2023年電大會計學現(xiàn)代管理原理復習資料

單選題第一章1、管理的首要職能是（A)A、計劃B控制Ｃ協(xié)調(diào)D指揮２、下列各選項中，（Ｂ)屬于管理的對象。A組織資源和組織目的B組織資源和組織活動Ｃ組織目的和組織活動D組織中的人3、在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(D)A.計劃B組織Ｃ領(lǐng)導D控制4、管理的職能分為一般職能和(C)A.指揮職能B.計劃職能C．具體職能D控制職能5、“管理就是決策”是（Ｃ)的觀點。A,泰羅B法約爾C西蒙D韋伯6、“凡事預則立,不預則廢”,說的是(D）A組織B預則C防止D計劃7、人們常說“管理是一門藝術(shù)”,強調(diào)的是（A)A管理的實踐性B管理的復雜性C管理的科學性Ｄ管理的變動性8、在管理的各項職能中,（Ｃ)職能可以保證目的及為此而制訂的計劃得以實現(xiàn)。A領(lǐng)導B協(xié)調(diào)C控制Ｄ計劃9、組織是管理的基本職能之一,它由(Ｃ）三個基本要素構(gòu)成。Ａ目的、原則和結(jié)構(gòu)Ｂ目的、部門和效率C目的、部門和關(guān)系D目的、部門和人員10、為了保證計劃目的得以實現(xiàn)，就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使(Ａ）A實踐活動符合于計劃B計劃接近實踐活動Ｃ實踐活動具有指標約束D計劃得以嚴格執(zhí)行１1、就管理的職能而言,法約爾認為:管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。１2、當管理者接待來訪者、參與剪彩典禮等社會活動時，他扮演的是：精神領(lǐng)袖的角色。13、對于基層管理者來說，具有良好的（C）是最為重要的。A人際技能B概念技能Ｃ技術(shù)技能Ｄ管理技能。１4、對于高層管理者來說，掌握良好的(B)是最為重要的。A人際技能B概念技能C技術(shù)技能D管理技能。第二章1、西方初期的管理思想中，（A)是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家。A亞當斯密Ｂ查爾斯巴比奇Ｃ弗雷德里克泰羅D大衛(wèi)李嘉圖從１9世紀末到20世紀初，一些西方國家掀起了科學管理運動，形成了各有特色的古典管理理論,泰羅的(A)就是其中之一。Ａ科學管理理論B一般管理理論C行政管理理論Ｄ行政組織理論泰羅科學管理理論的中心問題是（Ｃ）。A科學技術(shù)Ｂ加強人的管理Ｃ提高勞動生產(chǎn)率D增強責任感被稱為“組織理論之父”的管理學家是（D）。A喬治梅奧Ｂ弗里德里克泰羅Ｃ亨利法約爾D馬克斯韋伯泰羅的科學管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，他的代表作是（C）。A《社會組織與經(jīng)濟組織理論》B《工業(yè)管理和一般管理》Ｃ《科學管理理論》Ｄ《管理的要素》法約爾提出的管理的五項職能或要素是：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。“管理的十四項原則”是由(B)提出來的。A馬克斯韋伯Ｂ亨利．法約爾C喬治．梅奧Ｄ弗里德里克泰羅亨利法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，他被譽為:經(jīng)營管理之父古典管理理論對人性的基本假設(shè)認為人是(Ｂ).。A復雜人B經(jīng)濟人C社會人D單純?nèi)嗽诮M織中存在著正式組織與非正式組織,兩者之間的一個重大的區(qū)別就是正式組織是以（D)為重要標準。A感情的邏輯B正規(guī)的程序Ｃ科學的理念D效率的邏輯抱負的行政組織體系理論是由馬克斯韋伯提出來的。其中“抱負的”是指現(xiàn)代社會(A)組織形式。A最有效和合理的Ｂ最符合需要的Ｃ最經(jīng)濟和合理的D最先進科學的系統(tǒng)管理學派認為,組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(Ｃ)．A社會經(jīng)濟系統(tǒng)B社會經(jīng)濟組織C社會技術(shù)系統(tǒng)D社會生產(chǎn)組織管理科學學派中所運用的科學技術(shù)方法，來源于（Ｂ)。Ａ科研部門Ｂ軍隊C學校D公司經(jīng)驗學派主張通過度析經(jīng)驗來研究管理學問題,被稱為(Ｃ)A經(jīng)驗教學Ｂ案例學派C案例教學D經(jīng)驗學派（Ａ)是公司文化的核心。A公司精神Ｂ經(jīng)營理念C公司戰(zhàn)略D經(jīng)營哲學日本經(jīng)濟之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導和關(guān)鍵作用的是(Ａ）A培養(yǎng)并運用了自己獨特的公司文化Ｂ先進的社會制度C充足運用公司戰(zhàn)略管理Ｄ進行了公司流程再造17、1993年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書,該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗,提出了應變市場變化的新方法，即(Ｃ）。A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換B公司技術(shù)創(chuàng)新C公司流程再造D公司管理創(chuàng)新公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C）A公司精神B公司價值觀C公司文化D公司形象公司流程再造的目的是提高公司競爭力，從(A)上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務贏得客戶。A生產(chǎn)流程Ｂ生產(chǎn)管理C作業(yè)管理Ｄ操作規(guī)程公司流程再造強調(diào)（C)理念。Ａ流程順暢B集約化經(jīng)營Ｃ顧客為導向和服務至上D減少流程浪費彼得。圣吉的《第五項修煉—學習型組織的藝術(shù)與實務》引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論實踐的熱點。深層的公司文化是指（D)Ａ廠容廠貌 B職工風貌Ｃ公司制度D公司精神關(guān)于公司文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，對的的描述是:精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是公司文化的核心和靈魂。第三章１、計劃工作的前提是（Ｂ).A決策B預測C管理D領(lǐng)導。計劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C）A控制B預測C決策Ｄ組織計劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計劃工作重要是指(D）A執(zhí)行計劃B檢查計劃Ｃ選擇計劃D制訂計劃組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由（A)負責制訂的。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D所有管理者。每一層級的管理者都參與組織計劃的制訂,這就是計劃工作的(B)A超前性B普遍性C創(chuàng)新性D靈活性計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機會而作出決策，這就是它的(Ｃ)性質(zhì)。A超前性B普遍性Ｃ創(chuàng)新性D靈活性制訂作業(yè)區(qū)計劃的依據(jù)是（D）A年度計劃B管理者的意愿C指導性計劃Ｄ戰(zhàn)略計劃。當外部環(huán)境具有很高的不擬定性時，計劃應是指導性的,同時計劃期限也應當(B)Ａ更長Ｂ更短C適中Ｄ不擬定?；窘ㄔO(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完畢某一特定任務而擬訂的計劃,就是（D)A綜合計劃B短期計劃C項目計劃D專項計劃綜合計劃與專項計劃之間是（A）的關(guān)系。A整體與局部B縱向與橫向C綜合與專業(yè)D普遍與特殊為實現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（Ｃ)A政策B程序C策略Ｄ規(guī)則選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果,從各種可行方案中選出(D)的方案。A簡樸易行B利潤最大Ｃ風險最小D最滿意對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是(Ｂ)Ａ產(chǎn)品預測B市場預測C財務預測D技術(shù)預測若公司要改變經(jīng)營方向、進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進行(A)Ａ長期預測B中期預測C短期預測D年度預測定性預測重要依靠專業(yè)人員運用數(shù)年積累的知識和經(jīng)驗，對有關(guān)事物遠期的變化趨勢進行描述,需要進行（D)A年度預測B短期預測C中期預測D長期預測當預測者可以得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時,采用(C)是可取的方法。A定性預測B宏觀預測C定量預測D微觀預測第四章１、一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來的是:彼得。德魯克公司目的并不是一成不變的,應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的（B)原則。Ａ現(xiàn)實性Ｂ權(quán)變性C關(guān)鍵性D協(xié)調(diào)性管理學家彼得。德魯克認為，單純強調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以致危及公司的生存,因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(C）A技術(shù)創(chuàng)新B信譽至上C發(fā)明顧客D質(zhì)量優(yōu)良目的的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進行充足分析的基礎(chǔ)上,并通過一定的程序加以擬定,既要保證目的的科學性又要保證其可行性。這就是擬定目的的(Ａ)原則。Ａ現(xiàn)實性Ｂ可行性C程序性Ｄ權(quán)變性目的管理是一個全面的(A),它用系統(tǒng)的方法,將許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。A管理系統(tǒng)B評估工具Ｃ指標體Ｄ激勵手段（D)體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性。Ａ目的制定簡便易行。B目的成果的考核與獎懲一致C目的管理的應用合用于大型公司 D有助于公司組織機構(gòu)的改革。一些學者提出，公司在追求利潤最大化的過程中,由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到(B)A適當利潤B滿意利潤Ｃ最大利潤D抱負利潤通過對目的變遷的分析,我們有理由相信,（C）是成功管理的直觀標志,也是公司的永恒追求。A發(fā)明利潤Ｂ成功決策C公司長壽D最大利潤。戴維斯等學者指出,公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類型。（B）由公司性質(zhì)決定,是奉獻給公司顧客的目的。Ａ公司目的B重要目的C次要目的D并行目的公司目的可以分為多種類型。其中(C)是奉獻給公司自身的目的，是公司實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障。A重要目的B并行目的C次要目的D社會目的公司目的具有變動性,第二次世界大戰(zhàn)以后，（B)的公司目的日益普及。A利潤目的Ｂ顧客之上Ｃ融入社會責任D滿意利潤。有些組織目的不是一成不變的,一般來說，（D）應保持一定的穩(wěn)定性。A利潤目的B短期目的C中期目的D長期目的在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是：D.麥格雷戈管理學家:Ｒ.利克特從行為科學的角度研究目的管理,提出:工作成果=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機。目的管理思想誕生于美國，但最早將其應用于管理實踐的國家是:日本。目的建立過程中要注意目的數(shù)量要適中。一般而言,要把目的限制在:５個以內(nèi)公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡，這體現(xiàn)了目的的（A)．A層次性B多重性C變動性D重合性。公司目的的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的,這就是公司目的的（C）A層次性B多重性C變動性Ｄ重合性。19、20世紀70年代以后，目的管理思想在我國一些公司得到廣泛的應用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結(jié)合，形成了帶有中國特色的目的管理制度。目的管理理論的理論基礎(chǔ)是：科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一。在完全競爭的市場環(huán)境下，公司在追求自身利益最大同時，通過市場中“看不見的手”的引導,實現(xiàn)（D）,從而實現(xiàn)社會的公共利潤最大化。A資源的再分派B利益的再分派C勞動力的合理運用Ｄ資源配置的優(yōu)化、傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學提倡(A)A參與制目的設(shè)定法。B專家目的設(shè)定法C員工目的設(shè)定法。D過程性目的設(shè)定法第五章1、戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的，規(guī)定組織總的行動大綱,這就是戰(zhàn)略管理的（C)特性。A長遠性B大綱性C全局性Ｄ客觀性戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B）A決策Ｂ預測C計劃D組織組織戰(zhàn)略所擬定的戰(zhàn)略目的和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定,是對組織未來的一種粗線條的設(shè)計，這是戰(zhàn)略管理的(A)特性。Ａ大綱性B長遠性C指導性Ｄ客觀性關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述,下列選項中,(C)是不準確的。Ａ它說明了組織的性質(zhì)Ｂ它明確了組織所從事的事業(yè)。C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標Ｄ它明確了組織應承擔的社會責任。像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實行戰(zhàn)略屬于（D)A競爭戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C業(yè)務戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是組織部(Ｂ)最重要的職責。Ａ創(chuàng)始人B高層管理者C全體管理者Ｄ股東大會７、公司組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是(D)Ａ宏觀環(huán)境分析B消費水平分析C經(jīng)濟發(fā)展趨勢分析D產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(B)A競爭戰(zhàn)略分析BSＷOT分析C,BCG矩陣分析D行業(yè)壽命周期法分析9、戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目的和基本措施,為了使其得以順利執(zhí)行，必須(A)以明確每一階段的任務。A編制具體的行動計劃B進行方案分解C進行結(jié)構(gòu)調(diào)整。D進行目的分解組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(Ｃ）Ａ競爭戰(zhàn)略B組織目的C公司層戰(zhàn)略D組織內(nèi)部資源就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是(D）A一體化發(fā)展戰(zhàn)略B多元化發(fā)展戰(zhàn)略C穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略Ｄ密集型發(fā)展戰(zhàn)略海爾集團本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線,這是（B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A一元化Ｂ關(guān)聯(lián)多元化C無關(guān)聯(lián)多元化D復合多元化目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種,其中最著名的就是(C)ASＷOT分析B盈虧平衡法CBCG矩陣法D線性規(guī)劃法第六章1、某公司試圖改變其經(jīng)營方向,需要公司高層領(lǐng)導作出決策，這種決策屬于（A）A戰(zhàn)略性決策B戰(zhàn)術(shù)性決策C業(yè)務性決策D程序化決策2、經(jīng)常反復發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標準進行的簡樸化決策,屬于(B)Ａ平常管理決策B程序化決策C擬定型決策D風險型決策具有極大的偶爾性和隨機性，無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于(D)A風險型決策B不擬定型號決策C程序化決策D非程序化決策4、決策的第一步是(Ｄ)Ａ擬訂備選方案B擬定決策原則C擬定決策目的Ｄ辨認問題。5、決策的前提是(Ａ）A辨認問題Ｂ擬訂備選方案Ｃ擬定決策目的Ｄ擬定決策原則６、決策的終點是(B）Ａ擬定備選方案Ｂ實行決策方案C擬定最優(yōu)方案D提高管理效率７、屬于擬定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A)Ａ盈虧平衡點法B哥頓法C決策樹法D等概率法8、（C)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。Ａ德爾菲法B哥頓法C頭腦風暴法D等概率法9、常見的風險型決策方法有(B)Ａ德爾菲法Ｂ決策樹法C頭腦風暴法D哥頓法10、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬元,單位可變成本為１000元，每臺售價２200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（C)臺。Ａ25Ｂ100C125D12.51１、某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案，其成本狀況為:甲方案固定成本為500０元,單位變動成本為１０0元;乙方案固定成本為１2０23元,單位變動成本為60元；丙方案固定成本為300０0元，單位變動成本為30元。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為(D)A150B300C50０D70012、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價為55元，那么,該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量為（B)萬件Ａ12Ｂ20C2００D12013、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３００萬元,單位可變成本為４0元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當該產(chǎn)品的產(chǎn)量達成20萬件時,其總成本為(C)萬元Ａ1１0B1010C11０0D１１00014、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為５0萬元,產(chǎn)品單位售價為8０元,本年度產(chǎn)品訂單為１000０件，據(jù)此,該產(chǎn)品的單位可變成本降到(Ｄ)元/件時才不會虧損。A3００B１3０C６０D3０15、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為1２０元，若公司目的利潤為3０萬元，則該產(chǎn)品至少應完畢(A)萬件的產(chǎn)銷量。A2B1２C20D3016、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位可變成本為80元，產(chǎn)品單位售價為１00元，本年度該產(chǎn)品預計銷量為400０0件,那么該產(chǎn)品的利潤額是(D)萬元。A20B１２Ｃ２Ｄ-2017、某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價為４5元，假如該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件,則該產(chǎn)品的經(jīng)營安全狀況屬于（C)Ａ安全>30%B較安全25%-30%Ｃ不太好15%-25%D要警惕10%-15%1８、某公司在下一年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表。暢銷較好一般滯銷0.４０.20.30.1甲110８050０乙9０6０4020丙７０50３０1０那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是:甲方案1９、某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值下表。暢銷一般滯銷甲65４5４0乙805０0丙1２０40-40那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為：丙方案。用保守法選取的最優(yōu)方案為：甲方案。若最大值系數(shù)為０.7，則用折衷法選取的最優(yōu)方案為:丙方案。用后悔值法選取的最優(yōu)方案為：乙方案。１、在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是(C)A人事關(guān)系B組織目的Ｃ組織結(jié)構(gòu)D責權(quán)利關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（A)相匹配。A組織目的Ｂ管理理念C組織結(jié)構(gòu)Ｄ戰(zhàn)略計劃矩陣式組織屬于(B)組織結(jié)構(gòu)。A機械式Ｂ有機式C直線式，D平行式在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu),比如(D）Ａ直線制結(jié)構(gòu)B直線職能制結(jié)構(gòu)C職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（Ａ)原則。A責權(quán)利對等B分工與協(xié)作C分級管理Ｄ彈性結(jié)構(gòu)公司采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應采用（Ｃ)A有機式結(jié)構(gòu)B復雜式結(jié)構(gòu)Ｃ機械式結(jié)構(gòu)D簡樸式結(jié)構(gòu)小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu),如(B）．A復雜式結(jié)構(gòu)B有機式結(jié)構(gòu)Ｃ機械式結(jié)構(gòu)D簡樸式結(jié)構(gòu)以下組織結(jié)構(gòu)形式中,（D）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。A職能制結(jié)構(gòu)B直線職能制結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即（B)A職能制結(jié)構(gòu)B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C直線職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)。第八章１、根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位，這就是人員配備的（B）原則A因人設(shè)職B量才使用C任人唯賢D因事?lián)袢艘月毼坏目杖焙蛯嶋H工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員,這就是人員配備的（A)原則。Ａ因事?lián)袢薆因人擇事C量才使用D經(jīng)濟效益組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部兩個渠道，一般而言,(C)的選聘多采用外部渠道。Ａ基層管理者B中層管理者Ｃ高層管理者Ｄ普通管理者。應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（Ｄ)A中層管理者B基層管理者C普通管理者D高層管理者考評管理人員的協(xié)作精神重要通過向（B)獲取信息。A上級部門B關(guān)系部門C下屬部門Ｄ主管部門考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向(A)獲取信息。A上級部門B關(guān)系部門C下屬部門D協(xié)作部門考評管理者的領(lǐng)導能力和影響能力重要通過向（C）獲取信息。Ａ關(guān)系部門B上級部門C下屬部門Ｄ主管部門述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（D）Ａ上級考評B群眾考評C專家考評D自我考評有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務,以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（Ｂ）A有計劃的提高B職務輪換C委以助手職務D臨時提高第九章１、領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力的因素涉及：品德、學識、能力、情感。關(guān)于領(lǐng)導者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準確的是(C)A兩者的權(quán)力都源自職位B領(lǐng)導者的權(quán)力源自職位C管理者的權(quán)力源自職位D管理者的權(quán)力源自自身。領(lǐng)導者的權(quán)力來源涉及職位權(quán)力和(B)兩個方面。A權(quán)力影響力B自身影響力C組織影響力D文化影響力。領(lǐng)導者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量是他的(D)Ａ法定權(quán)力Ｂ獎懲權(quán)力Ｃ組織權(quán)力D自身影響力。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型,其中，（C)又稱俱樂部式領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對業(yè)績關(guān)心少,對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的工作環(huán)境。A1，１型、B9，1型C１，9型D５,5型管理方格理論提出了五種最具有的領(lǐng)導類型,（B)領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務式領(lǐng)導。A1，1型、B9,1型Ｃ1,９型D5,5型管理方格理論提出了五種最具有的領(lǐng)導類型，（D）領(lǐng)導方式下的領(lǐng)導者對下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心，屬于抱負式領(lǐng)導。A1,1型、B９，1型C1,9型D9，9型根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導理論,在下屬雖然有積極性,但乏足夠的技能的情況下,應采用的領(lǐng)導風格是:(Ａ)A高工作—高關(guān)系Ｂ低工作—低關(guān)系C低工作—高關(guān)系Ｄ高工作—你關(guān)系當領(lǐng)導者面對一個非解決不可的事情時,不直接解決,而是先擱一擱，去解決其他問題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(D)Ａ不為法B糊涂法Ｃ緩沖法Ｄ轉(zhuǎn)移法。第十章1、激勵過程就是一個由(A)開始，到（）得到滿足為止的連鎖反映。A需要需要B需要行為Ｃ動機行為D行為需要人們在通往目的的道路上所碰到的障礙是（A)A挫折Ｂ緊張C防范Ｄ焦急激勵方法得當,有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性,美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn),近時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%－３０%,而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到：80％—90%。需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕。馬斯洛提出來的一種激勵理論,屬于（Ａ)Ａ內(nèi)容型激勵理論。B過程型激勵理論Ｃ行為改造型激勵理論D需要型激勵理論(A）認為人的需要由低檔向高級分為五個層次,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。A需要層次理論Ｂ雙因素理論Ｃ成就需要理論D公平理論赫茨伯格提出的雙因素理論認為（A）不能直接直到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素B激勵因素C成就因素D效價因素根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式，一般說來，效價趆高，盼望值趆大,激勵的水平就趆(Ａ)A高B低C一般D無法判斷波特—勞勒模式是以(D)為基礎(chǔ)引申出一個事實上更為完善的激勵模式A公平理論B強化理論C雙因素理論D盼望理論一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關(guān),這是（Ｄ）理論的觀點。Ａ需要層次Ｂ雙因素Ｃ公平D成就需要根據(jù)強化理論,職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C)A自然消退B處罰C悲觀強化D正強化成就需要理論一般合用于(C）的研究。A普通員工B技術(shù)人員Ｃ主管人D一線員工盼望理論重要用于是對(B)的激勵。A普通員工B管理人員Ｃ技術(shù)人員Ｄ高級專業(yè)人員工作豐富化的重點是(C）A高層次的專業(yè)人員Ｂ高層次的管理人員,C一般專業(yè)人員D一般操作人員。表揚、贊賞、增長工資、資金及獎品，分派故意義的工作等行為在強化理論中屬于（A)A積極強化B悲觀強化C處罰D自然消退。第十一章1、溝通的深層次目的是（D）A展示才干和影響力B將信息傳遞給別人C將工作布置下去D激勵或影響人的行為當信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出反映時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B)特性。A單項性B雙向性C強制性D獨特性按照功能進行分類的溝通類型中,（B)具有潤滑劑的作用。A工具式溝通B情感式溝通C工具式溝通和情感式溝通D都不具有(C)的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。A口頭溝通Ｂ非語言溝通C書面溝通D電子媒介溝通按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流的溝通方式是(A)．A正式溝通B非正式溝通Ｃ工具式溝通D情感式溝通下圖所示的正式溝通模式是:環(huán)式溝通信息溝通在上下級之間進行,而并不與鏈條兩端的人員直接進行，信息層層傳遞,路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（Ａ)Ａ鏈式溝通B輪盤式溝通Ｃ環(huán)式溝通Ｄ全通道式溝通下級不樂意向上級傳遞壞消息，怕上級認為自己無能，而上級也也許沒有注意到下級的奉獻，把下級的奉獻歸到自己頭上,引起下級不滿,這種引起溝通組織障礙的因素是（A)A地位差異B目的差異C缺少正式溝通渠道D協(xié)調(diào)不夠人們只記憶通過自己的選擇樂意記憶的信息,由于這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的（C)因素導致的。Ａ情緒Ｂ信息操控C選擇性知覺D非語言提醒。不屬于克服溝通障礙的組織行動有(D)A營造一種坦誠和信任的組織氣氛Ｂ鼓勵使用多元溝通渠道C全方位地開發(fā)使用正式的渠道Ｄ使用反饋技巧導致組織沖突產(chǎn)生的基本因素中，（Ｂ）是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導致的。A組織中個體自認為是的態(tài)度B組織中個體差異的客觀存在C組織中個體假設(shè)相似的存在D組織中個體利己動機的存在。在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過開會等方式,讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是(C）Ａ建立聯(lián)絡小組Ｂ強制解決C協(xié)調(diào)解決D樹立更高目的現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(A）A建設(shè)性沖突Ｂ破壞性沖突C平常沖突D利益性沖突。解決沖突策略中最有效的方法是（D)Ａ建立聯(lián)絡小組B強制解決Ｃ協(xié)調(diào)解決Ｄ解決問題第十二章１、可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是（Ｃ)A領(lǐng)導B組織C控制Ｄ決策管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而(B)始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。Ａ計劃B控制C協(xié)調(diào)Ｄ指揮控制是一種動態(tài)的、適時的信息（Ｄ）Ａ通報Ｂ下達C上報Ｄ反饋即時控制通常指的是(A)A現(xiàn)場控制B前饋控制C反饋控制D全面控制管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這是(Ｂ)A現(xiàn)場控制B前饋控制C反饋控制D局部控制依據(jù)控制措施作用的（D)不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。A內(nèi)容Ｂ范圍C對象D環(huán)節(jié)在黃金首飾加工公司,管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人,以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（C）A主體Ｂ客體C媒體Ｄ系統(tǒng)某公司將本公司的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標,這在控制標準中屬于（Ａ)A歷史標準B計劃標準C最高標準Ｄ年度標準在控制標準中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗時,及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（B)A價值標準Ｂ實物標準C收益標準的D成本標準不能以實物又不能以貨幣來衡量的標準,如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責任感的標準,用于衡量廣告效果的標準等,被稱為（Ｄ)A價值標準B實物標準Ｃ有形標準D無形標準某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責”這樣的標準不符合控制標準的（C）規(guī)定。A目的性Ｂ多元性格C可檢查性D協(xié)調(diào)一致性某銷售人員去年銷售額為３00萬元，今年初，公司為其制定的本年度的銷售額指標為1６00萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下,這樣的標準顯然不符合控制標準的(Ｂ）規(guī)定。Ａ目的性Ｂ可行性C可檢查性D協(xié)調(diào)一致性管理者的精力及其可以運用的資源都是有限的，因此，有效的控制規(guī)定管理者應將重要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上,這就是控制的（B)原則。A目的明確B控制關(guān)鍵點C及時性D靈活性控制工作應當著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應具有（A)A全局觀念B與計劃協(xié)調(diào)一致C建立客觀標準D切合管理人員特點。第十三章１、組織控制系統(tǒng)一方面是（A)A人員控制系統(tǒng)B質(zhì)量控制系統(tǒng)Ｃ預算控制系統(tǒng)D成本控制系統(tǒng)人員控制系統(tǒng)的控制對象是（Ｂ）A各級管理者B員工的行為Ｃ人事部門Ｄ主管人員基層管理者的目的是（B)A培訓Ｂ直接監(jiān)督或巡查C股票期權(quán)D人事調(diào)整人事調(diào)整的目的是(Ｃ)A公司效率最大化Ｂ公司利潤最大化C保證工作或任務的完畢D節(jié)約成本(Ａ）控制是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進行的水平控制。A工作質(zhì)量B產(chǎn)品質(zhì)量C服務質(zhì)量D售貨服務質(zhì)量進行質(zhì)量控制，一方面應掌握（C)A成本收益分析法B供應鏈管理方法Ｃ全面質(zhì)量管理方法D預算控制質(zhì)量小組一般由（Ａ）人組成。A6-12Ｂ３-8C5－1０Ｄ１0個以上。對于營利性組織來說，（B）是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。A質(zhì)量管理B減少成本C采購控制Ｄ產(chǎn)品控制擬定目的成本的方法中，(D)是以組織在長期的實踐過程中擬定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目的成本。A歷史成本法B計劃法C定量法Ｄ定額法采購控制的目的就是保證向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時(A)Ａ減少采購成本B提高產(chǎn)品質(zhì)量Ｃ減少對機器的磨損D提高利潤。對供應商的評價中,(C）重要涉及的是供應商響應買方需求變化的能力。A技術(shù)能力B服務能力C協(xié)同能力D供應能力采購是有成本的，控制(Ａ)成本是減少經(jīng)營成本的重要途徑。Ａ采購Ｂ管理Ｃ運送D生產(chǎn)(D)是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預算。Ａ部門預算B收入預算Ｃ剛性預算D總預算(B)控制可以反映公司的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解公司的經(jīng)營管理水平。A流動性B運營能力Ｃ損益D成本(D)反映公司資產(chǎn)發(fā)明利潤的效率。A銷售利潤率B產(chǎn)品合格率Ｃ固定資產(chǎn)折舊率D投資收益率當存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時，(A)能更準確地反映公司的償還短期債務的能力。A速動比率B流動比率C償債率D收益率評價公司運營能力的財務指標不涉及（C）Ａ存貨周轉(zhuǎn)率B應收賬款周轉(zhuǎn)率Ｃ資產(chǎn)負債率Ｄ固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率平衡記分卡的核心思想以（A)為出發(fā)點。Ａ組織戰(zhàn)略B，成本Ｃ利潤D收益率。多選題，第一章管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如：管理具有二重性;管理具有科學性；管理具有藝術(shù)性。根據(jù)管理二重性的原理,管理具有同:生產(chǎn)力；社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性生。關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系,可以描述為：他們所履行的管理職能是相同的；高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多;基層管理者花在領(lǐng)導職能上的時間要比高層管理者多。明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn):管理者在組織中扮演十種角色,這些角色被分為:人際關(guān)系角色；信息角色;決策角色。下列各選項中,公司家角色;干擾應對者角色；資源分派者角色；談判者角色屬于管理者所扮演的角色。管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具有以下技能：技術(shù)技能；人際技能;概念技能對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及：技術(shù)環(huán)境；政治法律環(huán)境;經(jīng)濟環(huán)境;社會文化環(huán)境。物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源,重要涉及:人力資源;物力資源;財力資源；技術(shù)資源。外部環(huán)境是指對組織的績效具有在影響的外部因素，它又分為:宏觀環(huán)境;產(chǎn)業(yè)環(huán)境第二章1、古典管理理論的代表人物重要有：弗雷德里克。泰羅、亨利。法約爾、馬克斯。韋伯梅奧的人際關(guān)系學說的基本內(nèi)容涉及：人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”;公司中存在著非正式組織；生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣。馬克斯。韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才干實現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及：傳統(tǒng)的權(quán)力;理性—合法的權(quán)力;超凡的權(quán)力。公司文化是公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的,它由：精神文化；制度文化;物質(zhì)文化三個部分組成。199０年,美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得。圣吉專家出版了他的享譽世界之作—《第五項修煉—學習型組織的藝術(shù)與實務》,其重要內(nèi)容為：系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景。物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及：產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾。第三章１、計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作涉及:制訂計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃執(zhí)行情況。管理者之所以要編制計劃,是由于:計劃是一種協(xié)調(diào)過程、通過計劃可以促使管理者展望未來、計劃為控制提供了標準和依據(jù)。計劃在管理的各種職能中處在主導地位,重要表現(xiàn)在以下方面：計劃的控制工作是不可分的;計劃的擬定總是在其他管理職能之前;計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中。根據(jù)應用廣度的不同可以將計劃分為：戰(zhàn)略計劃；作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較,下列說法準確的是:戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有大綱性；戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局;戰(zhàn)略計劃的任務是設(shè)立目的；戰(zhàn)略計劃的風險性較高。計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為：長期計劃、中期計劃、短期計劃用數(shù)字形式表達的計劃是預算。如：銷售費用預算、廣告預算、成本預算規(guī)劃是指組織為實現(xiàn)它的:目的、策略、政策等而制訂的綜合性計劃。計劃工作的起點是機會分析，涉及：外部環(huán)境分析、內(nèi)部因素分析、自身能力分析、對手能力分析。任何組織的經(jīng)營目的都是多元化的,比如：高利潤、提高市場占有率、提高員工福利待遇收益、成本、期限、風險屬于對備選方案進行評價的指標。為了對備選方案進行準確的評價，計劃工作者需要做好:擬定具體評價指標、擬定指標的權(quán)重工作。影響預測準確性的因素重要有：預測時間長短、預測方法、預測人員的知識技能、信息的準確度。按觀測屬性的不同,可將預測劃分為：定性預測、定量預測。按照預測應用范圍的不同，可以將預測分為:宏觀經(jīng)濟預測、部門經(jīng)濟預測、地區(qū)經(jīng)濟預測、公司經(jīng)濟預測。計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制pert網(wǎng)絡，構(gòu)成該網(wǎng)絡圖的三個要素是:事件、活動、關(guān)鍵路線。第四章1、組織經(jīng)營活動的復雜性決定了組織目的具有:多重性、層次性、變動性。目的是組織制訂計劃的基礎(chǔ)，擬定合理的組織目的必須遵守對的的原則,它們是：現(xiàn)實性原則、定量化原則、權(quán)變原則、協(xié)調(diào)性原則目的建立過程中應當:盡也許量化公司目的、把目的控制在五個以內(nèi)、期限適中。目的管理在實行過程中存在一定的局限性，比如：目的制定較為困難、目的制定與分解費時、費力,受職工素質(zhì)的影響較大、目的成果的考核與獎懲難以完全一致。根據(jù)拉.柯．戴維斯等學者的觀點,組織目的可以分為:重要目的、并行目的、次要目的目的分解過程中應注意：目的體系要有嚴密的邏輯關(guān)系、鼓勵員工積極參與目的分解、要突出重點目的、目的分解后要進行嚴格的審批。目的管理注重結(jié)果,所以,對部門個人的目的的執(zhí)行情況必須進行：自我評估、領(lǐng)導評審、群眾語議。實踐表白,許多公司實行了目的管理以后，取得了很好的效果，比如:管理效率提高了、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理、員工積極參與目的的設(shè)立、有效的監(jiān)督與控制。第五章１、戰(zhàn)略一詞原意是指指揮軍隊的：科學、藝術(shù)。制定戰(zhàn)略的重要目的就是:贏得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)勝競爭對手、贏得市場和顧客。組織的戰(zhàn)略遠景涉及以下內(nèi)容：經(jīng)營理念、公司宗旨。擬定組織的宗旨避免： 狹窄、空泛。為了有效地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景,還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指揮就是：目的、目的。公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)作決策時,需要考慮的問題有:該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、該產(chǎn)業(yè)是否擁有優(yōu)勢資源、該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力。一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次,對的的排序為：職能戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過程概括起來就是:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行、戰(zhàn)略控制。組織對外部環(huán)境進行分析的目的是:尋找組織的發(fā)展機會、避開存在的威脅。組織的總體戰(zhàn)略重要類型有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在:經(jīng)營目的集中、管理簡樸方便、可以取得規(guī)模經(jīng)濟效益。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略，它重要有兩種表現(xiàn)形式,即：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在:生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品的核心技術(shù)、顧客基礎(chǔ)、銷售渠道等方面,有一定的關(guān)聯(lián)性。新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于:無關(guān)聯(lián)多元化、復合多元化。波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭者戰(zhàn)略，它們是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。第六章1、為了執(zhí)行和實行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等,屬于:戰(zhàn)術(shù)性決策、策略性決策。按照決策的重要限度不同,可以將其分為:業(yè)務性決策、戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策由基層管理人員負責制定,對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策，屬于：業(yè)務性決策、平常管理決策。按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為:擬定型決策、風險型決策、不擬定型決策群體決策與個人決策相比較而言：群體決策中責任模糊、群體決策方案更容易被接受、群體決策比個人決策的精確性強定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的方法,重要的定性決策方法有:德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法德爾菲法是一種改善的專家意見法,其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，涉及兩個基本點,即：函詢、反饋。單位產(chǎn)品的總成本由：固定成本、可變成本兩部分構(gòu)成。第七章1、許多學者認為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為:機械式組織、有機式組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則涉及:有效性原則、分工與協(xié)作原則、責權(quán)利對等原則、分級管理原則。堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到:按任務和目的需要設(shè)立崗位、定期更換管理人員、實行職工一專多能、多種用工制度?，F(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應具有彈性，也就是說：組織的部門機構(gòu)、職責的規(guī)定、職位的安排要隨環(huán)境的變化而變動。假如外部環(huán)境是穩(wěn)定的,組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機械式組織結(jié)構(gòu)，比如：直線職能制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線制結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如:戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境、組織規(guī)模。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作：M型結(jié)構(gòu)、多部門結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更具有優(yōu)勢，它：保持了集中統(tǒng)一指揮的特點、分工非常細密、注重專業(yè)化管理。組織變革可以分為許多種,比如:適應性變革、創(chuàng)新性變革、激進性變革。第八章1從組織需要的角度為其配備適當?shù)娜?這些人應當是:有知識的人、有能力的人、對組織忠誠的人以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員，要考慮的是：每個人都有合適的崗位、每個職位都符合員工發(fā)展的需要。合理地進行人員配備工作必須遵循:因事?lián)袢恕⑷耸聞討B(tài)平衡、量才使用、程序化、規(guī)范化原則擬定主管人員的需要量應當考慮因素：組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動率、組織發(fā)展的需要。管理人員的內(nèi)部提高機制具有一定的優(yōu)勢，比如：調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的準確性、被聘者可以迅速展開工作。對管理人員的奉獻考評涉及：達標績效評價、管理績效評價。第九章1、領(lǐng)導者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導地位，重要涉及：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、處罰權(quán)力。領(lǐng)導活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有:領(lǐng)導者、作用對象、被領(lǐng)導者、客觀環(huán)境。俄亥俄州立大學的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導者行為的兩個維度:關(guān)懷維度、定規(guī)維度。美國管理學家菲德勒認為，職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系是決定領(lǐng)導有效性的重要環(huán)境因素。領(lǐng)導者大體有“思想型、實干型、智囊型、組織型等幾種類型，在這些類型中，屬于”帥才“的是：思想型號領(lǐng)導者、實干型領(lǐng)導者。領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中需要具有多種能力,它們是：情感能力、行為能力、意志能力、認知能力。目的途徑理論提出了影響領(lǐng)導行為的因素：環(huán)境因素和下屬因素。下屬因素重要是涉及：控制點、經(jīng)驗、知覺能力。領(lǐng)導者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：轉(zhuǎn)移法、不為法、換位法、糊涂法。第十章1、激勵對于組織管理具有重要意義,激勵的作用重要體現(xiàn)在:有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、有助于將職工的個人目的與組織目的統(tǒng)一起來、有助于增強組織的凝聚力、有助于促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。當一個人的需要得不到滿足時,就會產(chǎn)生挫折感,受挫后的防范措施一般有：積極進取的措施、悲觀防范的措施。屬于內(nèi)容型激勵理論的重要有：需要層次理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。需要層次理論中,屬于安全需要的有：生活要得到基本保障、避免人身傷害,失業(yè)保障、年老時有所依靠。在雙因素理論中：要給員工提供適當?shù)墓べY和安全保障、要改善員工的工作環(huán)境和條件、對員工的監(jiān)督要能為他們所接受體現(xiàn)的是保健因素。麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，尚有對:權(quán)力、社交、成就等的需要。盼望理論公式中的三個要素是：激勵水平的高低、盼望值、效價強化理論中的強化類型有:積極強化、悲觀強化、處罰、自然消退。歸因理論認為,人們把自己的成功和失敗重要歸結(jié)為四方面的因素：努力限度、能力、任務難度和機遇。這四方面的因素可以按三方面來劃分:內(nèi)部因素和外部因素、穩(wěn)定性、可控性。工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來：鼓勵下屬人員參與管理,鼓勵人們之間互相交往、放心大膽地任用下屬，以增強其責任感、采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織所作的奉獻。第十一章1、通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是：信息的傳遞、對信息的了解。信息溝通一般包含環(huán)節(jié)發(fā):信息源發(fā)出通過編碼的信息、通過一定的媒介傳遞信息、接受者接受信息并解碼、信息反饋按照溝通方式不同,溝通可以劃分為：口頭溝通和書面溝通、非語言方式溝通和電子媒介溝通等類型。按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為:正式溝通、非正式溝通屬于組織障礙的溝通障礙是：地位差異、目的差異、缺少正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠克服溝通障礙的組織行動有：營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道。組織沖突產(chǎn)生的基本因素有:組織中個體自認為是的態(tài)度、組織中個體差異的客觀存在、組織中個體假設(shè)相似的存在、組織中個體利己動機的存在。管理沖突一般涉及：診斷沖突、分析沖突、干預沖突。第十二章1、公司中應當承擔控制職責的人員涉及：公司高層管理人員、公司中層管理人員、公司基層管理人員。控制的作用有:完畢計劃任務的有力保證、實現(xiàn)組織目的的有力保證、組織創(chuàng)新的推動力、及時解決問題、提高組織效率的重要手段。按照控制對象的范圍,可以將控制分為：全面控制、局部控制等類型。有效的現(xiàn)場控制，需要具有一定的條件,如：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?quán)。控制系統(tǒng)是指由：控制主體、控制客體、控制信息、控制措施組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。銷售額、成本總額、工資總額屬于沒有擬定的實物單位而只以一定的金額予以表達的控制標準類型。用于衡量工作績效的各種信息應滿足:及時性、可靠性、經(jīng)濟合用性等方面的規(guī)定。控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采用切實可行的糾偏措施,一般而言，重要的糾偏措施有:改善工作方法、改善組織工作和領(lǐng)導工作、調(diào)整或修正原有計劃、調(diào)整或修正原有標準。為了保證對組織工作進行有效的控制,管理者應遵循以下基本原則：目的明確原則、控制關(guān)鍵點原則、及時性、經(jīng)濟性原則。第十三章1、人員控制系統(tǒng)的構(gòu)成涉及:控制對象、控制主體、控制信息、控制方法人員控制系統(tǒng)的功能重要體現(xiàn)在:明確任務及偏差的負責人;為崗位或任務配備合適的人員；調(diào)動員工士氣,提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。人員控制方法涉及:人員配備與人事調(diào)整、培訓、授權(quán)、工作報告。一般來說,對作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞：質(zhì)量、成本、采購等問題展開。單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：固定成本、可變成本。成本控制的過程涉及：制定控制標準，擬定目的成本;根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、記錄資料進行成本核算;進行成本差異分析；及時采用措施,減少成本。根據(jù)不同的分類標準，預算可以劃分為不同的類別，涉及:剛性預算和彈性預算、收入預算和支出預算、總預算和部門預算。零基預算的程序涉及:建立預算目的體系；逐項審查預算；編制預算;排定各項目、各部門的儔順序。從組織層次上來看,績效可以劃分為:員工個人績效、部門績效、全面績效財務控制涉及:損益控制、流動性控制、運營能力控制。判斷正誤第一章１、管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的,在原始社會不存在管理。錯管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復雜性。錯管理是一種故意識、有組織的群體活動,是一個動態(tài)的協(xié)作過程中。對事先對未來行為所作的安排就是預測,它是人們故意識的活動。錯控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的標準。對從教材給“管理”所下的定義中,可以得出這樣的結(jié)論:管理的對象就是組織的各種資源。錯組織是由目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系這三個基本要素構(gòu)成的。錯處在不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。錯對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。對管理者扮演干擾應對者角色就是要協(xié)調(diào)好組織與外部環(huán)境因素的關(guān)系。錯人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。對一般來說，組織規(guī)模越大,管理者必須應對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。對。第二章1、泰羅的科學管理理論既重視技術(shù)因素,也重視社會因素。錯正式組織是為了實現(xiàn)公司目的所規(guī)定的公司成員之間個人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動標準。錯權(quán)變理論認為，組織的管理沒有絕對對的的方法,也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進行管理,要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。對從1９世紀末到2０世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。錯韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻是提出了抱負的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。錯法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”。錯古典管理理論把人當成“經(jīng)濟人”，行為科學家提出了“社會人”的觀點。對梅奧認為,在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情,形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。錯公司精神是公司文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及抱負等。它體現(xiàn)在公司經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目的等方面。對彼得。圣吉專家認為,不同的人對同一事物的見解不同，因素是他們的行為模式不同。錯“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于：“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。錯經(jīng)驗學派主張通過度析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經(jīng)驗教學。錯第三章1、現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。對只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。錯以效率為出發(fā)點制訂計劃,就是追求較高的經(jīng)濟利益。錯一般而言，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險。對目的是指組織在一定期期內(nèi)所要達成的具體成果。對６、擬定目的是計劃工作的起點。錯７、任何一個組織的目的都是想方設(shè)法發(fā)明更多的利潤。錯８、計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。對９、一般而言，預測時間越短，影響預測結(jié)果的因素變化越小，預測誤差也越小；反之亦然。對１0、無論是定性預測還是定量預測都需要建立數(shù)學模型。錯第四章1、公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企事業(yè)經(jīng)營思想的標準。錯依據(jù)權(quán)變原則,公司目的要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。公司的長期目的應保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應保持一定的針對性。錯公司目的為公司決策指明方向,是公司計劃的重要內(nèi)容,也是衡量公司實際績效的標準。對著名管理學家彼得。德魯克提出，公司目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤。錯在現(xiàn)代公司管理中，人們不把公司當作是經(jīng)濟組織，還認為公司應當擔負起對社會的責任,公司不僅是一個以員工、經(jīng)營者的投資者為主體的經(jīng)濟組織,也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng)，應把這些要素的共同利益作為公司的目的。對在目的的內(nèi)容方面，彼得。德魯克指出，公司的性質(zhì)自身需要多重目的。在每一個領(lǐng)域中，只要公司績效和成果對公司的生存和發(fā)展有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目的來。對目的管理強調(diào)的是以成果為目的的管理。對目的管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。錯R,利克特從行為科學的角度研究目的管理,他提出：工作目的=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機。錯目的管理是一種激勵手段,是完畢某一特定方面的管理工作的工具。。錯從形式上看,目的管理是一種程序和過程。。。對彼得,德魯克認為，公司經(jīng)理的任務就是要發(fā)明一個整體,公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。對彼得,德魯克在20世紀５0年代中期一方面在《目的管理》一書中提出目的管理思想。錯彼得，德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學重視工作效率,忽視人的主觀能動性,而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。錯目的管理把以科學技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理的重要奉獻。錯目的管理強調(diào)成果，實行“效益至上”。錯麥格雷戈在德魯克的目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員應承擔為公司設(shè)立短期目的的責任以及同其上司一起檢查這些目的的責任。錯強調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過程中,要強調(diào)中長期目的。錯在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高，會因無法完畢任務而使員工喪失信心。錯目的管理思誕生于美國，最早將其應有到管理之中的公司，也是在美國。錯目的管理強調(diào)自我控制和民主管理,強有力的領(lǐng)導控制與積極的自我控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。對目的的制定具有嚴厲性,擬定之后不能修改。錯目的實行過程中，管理者必須進行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。對在實踐中，日本公司結(jié)合自身管理的特點，將目的管理理論賦予日本化的個性，形成了自己的管理風格。對定量目的比定性目的更易衡量。對目的設(shè)立過程中應注意目的期限要適中，在大多數(shù)情況下，目的設(shè)立可以與年度預算或重要項目的完畢期限相一致。對第五章１、戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。。。對通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。錯目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標。錯公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。錯只經(jīng)營一種業(yè)務的小公司,或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型公司，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。對6、戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標準。對7、組織實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。錯８、實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是減少產(chǎn)品價格。錯9、集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。對第六章1、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)的。錯戰(zhàn)略決策重要是由組織的中高層領(lǐng)導決定的。錯3、相對于個人決策,群體決策的效率較低。對４、運用德爾菲法進行決策時,對專家成員的意見采用記錄方法予以定量解決,所以說它是定量決策。錯５、頭腦風暴法與質(zhì)疑頭腦風暴法,兩種方法一正一反,若運用得當，可以起到互補作用。。。對第七章1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是規(guī)定部門機構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性。錯事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。對高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。對組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關(guān)。錯第八章１、人員配備的重要任務就是為組織配備合適的管理人員。錯管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒有必要掌握具體的業(yè)務知識。錯采用外部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動組織成員的積極性。錯奉獻考評是決定管