2023年電大會(huì)計(jì)學(xué)現(xiàn)代管理原理復(fù)習(xí)資料

單選題第一章1、管理的首要職能是（A)A、計(jì)劃B控制Ｃ協(xié)調(diào)D指揮２、下列各選項(xiàng)中，（Ｂ)屬于管理的對(duì)象。A組織資源和組織目的B組織資源和組織活動(dòng)Ｃ組織目的和組織活動(dòng)D組織中的人3、在管理的各項(xiàng)職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(D)A.計(jì)劃B組織Ｃ領(lǐng)導(dǎo)D控制4、管理的職能分為一般職能和(C)A.指揮職能B.計(jì)劃職能C．具體職能D控制職能5、“管理就是決策”是（Ｃ)的觀點(diǎn)。A,泰羅B法約爾C西蒙D韋伯6、“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,說(shuō)的是(D）A組織B預(yù)則C防止D計(jì)劃7、人們常說(shuō)“管理是一門(mén)藝術(shù)”,強(qiáng)調(diào)的是（A)A管理的實(shí)踐性B管理的復(fù)雜性C管理的科學(xué)性Ｄ管理的變動(dòng)性8、在管理的各項(xiàng)職能中,（Ｃ)職能可以保證目的及為此而制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。A領(lǐng)導(dǎo)B協(xié)調(diào)C控制Ｄ計(jì)劃9、組織是管理的基本職能之一,它由(Ｃ）三個(gè)基本要素構(gòu)成。Ａ目的、原則和結(jié)構(gòu)Ｂ目的、部門(mén)和效率C目的、部門(mén)和關(guān)系D目的、部門(mén)和人員10、為了保證計(jì)劃目的得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能,控制的實(shí)質(zhì)就是使(Ａ）A實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃B計(jì)劃接近實(shí)踐活動(dòng)Ｃ實(shí)踐活動(dòng)具有指標(biāo)約束D計(jì)劃得以嚴(yán)格執(zhí)行１1、就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為:管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。１2、當(dāng)管理者接待來(lái)訪者、參與剪彩典禮等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他扮演的是：精神領(lǐng)袖的角色。13、對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具有良好的（C）是最為重要的。A人際技能B概念技能Ｃ技術(shù)技能Ｄ管理技能。１4、對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，掌握良好的(B)是最為重要的。A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D管理技能。第二章1、西方初期的管理思想中，（A)是最早研究專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。A亞當(dāng)斯密Ｂ查爾斯巴比奇Ｃ弗雷德里克泰羅D大衛(wèi)李嘉圖從１9世紀(jì)末到20世紀(jì)初，一些西方國(guó)家掀起了科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，形成了各有特色的古典管理理論,泰羅的(A)就是其中之一。Ａ科學(xué)管理理論B一般管理理論C行政管理理論Ｄ行政組織理論泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（Ｃ）。A科學(xué)技術(shù)Ｂ加強(qiáng)人的管理Ｃ提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D增強(qiáng)責(zé)任感被稱(chēng)為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（D）。A喬治梅奧Ｂ弗里德里克泰羅Ｃ亨利法約爾D馬克斯韋伯泰羅的科學(xué)管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是（C）。A《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B《工業(yè)管理和一般管理》Ｃ《科學(xué)管理理論》Ｄ《管理的要素》法約爾提出的管理的五項(xiàng)職能或要素是：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。“管理的十四項(xiàng)原則”是由(B)提出來(lái)的。A馬克斯韋伯Ｂ亨利．法約爾C喬治．梅奧Ｄ弗里德里克泰羅亨利法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表,其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽(yù)為:經(jīng)營(yíng)管理之父古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)認(rèn)為人是(Ｂ).。A復(fù)雜人B經(jīng)濟(jì)人C社會(huì)人D單純?nèi)嗽诮M織中存在著正式組織與非正式組織,兩者之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是正式組織是以（D)為重要標(biāo)準(zhǔn)。A感情的邏輯B正規(guī)的程序Ｃ科學(xué)的理念D效率的邏輯抱負(fù)的行政組織體系理論是由馬克斯韋伯提出來(lái)的。其中“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會(huì)(A)組織形式。A最有效和合理的Ｂ最符合需要的Ｃ最經(jīng)濟(jì)和合理的D最先進(jìn)科學(xué)的系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的(Ｃ)．A社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)B社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織C社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)D社會(huì)生產(chǎn)組織管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來(lái)源于（Ｂ)。Ａ科研部門(mén)Ｂ軍隊(duì)C學(xué)校D公司經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)度析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題,被稱(chēng)為(Ｃ)A經(jīng)驗(yàn)教學(xué)Ｂ案例學(xué)派C案例教學(xué)D經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（Ａ)是公司文化的核心。A公司精神Ｂ經(jīng)營(yíng)理念C公司戰(zhàn)略D經(jīng)營(yíng)哲學(xué)日本經(jīng)濟(jì)之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái),起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(Ａ）A培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化Ｂ先進(jìn)的社會(huì)制度C充足運(yùn)用公司戰(zhàn)略管理Ｄ進(jìn)行了公司流程再造17、1993年，海默和錢(qián)皮合著了《公司再造工程》一書(shū),該書(shū)總結(jié)了過(guò)去幾十年來(lái)世界成功公司的經(jīng)驗(yàn),提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法，即(Ｃ）。A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換B公司技術(shù)創(chuàng)新C公司流程再造D公司管理創(chuàng)新公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C）A公司精神B公司價(jià)值觀C公司文化D公司形象公司流程再造的目的是提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，從(A)上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程Ｂ生產(chǎn)管理C作業(yè)管理Ｄ操作規(guī)程公司流程再造強(qiáng)調(diào)（C)理念。Ａ流程順暢B集約化經(jīng)營(yíng)Ｃ顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上D減少流程浪費(fèi)彼得。圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》引起管理界的轟動(dòng)，從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論實(shí)踐的熱點(diǎn)。深層的公司文化是指（D)Ａ廠容廠貌 B職工風(fēng)貌Ｃ公司制度D公司精神關(guān)于公司文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，對(duì)的的描述是:精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是公司文化的核心和靈魂。第三章１、計(jì)劃工作的前提是（Ｂ).A決策B預(yù)測(cè)C管理D領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C）A控制B預(yù)測(cè)C決策Ｄ組織計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計(jì)劃工作重要是指(D）A執(zhí)行計(jì)劃B檢查計(jì)劃Ｃ選擇計(jì)劃D制訂計(jì)劃組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（A)負(fù)責(zé)制訂的。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D所有管理者。每一層級(jí)的管理者都參與組織計(jì)劃的制訂,這就是計(jì)劃工作的(B)A超前性B普遍性C創(chuàng)新性D靈活性計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而作出決策，這就是它的(Ｃ)性質(zhì)。A超前性B普遍性Ｃ創(chuàng)新性D靈活性制訂作業(yè)區(qū)計(jì)劃的依據(jù)是（D）A年度計(jì)劃B管理者的意愿C指導(dǎo)性計(jì)劃Ｄ戰(zhàn)略計(jì)劃。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)(B)Ａ更長(zhǎng)Ｂ更短C適中Ｄ不擬定?；窘ㄔO(shè)計(jì)劃、新產(chǎn)品試制計(jì)劃等為完畢某一特定任務(wù)而擬訂的計(jì)劃,就是（D)A綜合計(jì)劃B短期計(jì)劃C項(xiàng)目計(jì)劃D專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃綜合計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃之間是（A）的關(guān)系。A整體與局部B縱向與橫向C綜合與專(zhuān)業(yè)D普遍與特殊為實(shí)現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（Ｃ)A政策B程序C策略Ｄ規(guī)則選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出(D)的方案。A簡(jiǎn)樸易行B利潤(rùn)最大Ｃ風(fēng)險(xiǎn)最小D最滿意對(duì)各種商品的規(guī)格、銷(xiāo)量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是(Ｂ)Ａ產(chǎn)品預(yù)測(cè)B市場(chǎng)預(yù)測(cè)C財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)D技術(shù)預(yù)測(cè)若公司要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行(A)Ａ長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B中期預(yù)測(cè)C短期預(yù)測(cè)D年度預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)重要依靠專(zhuān)業(yè)人員運(yùn)用數(shù)年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述,需要進(jìn)行（D)A年度預(yù)測(cè)B短期預(yù)測(cè)C中期預(yù)測(cè)D長(zhǎng)期預(yù)測(cè)當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí),采用(C)是可取的方法。A定性預(yù)測(cè)B宏觀預(yù)測(cè)C定量預(yù)測(cè)D微觀預(yù)測(cè)第四章１、一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來(lái)的是:彼得。德魯克公司目的并不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的（B)原則。Ａ現(xiàn)實(shí)性Ｂ權(quán)變性C關(guān)鍵性D協(xié)調(diào)性管理學(xué)家彼得。德魯克認(rèn)為，單純強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使經(jīng)理人迷失方向以致危及公司的生存,因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(C）A技術(shù)創(chuàng)新B信譽(yù)至上C發(fā)明顧客D質(zhì)量?jī)?yōu)良目的的擬定要建立在對(duì)公司內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充足分析的基礎(chǔ)上,并通過(guò)一定的程序加以擬定,既要保證目的的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是擬定目的的(Ａ)原則。Ａ現(xiàn)實(shí)性Ｂ可行性C程序性Ｄ權(quán)變性目的管理是一個(gè)全面的(A),它用系統(tǒng)的方法,將許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。A管理系統(tǒng)B評(píng)估工具Ｃ指標(biāo)體Ｄ激勵(lì)手段（D)體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性。Ａ目的制定簡(jiǎn)便易行。B目的成果的考核與獎(jiǎng)懲一致C目的管理的應(yīng)用合用于大型公司 D有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革。一些學(xué)者提出，公司在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中,由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到(B)A適當(dāng)利潤(rùn)B滿意利潤(rùn)Ｃ最大利潤(rùn)D抱負(fù)利潤(rùn)通過(guò)對(duì)目的變遷的分析,我們有理由相信,（C）是成功管理的直觀標(biāo)志,也是公司的永恒追求。A發(fā)明利潤(rùn)Ｂ成功決策C公司長(zhǎng)壽D最大利潤(rùn)。戴維斯等學(xué)者指出,公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類(lèi)型。（B）由公司性質(zhì)決定,是奉獻(xiàn)給公司顧客的目的。Ａ公司目的B重要目的C次要目的D并行目的公司目的可以分為多種類(lèi)型。其中(C)是奉獻(xiàn)給公司自身的目的，是公司實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。A重要目的B并行目的C次要目的D社會(huì)目的公司目的具有變動(dòng)性,第二次世界大戰(zhàn)以后，（B)的公司目的日益普及。A利潤(rùn)目的Ｂ顧客之上Ｃ融入社會(huì)責(zé)任D滿意利潤(rùn)。有些組織目的不是一成不變的,一般來(lái)說(shuō)，（D）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A利潤(rùn)目的B短期目的C中期目的D長(zhǎng)期目的在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，他就是：D.麥格雷戈管理學(xué)家:Ｒ.利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,提出:工作成果=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。目的管理思想誕生于美國(guó)，但最早將其應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是:日本。目的建立過(guò)程中要注意目的數(shù)量要適中。一般而言,要把目的限制在:５個(gè)以?xún)?nèi)公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，這體現(xiàn)了目的的（A)．A層次性B多重性C變動(dòng)性D重合性。公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的,這就是公司目的的（C）A層次性B多重性C變動(dòng)性Ｄ重合性。19、20世紀(jì)70年代以后，目的管理思想在我國(guó)一些公司得到廣泛的應(yīng)用,并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成了帶有中國(guó)特色的目的管理制度。目的管理理論的理論基礎(chǔ)是：科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一。在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在追求自身利益最大同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手”的引導(dǎo),實(shí)現(xiàn)（D）,從而實(shí)現(xiàn)社會(huì)的公共利潤(rùn)最大化。A資源的再分派B利益的再分派C勞動(dòng)力的合理運(yùn)用Ｄ資源配置的優(yōu)化、傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A)A參與制目的設(shè)定法。B專(zhuān)家目的設(shè)定法C員工目的設(shè)定法。D過(guò)程性目的設(shè)定法第五章1、戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱,這就是戰(zhàn)略管理的（C)特性。A長(zhǎng)遠(yuǎn)性B大綱性C全局性Ｄ客觀性戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B）A決策Ｂ預(yù)測(cè)C計(jì)劃D組織組織戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定,是對(duì)組織未來(lái)的一種粗線條的設(shè)計(jì)，這是戰(zhàn)略管理的(A)特性。Ａ大綱性B長(zhǎng)遠(yuǎn)性C指導(dǎo)性Ｄ客觀性關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述,下列選項(xiàng)中,(C)是不準(zhǔn)確的。Ａ它說(shuō)明了組織的性質(zhì)Ｂ它明確了組織所從事的事業(yè)。C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)Ｄ它明確了組織應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實(shí)行戰(zhàn)略屬于（D)A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是組織部(Ｂ)最重要的職責(zé)。Ａ創(chuàng)始人B高層管理者C全體管理者Ｄ股東大會(huì)７、公司組織制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是(D)Ａ宏觀環(huán)境分析B消費(fèi)水平分析C經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)分析D產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(B)A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析BSＷOT分析C,BCG矩陣分析D行業(yè)壽命周期法分析9、戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目的和基本措施,為了使其得以順利執(zhí)行，必須(A)以明確每一階段的任務(wù)。A編制具體的行動(dòng)計(jì)劃B進(jìn)行方案分解C進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。D進(jìn)行目的分解組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(Ｃ）Ａ競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B組織目的C公司層戰(zhàn)略D組織內(nèi)部資源就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂(lè)公司采用的是(D）A一體化發(fā)展戰(zhàn)略B多元化發(fā)展戰(zhàn)略C穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略Ｄ密集型發(fā)展戰(zhàn)略海爾集團(tuán)本來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線,這是（B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A一元化Ｂ關(guān)聯(lián)多元化C無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D復(fù)合多元化目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種,其中最著名的就是(C)ASＷOT分析B盈虧平衡法CBCG矩陣法D線性規(guī)劃法第六章1、某公司試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向,需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于（A）A戰(zhàn)略性決策B戰(zhàn)術(shù)性決策C業(yè)務(wù)性決策D程序化決策2、經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策,屬于(B)Ａ平常管理決策B程序化決策C擬定型決策D風(fēng)險(xiǎn)型決策具有極大的偶爾性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策，如一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案決策，屬于(D)A風(fēng)險(xiǎn)型決策B不擬定型號(hào)決策C程序化決策D非程序化決策4、決策的第一步是(Ｄ)Ａ擬訂備選方案B擬定決策原則C擬定決策目的Ｄ辨認(rèn)問(wèn)題。5、決策的前提是(Ａ）A辨認(rèn)問(wèn)題Ｂ擬訂備選方案Ｃ擬定決策目的Ｄ擬定決策原則６、決策的終點(diǎn)是(B）Ａ擬定備選方案Ｂ實(shí)行決策方案C擬定最優(yōu)方案D提高管理效率７、屬于擬定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A)Ａ盈虧平衡點(diǎn)法B哥頓法C決策樹(shù)法D等概率法8、（C)決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。Ａ德?tīng)柗品˙哥頓法C頭腦風(fēng)暴法D等概率法9、常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有(B)Ａ德?tīng)柗品ǎ聸Q策樹(shù)法C頭腦風(fēng)暴法D哥頓法10、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬(wàn)元,單位可變成本為１000元，每臺(tái)售價(jià)２200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是（C)臺(tái)。Ａ25Ｂ100C125D12.51１、某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案，其成本狀況為:甲方案固定成本為500０元,單位變動(dòng)成本為１０0元;乙方案固定成本為１2０23元,單位變動(dòng)成本為60元；丙方案固定成本為300０0元，單位變動(dòng)成本為30元。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為(D)A150B300C50０D70012、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬(wàn)元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么,該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為（B)萬(wàn)件Ａ12Ｂ20C2００D12013、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３００萬(wàn)元,單位可變成本為４0元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)成20萬(wàn)件時(shí),其總成本為(C)萬(wàn)元Ａ1１0B1010C11０0D１１00014、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為５0萬(wàn)元,產(chǎn)品單位售價(jià)為8０元,本年度產(chǎn)品訂單為１000０件，據(jù)此,該產(chǎn)品的單位可變成本降到(Ｄ)元/件時(shí)才不會(huì)虧損。A3００B１3０C６０D3０15、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元,單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價(jià)為1２０元，若公司目的利潤(rùn)為3０萬(wàn)元，則該產(chǎn)品至少應(yīng)完畢(A)萬(wàn)件的產(chǎn)銷(xiāo)量。A2B1２C20D3016、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價(jià)為１00元，本年度該產(chǎn)品預(yù)計(jì)銷(xiāo)量為400０0件,那么該產(chǎn)品的利潤(rùn)額是(D)萬(wàn)元。A20B１２Ｃ２Ｄ-2017、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬(wàn)元，單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為４5元，假如該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為25000件,則該產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于（C)Ａ安全>30%B較安全25%-30%Ｃ不太好15%-25%D要警惕10%-15%1８、某公司在下一年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷(xiāo)、較好、一般和滯銷(xiāo)四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表。暢銷(xiāo)較好一般滯銷(xiāo)0.４０.20.30.1甲110８050０乙9０6０4020丙７０50３０1０那么,用決策樹(shù)法選出的最優(yōu)方案是:甲方案1９、某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值下表。暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)甲65４5４0乙805０0丙1２０40-40那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為：丙方案。用保守法選取的最優(yōu)方案為：甲方案。若最大值系數(shù)為０.7，則用折衷法選取的最優(yōu)方案為:丙方案。用后悔值法選取的最優(yōu)方案為：乙方案。１、在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(C)A人事關(guān)系B組織目的Ｃ組織結(jié)構(gòu)D責(zé)權(quán)利關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A)相匹配。A組織目的Ｂ管理理念C組織結(jié)構(gòu)Ｄ戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣式組織屬于(B)組織結(jié)構(gòu)。A機(jī)械式Ｂ有機(jī)式C直線式，D平行式在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu),比如(D）Ａ直線制結(jié)構(gòu)B直線職能制結(jié)構(gòu)C職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（Ａ)原則。A責(zé)權(quán)利對(duì)等B分工與協(xié)作C分級(jí)管理Ｄ彈性結(jié)構(gòu)公司采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（Ｃ)A有機(jī)式結(jié)構(gòu)B復(fù)雜式結(jié)構(gòu)Ｃ機(jī)械式結(jié)構(gòu)D簡(jiǎn)樸式結(jié)構(gòu)小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu),如(B）．A復(fù)雜式結(jié)構(gòu)B有機(jī)式結(jié)構(gòu)Ｃ機(jī)械式結(jié)構(gòu)D簡(jiǎn)樸式結(jié)構(gòu)以下組織結(jié)構(gòu)形式中,（D）最合用于組織部門(mén)間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。A職能制結(jié)構(gòu)B直線職能制結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu),亦即（B)A職能制結(jié)構(gòu)B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C直線職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)。第八章１、根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位，這就是人員配備的（B）原則A因人設(shè)職B量才使用C任人唯賢D因事?lián)袢艘月毼坏目杖焙蛯?shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員,這就是人員配備的（A)原則。Ａ因事?lián)袢薆因人擇事C量才使用D經(jīng)濟(jì)效益組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來(lái)自?xún)?nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道，一般而言,(C)的選聘多采用外部渠道。Ａ基層管理者B中層管理者Ｃ高層管理者Ｄ普通管理者。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（Ｄ)A中層管理者B基層管理者C普通管理者D高層管理者考評(píng)管理人員的協(xié)作精神重要通過(guò)向（B)獲取信息。A上級(jí)部門(mén)B關(guān)系部門(mén)C下屬部門(mén)Ｄ主管部門(mén)考評(píng)管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過(guò)向(A)獲取信息。A上級(jí)部門(mén)B關(guān)系部門(mén)C下屬部門(mén)D協(xié)作部門(mén)考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力重要通過(guò)向（C）獲取信息。Ａ關(guān)系部門(mén)B上級(jí)部門(mén)C下屬部門(mén)Ｄ主管部門(mén)述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（D）Ａ上級(jí)考評(píng)B群眾考評(píng)C專(zhuān)家考評(píng)D自我考評(píng)有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù),以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（Ｂ）A有計(jì)劃的提高B職務(wù)輪換C委以助手職務(wù)D臨時(shí)提高第九章１、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是(C)A兩者的權(quán)力都源自職位B領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位C管理者的權(quán)力源自職位D管理者的權(quán)力源自自身。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源涉及職位權(quán)力和(B)兩個(gè)方面。A權(quán)力影響力B自身影響力C組織影響力D文化影響力。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D)Ａ法定權(quán)力Ｂ獎(jiǎng)懲權(quán)力Ｃ組織權(quán)力D自身影響力。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型,其中，（C)又稱(chēng)俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少,對(duì)人關(guān)心多，努力營(yíng)造一種人人放松的工作環(huán)境。A1，１型、B9，1型C１，9型D５,5型管理方格理論提出了五種最具有的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型,（B)領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A1，1型、B9,1型Ｃ1,９型D5,5型管理方格理論提出了五種最具有的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，（D）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于抱負(fù)式領(lǐng)導(dǎo)。A1,1型、B９，1型C1,9型D9，9型根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論,在下屬雖然有積極性,但乏足夠的技能的情況下,應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是:(Ａ)A高工作—高關(guān)系Ｂ低工作—低關(guān)系C低工作—高關(guān)系Ｄ高工作—你關(guān)系當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí),不直接解決,而是先擱一擱，去解決其他問(wèn)題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(D)Ａ不為法B糊涂法Ｃ緩沖法Ｄ轉(zhuǎn)移法。第十章1、激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由(A)開(kāi)始，到（）得到滿足為止的連鎖反映。A需要需要B需要行為Ｃ動(dòng)機(jī)行為D行為需要人們?cè)谕ㄍ康牡牡缆飞纤龅降恼系K是（A)A挫折Ｂ緊張C防范Ｄ焦急激勵(lì)方法得當(dāng),有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性,美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn),近時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%－３０%,而受到激勵(lì)的員工的能力可發(fā)揮到：80％—90%。需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論,屬于（Ａ)Ａ內(nèi)容型激勵(lì)理論。B過(guò)程型激勵(lì)理論Ｃ行為改造型激勵(lì)理論D需要型激勵(lì)理論(A）認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A需要層次理論Ｂ雙因素理論Ｃ成就需要理論D公平理論赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接直到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素B激勵(lì)因素C成就因素D效價(jià)因素根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式，一般說(shuō)來(lái)，效價(jià)趆高，盼望值趆大,激勵(lì)的水平就趆(Ａ)A高B低C一般D無(wú)法判斷波特—?jiǎng)诶漳Ｊ绞且?D)為基礎(chǔ)引申出一個(gè)事實(shí)上更為完善的激勵(lì)模式A公平理論B強(qiáng)化理論C雙因素理論D盼望理論一個(gè)組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關(guān),這是（Ｄ）理論的觀點(diǎn)。Ａ需要層次Ｂ雙因素Ｃ公平D成就需要根據(jù)強(qiáng)化理論,職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C)A自然消退B處罰C悲觀強(qiáng)化D正強(qiáng)化成就需要理論一般合用于(C）的研究。A普通員工B技術(shù)人員Ｃ主管人D一線員工盼望理論重要用于是對(duì)(B)的激勵(lì)。A普通員工B管理人員Ｃ技術(shù)人員Ｄ高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員工作豐富化的重點(diǎn)是(C）A高層次的專(zhuān)業(yè)人員Ｂ高層次的管理人員,C一般專(zhuān)業(yè)人員D一般操作人員。表?yè)P(yáng)、贊賞、增長(zhǎng)工資、資金及獎(jiǎng)品，分派故意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于（A)A積極強(qiáng)化B悲觀強(qiáng)化C處罰D自然消退。第十一章1、溝通的深層次目的是（D）A展示才干和影響力B將信息傳遞給別人C將工作布置下去D激勵(lì)或影響人的行為當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息作出反映時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B)特性。A單項(xiàng)性B雙向性C強(qiáng)制性D獨(dú)特性按照功能進(jìn)行分類(lèi)的溝通類(lèi)型中,（B)具有潤(rùn)滑劑的作用。A工具式溝通B情感式溝通C工具式溝通和情感式溝通D都不具有(C)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。A口頭溝通Ｂ非語(yǔ)言溝通C書(shū)面溝通D電子媒介溝通按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是(A)．A正式溝通B非正式溝通Ｃ工具式溝通D情感式溝通下圖所示的正式溝通模式是:環(huán)式溝通信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行,而并不與鏈條兩端的人員直接進(jìn)行，信息層層傳遞,路線長(zhǎng)，速度慢，且容易發(fā)生信息的過(guò)濾、篡改和失真的溝通模式是（Ａ)Ａ鏈?zhǔn)綔贤˙輪盤(pán)式溝通Ｃ環(huán)式溝通Ｄ全通道式溝通下級(jí)不樂(lè)意向上級(jí)傳遞壞消息，怕上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能，而上級(jí)也也許沒(méi)有注意到下級(jí)的奉獻(xiàn)，把下級(jí)的奉獻(xiàn)歸到自己頭上,引起下級(jí)不滿,這種引起溝通組織障礙的因素是（A)A地位差異B目的差異C缺少正式溝通渠道D協(xié)調(diào)不夠人們只記憶通過(guò)自己的選擇樂(lè)意記憶的信息,由于這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是個(gè)體障礙中的（C)因素導(dǎo)致的。Ａ情緒Ｂ信息操控C選擇性知覺(jué)D非語(yǔ)言提醒。不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有(D)A營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛Ｂ鼓勵(lì)使用多元溝通渠道C全方位地開(kāi)發(fā)使用正式的渠道Ｄ使用反饋技巧導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本因素中，（Ｂ）是由于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。A組織中個(gè)體自認(rèn)為是的態(tài)度B組織中個(gè)體差異的客觀存在C組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在D組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在。在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過(guò)開(kāi)會(huì)等方式,讓雙方開(kāi)誠(chéng)布公地交流，積極傾聽(tīng)并理解對(duì)方的意見(jiàn)。這種解決沖突的方法是(C）Ａ建立聯(lián)絡(luò)小組Ｂ強(qiáng)制解決C協(xié)調(diào)解決D樹(shù)立更高目的現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(A）A建設(shè)性沖突Ｂ破壞性沖突C平常沖突D利益性沖突。解決沖突策略中最有效的方法是（D)Ａ建立聯(lián)絡(luò)小組B強(qiáng)制解決Ｃ協(xié)調(diào)解決Ｄ解決問(wèn)題第十二章１、可以有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)行之間差距的管理環(huán)節(jié)是（Ｃ)A領(lǐng)導(dǎo)B組織C控制Ｄ決策管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過(guò)程，而(B)始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過(guò)程的起點(diǎn)。Ａ計(jì)劃B控制C協(xié)調(diào)Ｄ指揮控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（Ｄ）Ａ通報(bào)Ｂ下達(dá)C上報(bào)Ｄ反饋即時(shí)控制通常指的是(A)A現(xiàn)場(chǎng)控制B前饋控制C反饋控制D全面控制管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這是(Ｂ)A現(xiàn)場(chǎng)控制B前饋控制C反饋控制D局部控制依據(jù)控制措施作用的（D)不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。A內(nèi)容Ｂ范圍C對(duì)象D環(huán)節(jié)在黃金首飾加工公司,管理者通過(guò)電子監(jiān)測(cè)儀檢查進(jìn)出車(chē)間的每一個(gè)人,以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測(cè)儀就是控制的（C）A主體Ｂ客體C媒體Ｄ系統(tǒng)某公司將本公司的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo),這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（Ａ)A歷史標(biāo)準(zhǔn)B計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)C最高標(biāo)準(zhǔn)Ｄ年度標(biāo)準(zhǔn)在控制標(biāo)準(zhǔn)中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗時(shí),及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B)A價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)Ｂ實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)C收益標(biāo)準(zhǔn)的D成本標(biāo)準(zhǔn)不能以實(shí)物又不能以貨幣來(lái)衡量的標(biāo)準(zhǔn),如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn),用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等,被稱(chēng)為（Ｄ)A價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)B實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)Ｃ有形標(biāo)準(zhǔn)D無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C）規(guī)定。A目的性Ｂ多元性格C可檢查性D協(xié)調(diào)一致性某銷(xiāo)售人員去年銷(xiāo)售額為３00萬(wàn)元，今年初，公司為其制定的本年度的銷(xiāo)售額指標(biāo)為1６00萬(wàn)，在今年市場(chǎng)情況沒(méi)有特別大的變化的情況下,這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(Ｂ）規(guī)定。Ａ目的性Ｂ可行性C可檢查性D協(xié)調(diào)一致性管理者的精力及其可以運(yùn)用的資源都是有限的，因此，有效的控制規(guī)定管理者應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上,這就是控制的（B)原則。A目的明確B控制關(guān)鍵點(diǎn)C及時(shí)性D靈活性控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應(yīng)具有（A)A全局觀念B與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致C建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D切合管理人員特點(diǎn)。第十三章１、組織控制系統(tǒng)一方面是（A)A人員控制系統(tǒng)B質(zhì)量控制系統(tǒng)Ｃ預(yù)算控制系統(tǒng)D成本控制系統(tǒng)人員控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是（Ｂ）A各級(jí)管理者B員工的行為Ｃ人事部門(mén)Ｄ主管人員基層管理者的目的是（B)A培訓(xùn)Ｂ直接監(jiān)督或巡查C股票期權(quán)D人事調(diào)整人事調(diào)整的目的是(Ｃ)A公司效率最大化Ｂ公司利潤(rùn)最大化C保證工作或任務(wù)的完畢D節(jié)約成本(Ａ）控制是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。A工作質(zhì)量B產(chǎn)品質(zhì)量C服務(wù)質(zhì)量D售貨服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行質(zhì)量控制，一方面應(yīng)掌握（C)A成本收益分析法B供應(yīng)鏈管理方法Ｃ全面質(zhì)量管理方法D預(yù)算控制質(zhì)量小組一般由（Ａ）人組成。A6-12Ｂ３-8C5－1０Ｄ１0個(gè)以上。對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，（B）是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基本途徑。A質(zhì)量管理B減少成本C采購(gòu)控制Ｄ產(chǎn)品控制擬定目的成本的方法中，(D)是以組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中擬定的各項(xiàng)勞動(dòng)定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目的成本。A歷史成本法B計(jì)劃法C定量法Ｄ定額法采購(gòu)控制的目的就是保證向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來(lái)源穩(wěn)定的輸入品，同時(shí)(A)Ａ減少采購(gòu)成本B提高產(chǎn)品質(zhì)量Ｃ減少對(duì)機(jī)器的磨損D提高利潤(rùn)。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)中,(C）重要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買(mǎi)方需求變化的能力。A技術(shù)能力B服務(wù)能力C協(xié)同能力D供應(yīng)能力采購(gòu)是有成本的，控制(Ａ)成本是減少經(jīng)營(yíng)成本的重要途徑。Ａ采購(gòu)Ｂ管理Ｃ運(yùn)送D生產(chǎn)(D)是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項(xiàng)目的總的預(yù)算。Ａ部門(mén)預(yù)算B收入預(yù)算Ｃ剛性預(yù)算D總預(yù)算(B)控制可以反映公司的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。A流動(dòng)性B運(yùn)營(yíng)能力Ｃ損益D成本(D)反映公司資產(chǎn)發(fā)明利潤(rùn)的效率。A銷(xiāo)售利潤(rùn)率B產(chǎn)品合格率Ｃ固定資產(chǎn)折舊率D投資收益率當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時(shí)，(A)能更準(zhǔn)確地反映公司的償還短期債務(wù)的能力。A速動(dòng)比率B流動(dòng)比率C償債率D收益率評(píng)價(jià)公司運(yùn)營(yíng)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)不涉及（C）Ａ存貨周轉(zhuǎn)率B應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率Ｃ資產(chǎn)負(fù)債率Ｄ固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平衡記分卡的核心思想以（A)為出發(fā)點(diǎn)。Ａ組織戰(zhàn)略B，成本Ｃ利潤(rùn)D收益率。多選題，第一章管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如：管理具有二重性;管理具有科學(xué)性；管理具有藝術(shù)性。根據(jù)管理二重性的原理,管理具有同:生產(chǎn)力；社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性生。關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系,可以描述為：他們所履行的管理職能是相同的；高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多;基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多。明茨伯格通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn):管理者在組織中扮演十種角色,這些角色被分為:人際關(guān)系角色；信息角色;決策角色。下列各選項(xiàng)中,公司家角色;干擾應(yīng)對(duì)者角色；資源分派者角色；談判者角色屬于管理者所扮演的角色。管理者在行使各種管理職能、扮演三類(lèi)管理角色時(shí)，必須具有以下技能：技術(shù)技能；人際技能;概念技能對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及：技術(shù)環(huán)境；政治法律環(huán)境;經(jīng)濟(jì)環(huán)境;社會(huì)文化環(huán)境。物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源,重要涉及:人力資源;物力資源;財(cái)力資源；技術(shù)資源。外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效具有在影響的外部因素，它又分為:宏觀環(huán)境;產(chǎn)業(yè)環(huán)境第二章1、古典管理理論的代表人物重要有：弗雷德里克。泰羅、亨利。法約爾、馬克斯。韋伯梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容涉及：人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”;公司中存在著非正式組織；生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣。馬克斯。韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：傳統(tǒng)的權(quán)力;理性—合法的權(quán)力;超凡的權(quán)力。公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的,它由：精神文化；制度文化;物質(zhì)文化三個(gè)部分組成。199０年,美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得。圣吉專(zhuān)家出版了他的享譽(yù)世界之作—《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》,其重要內(nèi)容為：系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景。物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾。第三章１、計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計(jì)劃工作涉及:制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃執(zhí)行情況。管理者之所以要編制計(jì)劃,是由于:計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程、通過(guò)計(jì)劃可以促使管理者展望未來(lái)、計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。計(jì)劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位,重要表現(xiàn)在以下方面：計(jì)劃的控制工作是不可分的;計(jì)劃的擬定總是在其他管理職能之前;計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中。根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計(jì)劃分為：戰(zhàn)略計(jì)劃；作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是:戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性；戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局;戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目的；戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高。計(jì)劃按照其所涉及時(shí)間跨度的不同可以分為：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如：銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算、成本預(yù)算規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的:目的、策略、政策等而制訂的綜合性計(jì)劃。計(jì)劃工作的起點(diǎn)是機(jī)會(huì)分析，涉及：外部環(huán)境分析、內(nèi)部因素分析、自身能力分析、對(duì)手能力分析。任何組織的經(jīng)營(yíng)目的都是多元化的,比如：高利潤(rùn)、提高市場(chǎng)占有率、提高員工福利待遇收益、成本、期限、風(fēng)險(xiǎn)屬于對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好:擬定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)、擬定指標(biāo)的權(quán)重工作。影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的因素重要有：預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)短、預(yù)測(cè)方法、預(yù)測(cè)人員的知識(shí)技能、信息的準(zhǔn)確度。按觀測(cè)屬性的不同,可將預(yù)測(cè)劃分為：定性預(yù)測(cè)、定量預(yù)測(cè)。按照預(yù)測(cè)應(yīng)用范圍的不同，可以將預(yù)測(cè)分為:宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、部門(mén)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、公司經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制pert網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)圖的三個(gè)要素是:事件、活動(dòng)、關(guān)鍵路線。第四章1、組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目的具有:多重性、層次性、變動(dòng)性。目的是組織制訂計(jì)劃的基礎(chǔ)，擬定合理的組織目的必須遵守對(duì)的的原則,它們是：現(xiàn)實(shí)性原則、定量化原則、權(quán)變?cè)瓌t、協(xié)調(diào)性原則目的建立過(guò)程中應(yīng)當(dāng):盡也許量化公司目的、把目的控制在五個(gè)以?xún)?nèi)、期限適中。目的管理在實(shí)行過(guò)程中存在一定的局限性，比如：目的制定較為困難、目的制定與分解費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,受職工素質(zhì)的影響較大、目的成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致。根據(jù)拉.柯．戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn),組織目的可以分為:重要目的、并行目的、次要目的目的分解過(guò)程中應(yīng)注意：目的體系要有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系、鼓勵(lì)員工積極參與目的分解、要突出重點(diǎn)目的、目的分解后要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。目的管理注重結(jié)果,所以,對(duì)部門(mén)個(gè)人的目的的執(zhí)行情況必須進(jìn)行：自我評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審、群眾語(yǔ)議。實(shí)踐表白,許多公司實(shí)行了目的管理以后，取得了很好的效果，比如:管理效率提高了、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更加合理、員工積極參與目的的設(shè)立、有效的監(jiān)督與控制。第五章１、戰(zhàn)略一詞原意是指指揮軍隊(duì)的：科學(xué)、藝術(shù)。制定戰(zhàn)略的重要目的就是:贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、贏得市場(chǎng)和顧客。組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景涉及以下內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)理念、公司宗旨。擬定組織的宗旨避免： 狹窄、空泛。為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指揮就是：目的、目的。公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)作決策時(shí),需要考慮的問(wèn)題有:該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、該產(chǎn)業(yè)是否擁有優(yōu)勢(shì)資源、該產(chǎn)業(yè)的賺錢(qián)能力。一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次,對(duì)的的排序?yàn)椋郝毮軕?zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過(guò)程概括起來(lái)就是:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行、戰(zhàn)略控制。組織對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是:尋找組織的發(fā)展機(jī)會(huì)、避開(kāi)存在的威脅。組織的總體戰(zhàn)略重要類(lèi)型有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:經(jīng)營(yíng)目的集中、管理簡(jiǎn)樸方便、可以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種表現(xiàn)形式,即：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在:生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品的核心技術(shù)、顧客基礎(chǔ)、銷(xiāo)售渠道等方面,有一定的關(guān)聯(lián)性。新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于:無(wú)關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化。波特專(zhuān)家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略，它們是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。第六章1、為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷(xiāo)售計(jì)劃決策等,屬于:戰(zhàn)術(shù)性決策、策略性決策。按照決策的重要限度不同,可以將其分為:業(yè)務(wù)性決策、戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策由基層管理人員負(fù)責(zé)制定,對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策，屬于：業(yè)務(wù)性決策、平常管理決策。按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為:擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不擬定型決策群體決策與個(gè)人決策相比較而言：群體決策中責(zé)任模糊、群體決策方案更容易被接受、群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析進(jìn)行決策的方法,重要的定性決策方法有:德?tīng)柗品?、頭腦風(fēng)暴法、哥頓法德?tīng)柗品ㄊ且环N改善的專(zhuān)家意見(jiàn)法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢(xún)調(diào)查，涉及兩個(gè)基本點(diǎn),即：函詢(xún)、反饋。單位產(chǎn)品的總成本由：固定成本、可變成本兩部分構(gòu)成。第七章1、許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為:機(jī)械式組織、有機(jī)式組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及:有效性原則、分工與協(xié)作原則、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則、分級(jí)管理原則。堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到:按任務(wù)和目的需要設(shè)立崗位、定期更換管理人員、實(shí)行職工一專(zhuān)多能、多種用工制度?，F(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)：組織的部門(mén)機(jī)構(gòu)、職責(zé)的規(guī)定、職位的安排要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的,組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如：直線職能制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線制結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個(gè)，比如:戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境、組織規(guī)模。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱(chēng)作：M型結(jié)構(gòu)、多部門(mén)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更具有優(yōu)勢(shì)，它：保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)、分工非常細(xì)密、注重專(zhuān)業(yè)化管理。組織變革可以分為許多種,比如:適應(yīng)性變革、創(chuàng)新性變革、激進(jìn)性變革。第八章1從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?這些人應(yīng)當(dāng)是:有知識(shí)的人、有能力的人、對(duì)組織忠誠(chéng)的人以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員，要考慮的是：每個(gè)人都有合適的崗位、每個(gè)職位都符合員工發(fā)展的需要。合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循:因事?lián)袢?、人事?dòng)態(tài)平衡、量才使用、程序化、規(guī)范化原則擬定主管人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動(dòng)率、組織發(fā)展的需要。管理人員的內(nèi)部提高機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如：調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的準(zhǔn)確性、被聘者可以迅速展開(kāi)工作。對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及：達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)、管理績(jī)效評(píng)價(jià)。第九章1、領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，重要涉及：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、處罰權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過(guò)程，這些因素有:領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象、被領(lǐng)導(dǎo)者、客觀環(huán)境。俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過(guò)調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度:關(guān)懷維度、定規(guī)維度。美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要環(huán)境因素。領(lǐng)導(dǎo)者大體有“思想型、實(shí)干型、智囊型、組織型等幾種類(lèi)型，在這些類(lèi)型中，屬于”帥才“的是：思想型號(hào)領(lǐng)導(dǎo)者、實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具有多種能力,它們是：情感能力、行為能力、意志能力、認(rèn)知能力。目的途徑理論提出了影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素：環(huán)境因素和下屬因素。下屬因素重要是涉及：控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、知覺(jué)能力。領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法、糊涂法。第十章1、激勵(lì)對(duì)于組織管理具有重要意義,激勵(lì)的作用重要體現(xiàn)在:有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、有助于將職工的個(gè)人目的與組織目的統(tǒng)一起來(lái)、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力、有助于促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足時(shí),就會(huì)產(chǎn)生挫折感,受挫后的防范措施一般有：積極進(jìn)取的措施、悲觀防范的措施。屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論的重要有：需要層次理論、雙因素理論、成就需要激勵(lì)理論。需要層次理論中,屬于安全需要的有：生活要得到基本保障、避免人身傷害,失業(yè)保障、年老時(shí)有所依靠。在雙因素理論中：要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障、要改善員工的工作環(huán)境和條件、對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受體現(xiàn)的是保健因素。麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，尚有對(duì):權(quán)力、社交、成就等的需要。盼望理論公式中的三個(gè)要素是：激勵(lì)水平的高低、盼望值、效價(jià)強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類(lèi)型有:積極強(qiáng)化、悲觀強(qiáng)化、處罰、自然消退。歸因理論認(rèn)為,人們把自己的成功和失敗重要?dú)w結(jié)為四方面的因素：努力限度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四方面的因素可以按三方面來(lái)劃分:內(nèi)部因素和外部因素、穩(wěn)定性、可控性。工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來(lái)：鼓勵(lì)下屬人員參與管理,鼓勵(lì)人們之間互相交往、放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感、采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織所作的奉獻(xiàn)。第十一章1、通過(guò)溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是：信息的傳遞、對(duì)信息的了解。信息溝通一般包含環(huán)節(jié)發(fā):信息源發(fā)出通過(guò)編碼的信息、通過(guò)一定的媒介傳遞信息、接受者接受信息并解碼、信息反饋按照溝通方式不同,溝通可以劃分為：口頭溝通和書(shū)面溝通、非語(yǔ)言方式溝通和電子媒介溝通等類(lèi)型。按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為:正式溝通、非正式溝通屬于組織障礙的溝通障礙是：地位差異、目的差異、缺少正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠克服溝通障礙的組織行動(dòng)有：營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道。組織沖突產(chǎn)生的基本因素有:組織中個(gè)體自認(rèn)為是的態(tài)度、組織中個(gè)體差異的客觀存在、組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在、組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在。管理沖突一般涉及：診斷沖突、分析沖突、干預(yù)沖突。第十二章1、公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及：公司高層管理人員、公司中層管理人員、公司基層管理人員?？刂频淖饔糜?完畢計(jì)劃任務(wù)的有力保證、實(shí)現(xiàn)組織目的的有力保證、組織創(chuàng)新的推動(dòng)力、及時(shí)解決問(wèn)題、提高組織效率的重要手段。按照控制對(duì)象的范圍,可以將控制分為：全面控制、局部控制等類(lèi)型。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制，需要具有一定的條件,如：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)?？刂葡到y(tǒng)是指由：控制主體、控制客體、控制信息、控制措施組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。銷(xiāo)售額、成本總額、工資總額屬于沒(méi)有擬定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表達(dá)的控制標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型。用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足:及時(shí)性、可靠性、經(jīng)濟(jì)合用性等方面的規(guī)定?？刂频年P(guān)鍵環(huán)節(jié)是采用切實(shí)可行的糾偏措施,一般而言，重要的糾偏措施有:改善工作方法、改善組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃、調(diào)整或修正原有標(biāo)準(zhǔn)。為了保證對(duì)組織工作進(jìn)行有效的控制,管理者應(yīng)遵循以下基本原則：目的明確原則、控制關(guān)鍵點(diǎn)原則、及時(shí)性、經(jīng)濟(jì)性原則。第十三章1、人員控制系統(tǒng)的構(gòu)成涉及:控制對(duì)象、控制主體、控制信息、控制方法人員控制系統(tǒng)的功能重要體現(xiàn)在:明確任務(wù)及偏差的負(fù)責(zé)人;為崗位或任務(wù)配備合適的人員；調(diào)動(dòng)員工士氣,提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。人員控制方法涉及:人員配備與人事調(diào)整、培訓(xùn)、授權(quán)、工作報(bào)告。一般來(lái)說(shuō),對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞：質(zhì)量、成本、采購(gòu)等問(wèn)題展開(kāi)。單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：固定成本、可變成本。成本控制的過(guò)程涉及：制定控制標(biāo)準(zhǔn)，擬定目的成本;根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進(jìn)行成本核算;進(jìn)行成本差異分析；及時(shí)采用措施,減少成本。根據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類(lèi)別，涉及:剛性預(yù)算和彈性預(yù)算、收入預(yù)算和支出預(yù)算、總預(yù)算和部門(mén)預(yù)算。零基預(yù)算的程序涉及:建立預(yù)算目的體系；逐項(xiàng)審查預(yù)算；編制預(yù)算;排定各項(xiàng)目、各部門(mén)的儔順序。從組織層次上來(lái)看,績(jī)效可以劃分為:員工個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、全面績(jī)效財(cái)務(wù)控制涉及:損益控制、流動(dòng)性控制、運(yùn)營(yíng)能力控制。判斷正誤第一章１、管理是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會(huì)不存在管理。錯(cuò)管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。錯(cuò)管理是一種故意識(shí)、有組織的群體活動(dòng),是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程中。對(duì)事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè),它是人們故意識(shí)的活動(dòng)。錯(cuò)控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃,計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)從教材給“管理”所下的定義中,可以得出這樣的結(jié)論:管理的對(duì)象就是組織的各種資源。錯(cuò)組織是由目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系這三個(gè)基本要素構(gòu)成的。錯(cuò)處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。錯(cuò)對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。對(duì)管理者扮演干擾應(yīng)對(duì)者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系。錯(cuò)人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次的管理者具有同等重要性。對(duì)一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大,管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。對(duì)。第二章1、泰羅的科學(xué)管理理論既重視技術(shù)因素,也重視社會(huì)因素。錯(cuò)正式組織是為了實(shí)現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)對(duì)的的方法,也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理,要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。對(duì)從1９世紀(jì)末到2０世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。錯(cuò)韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。錯(cuò)法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表，他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽(yù)為“一般管理理論之父”。錯(cuò)古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)。對(duì)梅奧認(rèn)為,在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。錯(cuò)公司精神是公司文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及抱負(fù)等。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目的等方面。對(duì)彼得。圣吉專(zhuān)家認(rèn)為,不同的人對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同，因素是他們的行為模式不同。錯(cuò)“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于：“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)度析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題，被稱(chēng)為經(jīng)驗(yàn)教學(xué)。錯(cuò)第三章1、現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。對(duì)只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。錯(cuò)以效率為出發(fā)點(diǎn)制訂計(jì)劃,就是追求較高的經(jīng)濟(jì)利益。錯(cuò)一般而言，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)目的是指組織在一定期期內(nèi)所要達(dá)成的具體成果。對(duì)６、擬定目的是計(jì)劃工作的起點(diǎn)。錯(cuò)７、任何一個(gè)組織的目的都是想方設(shè)法發(fā)明更多的利潤(rùn)。錯(cuò)８、計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。對(duì)９、一般而言，預(yù)測(cè)時(shí)間越短，影響預(yù)測(cè)結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測(cè)誤差也越??；反之亦然。對(duì)１0、無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型。錯(cuò)第四章1、公司目的為公司決策指明了方向，是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企事業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的標(biāo)準(zhǔn)。錯(cuò)依據(jù)權(quán)變?cè)瓌t,公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。公司的長(zhǎng)期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定的針對(duì)性。錯(cuò)公司目的為公司決策指明方向,是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)著名管理學(xué)家彼得。德魯克提出，公司目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤(rùn)。錯(cuò)在現(xiàn)代公司管理中，人們不把公司當(dāng)作是經(jīng)濟(jì)組織，還認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起對(duì)社會(huì)的責(zé)任,公司不僅是一個(gè)以員工、經(jīng)營(yíng)者的投資者為主體的經(jīng)濟(jì)組織,也是一個(gè)包含顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府等要素在內(nèi)的開(kāi)放系統(tǒng)，應(yīng)把這些要素的共同利益作為公司的目的。對(duì)在目的的內(nèi)容方面，彼得。德魯克指出，公司的性質(zhì)自身需要多重目的。在每一個(gè)領(lǐng)域中，只要公司績(jī)效和成果對(duì)公司的生存和發(fā)展有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目的來(lái)。對(duì)目的管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目的的管理。對(duì)目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。錯(cuò)R,利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出：工作目的=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。錯(cuò)目的管理是一種激勵(lì)手段,是完畢某一特定方面的管理工作的工具。。錯(cuò)從形式上看,目的管理是一種程序和過(guò)程。。。對(duì)彼得,德魯克認(rèn)為，公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個(gè)整體,公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。對(duì)彼得,德魯克在20世紀(jì)５0年代中期一方面在《目的管理》一書(shū)中提出目的管理思想。錯(cuò)彼得，德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對(duì)職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作效率,忽視人的主觀能動(dòng)性,而目的管理理論可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。錯(cuò)目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái),是對(duì)管理的重要奉獻(xiàn)。錯(cuò)目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。錯(cuò)麥格雷戈在德魯克的目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提出下屬人員應(yīng)承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任以及同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。錯(cuò)強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過(guò)程中,要強(qiáng)調(diào)中長(zhǎng)期目的。錯(cuò)在目的設(shè)立過(guò)程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證公司通過(guò)一定努力可以實(shí)現(xiàn)。目的過(guò)高，會(huì)因無(wú)法完畢任務(wù)而使員工喪失信心。錯(cuò)目的管理思誕生于美國(guó)，最早將其應(yīng)有到管理之中的公司，也是在美國(guó)。錯(cuò)目的管理強(qiáng)調(diào)自我控制和民主管理,強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)控制與積極的自我控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。對(duì)目的的制定具有嚴(yán)厲性,擬定之后不能修改。錯(cuò)目的實(shí)行過(guò)程中，管理者必須進(jìn)行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。對(duì)在實(shí)踐中，日本公司結(jié)合自身管理的特點(diǎn)，將目的管理理論賦予日本化的個(gè)性，形成了自己的管理風(fēng)格。對(duì)定量目的比定性目的更易衡量。對(duì)目的設(shè)立過(guò)程中應(yīng)注意目的期限要適中，在大多數(shù)情況下，目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項(xiàng)目的完畢期限相一致。對(duì)第五章１、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。。。對(duì)通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。錯(cuò)目的和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。錯(cuò)公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱(chēng)為高層戰(zhàn)略。錯(cuò)只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小公司,或者從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型公司，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。對(duì)6、戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)7、組織實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。錯(cuò)８、實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價(jià)格。錯(cuò)9、集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。對(duì)第六章1、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)的。錯(cuò)戰(zhàn)略決策重要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。錯(cuò)3、相對(duì)于個(gè)人決策,群體決策的效率較低。對(duì)４、運(yùn)用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行決策時(shí),對(duì)專(zhuān)家成員的意見(jiàn)采用記錄方法予以定量解決,所以說(shuō)它是定量決策。錯(cuò)５、頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反,若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用。。。對(duì)第七章1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。錯(cuò)事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。對(duì)組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無(wú)關(guān)。錯(cuò)第八章１、人員配備的重要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。錯(cuò)管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。錯(cuò)采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。錯(cuò)奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管