確自己的職責范圍,還要明確互相協(xié)作的責任,提倡互相支援、積極配合,反對各自為政、互相扯皮的惡劣作風。

（３)

加強溝通原則。溝通是協(xié)調的杠桿，組織內部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效,彼此間的理解、支持就越容易建立,發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的也許性就越小,而組織的協(xié)調性就越強；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調性也將越低。

20、

選擇預測方法應注意哪些問題？

參考答案:

(1）要注意預測方法的合用范圍。不同的預測方法有不同的合用范圍，應根據(jù)需要作出適當?shù)倪x擇。(2）要注意預測的經濟性。預測者要根據(jù)預測的目的和預測對象的性質選擇合適的預測方法。

(3）要考慮收集資料的難易限度。當缺少或難以收集到足夠的數(shù)據(jù)資料時，應選擇定性預測方法;否則，應選擇定量預測方法。

（４)對準確度的規(guī)定。一般來講，簡樸的預測方法要比復雜方法的準確度低，但復雜方法對時間、費用和數(shù)據(jù)的規(guī)定也相應提高。

21、

決策應遵循哪些基本原則?

參考答案：

(1)滿意原則。就是可以滿足合理目的規(guī)定的決策。

(2）層級原則。決策在公司內分級進行，是公司業(yè)務活動的客觀規(guī)定。實行層級原則,既有助于組織高層決策者集中精力抓好戰(zhàn)略決策，例外決策，又可提供下級單位的領導者的積極性和責任心,改善組織管理。

（3）集體和個人相結合的原則。這是決策科學化和民主化的客觀規(guī)定。

(4）整體效用的原則。決策者作決策時,要在充足考慮局部利益的基礎上,把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。

22、

公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用?

參考答案：

公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：

（１)一些不適于通過正式組織解決的問題,通過非正式組織比較容易解決；

(2)運用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團結；

（3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會,工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關系。

23、

簡述沖突的二重性理論。

參考答案：

在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從2０世紀４0年代開始，人們對沖突的結識有所變化,即組織中的沖突是不可避免的，所以應當接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。

今天的沖突理論認為,沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質;沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯,對環(huán)境變化適應慢和缺少創(chuàng)新精神，因而績效也不是最佳的;而存在一定水平的沖突,可以促進組織變革,使組織充滿活力,因而績效水平可以大大提高。基于這種結識,管理者的任務不再是防止和消除沖突,而是管理好沖突，減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極的一面。

24、

公司目的的特性是什么？

參考答案:

公司目的是在分析公司外部環(huán)境和內部條件的基礎上擬定的公司各項經濟活動的發(fā)展方向和奮斗目的,是公司經營思想的具體化。其重要特性為：

(1）目的是組織經營思想的集中體現(xiàn)。經營思想是看不見、摸不著的，公司管理者必須將其具體化為公司目的,才也許使其成為公司的共同追求。

（2）目的具有多重性。公司一味追求單一目的,也許損害公司的長遠發(fā)展,只有互相聯(lián)系、互相支持的目的群才干構成公司總目的。

（３）目的具有層次性。公司目的要通過各個部門和各環(huán)節(jié)的生產經營活動去實現(xiàn)。因此,需要各部門圍繞總目的制定出本部門目的,并作為子目的支持總目的的實現(xiàn)。這就使得公司目的成為一個有層次的體系和網絡。

（4)目的具有變動性。公司目的的內容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。

25、

人員配備的原則是什么?

參考答案：

（１)經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經濟效益的提高為前提，要保證組織的正常運轉。

（2)任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實際需要出發(fā)，大公無私，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才,愛惜人才，重視和使用確有真才實學的人。

(3）因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準,選拔、錄用各類人員。

(4）量才使用原則。簡樸地說，量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。由于人的差異是客觀存在的,一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳。

(5)程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。只有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事，才干選聘到真正愿為組織的發(fā)展作出奉獻的人才。

２6、

管理人員選聘的標準是什么？

參考答案：

（１)較高的政治素質。

管理者要具有較高的政治素質，只有這樣才干一切從大局出發(fā),維護社會和國家利益。

（２）良好的道德品質。管理人員能否有效地影響和激發(fā)別人的工作積極性，在很大限度上取決于管理者個人的影響力。形成個人影響力的因素就是管理者個人的道德品質修養(yǎng)。

(３)相應的業(yè)務知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具有一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。

(4）良好的決策能力。管理者離不開決策,“多謀善斷”,“當機立斷”便成為管理人員的必備能力。

(５）較強的組織協(xié)調能力。

管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合。所以管理者應有較強的組織協(xié)調能力，可以按分工協(xié)作的規(guī)定合理調配人員，布置工作任務;同時,管理者要善于協(xié)調內部員工之間的關系,發(fā)明和諧、融洽的氣氛。

(６)富于創(chuàng)新精神。管理的任務不僅在于執(zhí)行上級的命令，維持系統(tǒng)的運轉,并且要在組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新,組織才干充滿生機,才干不斷發(fā)展。

（7）健康的身體素質。

27、

控制系統(tǒng)的特點。

參考答案:

(1)控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性。在一定的范圍和限度內,系統(tǒng)對外界環(huán)境的變化具有抗干擾能力。同時,控制系統(tǒng)可以有限度地影響到一些環(huán)境條件的變化，使環(huán)境的變化朝著有助于組織目的實現(xiàn)的方向發(fā)展。

(2）控制系統(tǒng)具有自身的目的性。從主線上講，任何一個控制系統(tǒng)的目的都不外乎兩個方面：保證現(xiàn)有計劃的實現(xiàn)以及修正現(xiàn)有計劃，保證組織目的的實現(xiàn)。但是,對于一個組織具體的控制系統(tǒng)而言,上述兩個方面總是可以衍化為一些更加明確的目的，成為整個系統(tǒng)努力的方向。

(3）控制系統(tǒng)具有較強的反饋功能。控制系統(tǒng)以信息的反饋為基礎，通過對比控制標準和反饋信息，判斷是否出現(xiàn)偏差及其大小，為制定控制措施提供依據(jù)。在采用糾正措施之后,進一步通過反饋檢查措施的有效性。

28、

管理過程學派的重要特點是什么?

參考答案：

管理過程學派的重要特點是把管理學說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認為,無論是什么性質的組織,管理人員的職能是共同的。約法爾認為管理的職能有五個,即計劃、組織、人員配備、指揮和控制,這五種職能就構成了一個完整的管理過程;管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側重點不同。

2９、

影響公司人際關系的因素有哪些?

參考答案：

（1）職工空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和互相了解。

(2)職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易互相了解，關系越容易密切。

(3)職工觀念態(tài)度的相似性。假如職工在這些方面基本趨同,具有共同的價值觀和思想感情,容易互相理解，傾吐心聲,交流思想，形成較為密切的關系。

(４)職工彼此需要的互補性。這是基于每個職工的需要不同，動機各異，性格有別所致。不同知識層次、性格有別的人結合在一起

,就可以互相揚長補短,提高領導層的整體素質。

３0、

為什么說人際溝通是最重要的溝通?

參考答案:

溝通是發(fā)生在雙方之間的行為。廣義地說,這里的“雙方”既可以是人，也可以是“機”。也就是說,溝通可以發(fā)生在人與人之間、人與“機”之間、“機”與“機”之間。從管理學角度講，在這三種類型的信息溝通中最故意義的是人與人之間的信息溝通，即人際溝通。

這是由于人際溝通有其獨特之處：

(1）人際溝通重要是通過語言或文字形式進行的。

（2）在人際溝通中，不光是信息的交流,中間還夾雜了情感、思想、態(tài)度的交流,所以溝通雙方的心理、態(tài)度、知識及價值觀都對溝通結果有重要影響。

（3)由于受溝通雙方心理、態(tài)度、知識等的影響,在人際溝通中經常出現(xiàn)一些特殊的溝通障礙，如一些人為討好上級而“專挑好聽的說”、愛激動的人經常說一些情緒化的言辭等，管理者必須重視這一點；

(4）人際溝通也是溝通中最重要的,它可以使組織中的人與人之間關系融洽、心情快樂、互相學習、互相促進、協(xié)調一致，更有效地實現(xiàn)組織目的。

3１、

管理人員的需要量怎么擬定?

參考答案：

管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素:

(１)組織規(guī)模。一個組織規(guī)模越大，其業(yè)務量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。

（２)業(yè)務的復雜限度。一個組織其業(yè)務越復雜,環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。

（3)管理部門的數(shù)目。在特定性質和特定的業(yè)務條件下，組織機構設立層次越多，職能分工越細致，管理部門的數(shù)目就越多,所需管理人員的數(shù)量也越多。

(4）管理人員的儲備需要。防止管理人員因種種因素出現(xiàn)忽然空缺或為將來規(guī)模擴張作準備,組織部門不僅需要現(xiàn)職的管理者，并且需要管理人員的儲備，以應付管理人員變動、業(yè)務規(guī)模變動等方面的需要。

32、

管理人員培訓的作用是什么?

參考答案：

（1)通過培訓，可以進一步提高管理人員的管理水平。

用科學方法對管理者進行理論教育和實踐訓練有助于提高管理者的管理水平。

(2）通過培訓可以增強組織的運作效率。通過針對性地對各層次管理人員的培訓,可以增強其管理水平,提高其協(xié)調配合能力,保證組織的高效、有序的運轉。

(3)通過培訓可以增強組織的競爭力。競爭的決定因素是人才的競爭,因此，培養(yǎng)人才，并通過各種方式的培訓提高管理者的水平，是任何組織增強其競爭力的重要途徑。

(4)培訓也是進行管理人員儲備的重要方式。通過培訓管理人員,可以增長潛在的管理者,增強組織的發(fā)展后勁。

33、激勵的作用表現(xiàn)在哪里?

參考答案：(1）有助于激發(fā)和調動職工的積極性。

（2)有助于將職工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來。(3）有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。

３4、如何理解管理的性質？

參考答案：（1）管理的二重性。自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義關于管理問題的基本觀點.一方面,管理是生產社會化引起，因此具有同生產力和社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性.另一方面,管理又是與生產關系相聯(lián)系的一種監(jiān)督勞動，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

(2)管理的科學性．管理作為一活動過程,其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,要用科學的方法認來分析問題和解決問題.

（3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性．它強調了管理活動除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和決竅.

3５、簡述控制在管理中的地位和作用。

參考答案：(1)

控制是完畢計劃任務、實現(xiàn)組織目的的保證。

（2)

控制是及時改正缺陷、提高組織效率的重要手段。

(3)

控制是一項重要的管理職能。

(４)

控制是組織創(chuàng)新的推動力。

36、目的管理具有哪些特點？

參考答案:(1）目的管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目的體系進行管理。

(２）充足發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳“自我控制”。

（３）強調成果，實行“能力至上”。

37、領導者科學用人的藝術表現(xiàn)在哪些方面？

參考答案：（1)知人善用的藝術；也是用人用其德才,不受名望．年齡,資歷，關系親疏所干擾．

（2）量才合用的藝術；幫助職工找到自己最佳的工作位置

(３)用人不疑的藝術。對委以重任的員工,應當放手使用,合理授權,使他們可以對所承擔的任務全權負責.

38、構成管理外部環(huán)境的內容有哪些?

參考答案：

社會環(huán)境。重要是指一個國家的人口數(shù)量．年齡結構．職業(yè)結構.民族構成和特性，生活習慣.道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng).

政治環(huán)境。重要涉及國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線,方針，政策，法律和規(guī)定等.

經濟環(huán)境．重要涉及國家和地方的經濟發(fā)展的水平,速度,國民經濟結構，市場的供求狀況以及社會基礎設施等．

科學技術環(huán)境．重要涉及國家的科學技術發(fā)展水平,新技術,新設備，新材料,新工藝的開發(fā)和運用,國家的科技政策，科技管理體制和科技人才等.

文化教育環(huán)境．重要涉及人們的教育水平和文化水平，各種大專院校，職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等

自然地理環(huán)境．重要涉及自然資源，地理條件和氣候條件等.

39、授權的原則是什么？

參考答案：（１）

因事設人,視能授權。授權應視被授權者的才干和知識水平的高低而定。

(２）

明確責任。授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務及權責范圍。

（3)

不越級授權。越級授權必然導致中層領導的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。

（4)要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到挫折，達不到授權的效果，授權過度,等于放棄權力，導致工作雜亂無章，甚至失去控制。

4０、什么是”現(xiàn)代管理理論叢林”

參考答案:

第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展，生產社會化限度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視.管理思想得到了迅猛發(fā)展,出現(xiàn)了許多的新管理理論和管理學說,并形成了眾多的學派．這些理論和學派在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯(lián)系形成了盤根錯節(jié),爭相競榮的局面,被稱作管理理論叢林,其中的學派有管理過程學派,經驗學派.系統(tǒng)管理學派,決策理論學派,管理科學學派,權變理論學派。

41、簡述激勵過程

參考答案：

激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反映過程。當人們產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態(tài),在碰到可以滿足需要的目的時,這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目的努力,目的達成后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產生新的需要,引起新的動機和行為。這就是激勵過程。

42、

人員配備的任務是什么?

參考答案：

1）物色合適的人選。人員配備的首要任務就是根據(jù)崗位工作需要，通過嚴格的考察和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員；(2）促進組織結構功能的有效發(fā)揮。只有使人員配備晝量適應種類職務的性質規(guī)定,使各職務應承擔的職責得到充足履行,組織設計的規(guī)定才干實現(xiàn)，組織結構的功能才干發(fā)揮出來;反之,假如人員的安排和使用不符合各類職務的規(guī)定,或人員的選擇與培養(yǎng)不能滿足組織設計的預期目的，公司組織結構的功能則難以得到有效發(fā)揮;（3）充足開發(fā)組織人力資源。現(xiàn)代市場經濟條件下,組織之間的競爭實質的人才的競爭,而競爭的成敗很大限度上取決于人力資源的開發(fā)限度。在管理過程中，通過適當選拔,配備和使用,培訓有員,可以充足挖掘每個成員的內在潛力，實現(xiàn)人員與工作任務的協(xié)調匹配,做到人盡其才，才盡其用,從而使人力資源得到高度開發(fā)。

４３、

對領導者個人素質有哪些規(guī)定？

參考答案:它是指在先天稟賦的生理素質基礎上,通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領導工作中起作用的諸內在要素的總和,它是領導者進行領導活動的自身基礎條件,是潛在的領導能力。

領導者的素質重要涉及:政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。

1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?

答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展,生產社會化限度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說,并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯(lián)系,形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”,其中的重要學派有:管理過程學派、經驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。

2.公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？

答：公司一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）運用非正式組織的情感交流渠道，維持公司人員的穩(wěn)定與團結;（3)尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感,加強協(xié)作關系。

3.管理系統(tǒng)理論的重要內容是什么？

答：管理系統(tǒng)理論將領導方式分為以下類型：(1)

專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺少信任,重要用恐嚇和處罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息,決策權高度集中。(2)溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。(3)

協(xié)商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們;注意傾聽下屬意見,重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。

(４）參與式。即主管領導對下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目的的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。

5.協(xié)調組織沖突的對策。

答:通常,協(xié)調組織沖突的對策有以下幾種方法:（１)回避。這是解決沖突的最簡樸的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或克制沖突。當沖突微局限性道時,或當沖突雙方情緒非常激動時,可以采用讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。

(2)強制解決。即管理者運用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情作出迅速的解決時,或當你的解決方式其別人贊成與否無關緊要時,可以采用強制的辦法。在強制解決中,往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過規(guī)定沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時,或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采用這種解決方法。(4）樹立更高目的。當其中一方靠自己的能力不能完畢目的時，沖突雙方也許會進行合作并作出一定讓步,為完畢更高的目的而統(tǒng)一起來。(５）合作。將沖突各方召集到一起,讓他們進行開誠布公地討論,搞清楚分歧在哪里，并商議也許的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結果來說是最佳的選擇。

6、試述零基預算方法。

答:零基預算的基本思想是：在每個預算年度開始時,把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導,根據(jù)各項活動的實際需要,安排各項活動及各個部門的資源分派和收支。

與傳統(tǒng)的預算管理相比較,零基預算的優(yōu)點是預算編制依據(jù)科學,按照具體情況考慮預算大小，有助于資金分派和節(jié)約支出,缺陷是預算編制的工作量大,費用較高。

零基預算方法的核心是規(guī)定預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結構和規(guī)模,一切都應按變化后的實際情況重新予以考慮。

在采用零基預算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：(１）零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編制人員和部門項目負責人的思想中。只有每一個有關人員理解了零基預算法的精神,掌握了零基預算法的方法,支持零基預算法，零基預算法才干發(fā)揮其自身優(yōu)勢。(２）零基預算的主持者必須能把握各項活動的最終目的。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始自身就規(guī)定能擺脫舊有思想的束縛,以創(chuàng)新精神為指導開展零基預算工作。

（4)在實行零基預算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，事實上一切依舊,新瓶裝舊酒。對此,重要領導人必須有高度的警惕性，最后審批預算的重要領導人要親自主持參與項目的評價過程,真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動可以停下來，而將資金用于能發(fā)明最高效益的項目和活動上去。

問題1:控制的含義

答:

為保證組織目的以及實現(xiàn)目的所制訂的計劃得以實現(xiàn),規(guī)定管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，假如發(fā)現(xiàn)偏差,還要及時采用糾偏措施。這就是控制。

問題2:控制的類型

答１、根據(jù)控制對象的性質，可以將控制劃分為行為控制、質量控制、成本控制、信息控制、資金流控制、全面績效控制等。

2、根據(jù)控制對象的范圍,可以將控制區(qū)分為全面控制和局部控制。

3、根據(jù)控制措施的作用的環(huán)節(jié),可以將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

（1）前饋控制又稱預先控制，是指通過觀測情況和收集整理信息，掌握規(guī)律,預測趨勢，對的預計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施,將也許發(fā)生和出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。前饋控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。

（2）現(xiàn)場控制又稱即時控制，是指在某項經濟活動或者工作過程中,管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或者行為給予監(jiān)督、指導,以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進行。

有效的現(xiàn)場控制需要具有以下條件：較高素質的管理者；下屬人員的積極參與和配合;適當?shù)氖跈?；層層控制，各司其職?/p>

（3)反饋控制是指管理者通過度析工作結果，將其與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因,然后擬訂糾偏措施并予以實行,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或此后再度發(fā)生。

問題3：人員控制方法

答1、人員培訓與人事調整。為崗位或任務配備合適的人員,進行必要的調整。

２、培訓。擬定培訓需求，細化總體培訓需求,選擇培訓方法,增強培訓效果。

3、授權。上級把自己的職權授給下屬,使下屬擁有相稱的自主權和行動權。授權有助于實現(xiàn)下屬的自我控制，進而提高控制的有效性。

4、工作報告。規(guī)定下屬定期或不定期地遞交工作報告是一種普遍的控制方法。工作報告是工作人員向上級報告工作進展情況的書面材料。中心問題是對一定期期內的工作經驗和教訓進行總結、分析和評價，肯定成績和找出問題。撰寫工作報告時要滿足客觀性、典型性、指導性、證明性規(guī)定。

案例:西湖公司的控制系統(tǒng)

西湖公司是由李先生靠30０0元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司,資產已達6000萬元。李先生于1９９4年發(fā)現(xiàn)自己患上癌癥后，對公司的發(fā)展采用了兩個重要措施:（1）制定公司要向科學醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目的；（2)高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔任董事長。

雷先生上任后采用了一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃:在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個新行業(yè),同時開設一個憑處方配藥的藥店,并開辟上述兩個新部門所需產品的貨源、運送渠道。與此同時,他在全公司內建立了一條嚴格的控制措施：規(guī)定各部門制定出每月的預算報告，規(guī)定每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案,每月定期舉行一次由各部門經理和顧客代表參與的管理睬議，規(guī)定各部門經理在會上提出自己本部門在當月的重要工作目的和經濟往來數(shù)目。同時他特別注意資產回收率、銷售邊際及生產成本等經濟動向,他也注意人事、財務收入和減少成本費用方面的工作。

由于實行了上述措施,改公司獲得了巨大的成功，到20世紀年代末期,年銷售量提高２4%,到2023年達成20億元。然而，進入２1世紀以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題:２023年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產品滯銷、價格下跌。重要因素有：(1)化妝品市場的銷售量已達成飽和狀態(tài);（2)該公司制造的高級香水一直未打開市場,銷售情況沒有預測的那樣樂觀;（3)國外公司擠占了本國市場；（4）公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進得罪經銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。

雷先生也意識到公司存在的問題,準備采用有力措施以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進行總結和調整,公司開始研制新產品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進入市場。

案件問題1：雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法？

答預算控制方法和成本控制方法。

案件問題2：假設西湖公司本來沒有嚴格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內推行這么多控制措施,其他管理人員會有什么

答

控制措施剛剛推行的時候，有些管理人員也許會有不批準見。隨著這些措施的成功,大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。

件問題３:就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)?

一方面，制定合理的控制標準,涉及質量,成本,預算，銷售等方面。

另一方面，建立有效的衡量工作績效的體系,以及時,可靠的反映控制標準的執(zhí)行情況。

最后,健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實行有效控制的必要環(huán)節(jié)

案例1:上海印染工業(yè)公司的決策方法

問題：1.上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？

2．這種方法的特點有哪些?

3.上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和局限性之處?

1．上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是特爾菲法。

2．特爾菲法的特點：

(1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響,可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。

(2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充足借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。

（3）記錄性。對專家意見的分析多采用記錄方法，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和局限性之處?

成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。

（2)專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性。

（3）調查表問題設計的明確、有針對性。

局限性之處:

(1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。

(2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。

案例2：升任公司總裁后的思考

問題:

1、認為郭寧當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？

2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？

３、假如你是郭寧，你認為當上總裁后自己應當填補哪些欠缺才干使公司有更好的發(fā)展?

參考答案：

1、變化趨勢：一開始擔任基層管理者,重要起到帶領員工完畢既定任務,起模范帶頭作用

；繼而擔任中層管理者，即裝配部經理，一方面應當了解高層管理者的思緒和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思緒去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思緒,保證公司平穩(wěn)的前進。

隨著他職位的升遷,管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門,從部門之間的協(xié)作到整個公司的進步,反映了三個層次之間關注目的的差別。

２、對于高層管理者的總裁而言，一方面要具有概念技能,即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。另一方面,要具有人際技能,即成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡、解決和協(xié)調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員積極性和發(fā)明性的能力，對的指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經歷來看,從基層開始，到中層，再到負責規(guī)劃的副總裁和負責生產的副總裁，直到總裁，因此,應當有良好的人際關系和溝通的能力。同時，他在擔任副總裁時，負責規(guī)劃與生產工作，都能很好的完畢任務，作出成績，從這些看，他在調動員工的積極性和發(fā)明性方面應當也做的較好。因此,綜合看，他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來的領導,他也許在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3．假如我是郭寧,在當上公司總裁后,應補上概念技能方面的局限性，使自己具有戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是如何互動的以及組織內部各組成部分是如何互相作用的,從而為自己辨認存在的問題、設計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實行提供便利。只有這樣,才干使公司取得更好的績效。

案例3：準確決策與盲目投資

1．決策涉及哪些基本活動過程？其中的關鍵環(huán)節(jié)是什么？

2.案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么？

３.科學決策需要注意哪些問題?

１.決策過程涉及:(1)

辨認問題

(２)擬定決策目的

(３)

擬定可行方案

(

4)分析評價方案

(５)選擇方案（

6)實行方案

（7)跟蹤檢查。其中關鍵的環(huán)節(jié)是選擇方案。

２．河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比重要由于雙方決策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策,通過進行人事制度

改革、優(yōu)化主導產品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時,管理者可以頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證,保證了決策的對的性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠可以成功的運轉下去。

相比之下,潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率,沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流,在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產規(guī)模，在公

司虧損產銷無望時決策者并未從主線上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終導致了生產與市場脫離的惡性狀況。

所以,案例中兩家公司形成鮮明對比重要由于決策者的決策