企業(yè)預(yù)算管理制度

企業(yè)預(yù)算管理制度一、目的

為協(xié)作公司總體治理以及公司年度經(jīng)營規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，掌握不合理開支，提高經(jīng)濟(jì)效益，通過對預(yù)算的編制和執(zhí)行來評價各單位的經(jīng)營業(yè)績，改良各單位經(jīng)營過程中的缺乏，特指定本預(yù)算治理制度。

預(yù)算治理是指：各職能部門事先向財務(wù)部提出下期(年、月)本部門全部收支的規(guī)劃(銷售、費(fèi)用、財產(chǎn)購置、工程、商裝等)，財務(wù)部會同相關(guān)部門爭論、審核，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，確定單位下期費(fèi)用預(yù)算金額。實(shí)際費(fèi)用報銷時，財務(wù)部門依據(jù)費(fèi)用預(yù)算，準(zhǔn)予報銷或另行處理。

二、職責(zé)

財務(wù)部為財務(wù)預(yù)算編制的執(zhí)行部門，對各單位的財務(wù)預(yù)算的收集及審核并出具審核意見，并對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)展監(jiān)控。

三、內(nèi)容

詳細(xì)包括：

(1)收入、本錢、毛利預(yù)算、

(2)商品選購、期末庫存預(yù)算

(3)其他存貨選購、期末庫存預(yù)算

(4)費(fèi)用預(yù)算

(5)固定資產(chǎn)、商業(yè)裝修增置預(yù)算

(6)固定資產(chǎn)處置預(yù)算

(7)工資預(yù)算

(8)估計損益表

(9)現(xiàn)金預(yù)算

(10)估計資產(chǎn)負(fù)債表

以上各項(xiàng)預(yù)算的填制可依據(jù)附表工程進(jìn)展填列。依據(jù)上述內(nèi)容編制預(yù)算之后，公司形成下一年度(月度)的估計財務(wù)報表。

費(fèi)用預(yù)算應(yīng)分別按固定費(fèi)用和變動費(fèi)用編制。其中固定費(fèi)用和變動費(fèi)用又分現(xiàn)金費(fèi)用和非現(xiàn)金費(fèi)用。

四、預(yù)算編制原則

⑴樹立全局觀念，搞好綜合平衡;

⑵輕重緩急，精打細(xì)算，量入為出;

⑶先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理;

⑷當(dāng)年費(fèi)用率不能超過上年實(shí)際費(fèi)用率;

⑸利潤的增長必需高于費(fèi)用的增長;

⑹要考慮人工本錢占利潤的適宜比例，保證具有競爭力的人均創(chuàng)利水平。

五、預(yù)算編制方法

1、依據(jù)公司確定的總體目標(biāo)、預(yù)算編制原則和方法以及工作規(guī)劃安排編制公司當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算。

2、公司在科學(xué)、充分的猜測與決策的根底上，制定出明確、切實(shí)、可行的預(yù)算總體方針，詳細(xì)包括經(jīng)營方針、總體目標(biāo)、細(xì)分目標(biāo)、有關(guān)政策、保證措施等，并下到達(dá)各預(yù)算單位;

3、財務(wù)部依據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，組織各所屬預(yù)算單位編制各自的預(yù)算草案;

4、各單位的預(yù)算草案編制完畢后，首先由財務(wù)部進(jìn)展審核、平衡、修訂、匯總，并報公司進(jìn)展審議。對預(yù)算錯誤，應(yīng)提出詳細(xì)意見，返回各相關(guān)預(yù)算編制單位進(jìn)展修改;

5、財務(wù)部要將公司經(jīng)審議后的預(yù)算草案，于29日前報公司財務(wù)部審查批復(fù)，最終確定通過，由董事長(總經(jīng)理)簽發(fā)。

追加變更預(yù)算的程序

1、各單位的負(fù)責(zé)人按規(guī)定的格式向財務(wù)部提出追加和追減預(yù)算的申請;

2、財務(wù)部對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進(jìn)展審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂;

3、經(jīng)財務(wù)部審核通過后要報公司財務(wù)部審查批復(fù)。

預(yù)算層次及期間

各單位應(yīng)當(dāng)依據(jù)本公司組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等分層次進(jìn)展預(yù)算，預(yù)算的層次可以分為公司年度預(yù)算(月度預(yù)算)、部門預(yù)算、收入本錢預(yù)算、工程預(yù)算等。上報總部的預(yù)算為公司年度預(yù)算(月度預(yù)算)。公司依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的年度預(yù)算(月度預(yù)算)來重新分解各部門或工程的預(yù)算。

公司年度預(yù)算的期間為自然年度。

編報方法

編制預(yù)算采納上下結(jié)合、綜合平衡的方法。自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù);自上而下層層填報，逐級審核把關(guān)、匯總;最終進(jìn)展綜合平衡;預(yù)算有效、適用地得到掌握和約束。

公司采納滾動預(yù)算編制方法。第一次編制年度預(yù)算，應(yīng)細(xì)編初始月份的預(yù)算，以后每月細(xì)化下月預(yù)算，并增加一個月的預(yù)算，使預(yù)算月份永久保持12個月。

收入預(yù)算的編制

收入預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理牽頭，營銷、財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人參與，依據(jù)公司的實(shí)際定出自己的主要預(yù)算目標(biāo)，由營銷部門擬定詳細(xì)方案，財務(wù)部門負(fù)責(zé)平衡調(diào)整。

一、收入預(yù)算編制的主要依據(jù)：

(一)公司下達(dá)的銷售任務(wù)與規(guī)劃;

(二)近幾個月公司的銷售狀況，包括數(shù)量、構(gòu)造、平均單價等;

(三)上年同期銷售狀況，包括銷售數(shù)量、構(gòu)造、平均單價等;

(四)最近市場猜測狀況;

(五)公司的銷售政策和策略(如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等);

(六)商品或勞務(wù)總體的價格變化狀況;

(七)公司外部環(huán)境的變化，如不同的季節(jié)、競爭對手的變化、供求關(guān)系平衡的破壞、整個行業(yè)的進(jìn)展波動、壓力和趨勢都是不行無視的重要因素;

(八)營銷隊(duì)伍的素養(yǎng)及穩(wěn)定性等;

(九)其它影響因素。

(十)應(yīng)按商品或勞務(wù)的類別分別填列,能明細(xì)到詳細(xì)商品或勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化。

二、預(yù)算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

商品銷售本錢及銷售毛利預(yù)算的編制

應(yīng)由財務(wù)部門會同經(jīng)營部門共同編制。先由財務(wù)部門供應(yīng)每類商品的平均銷售本錢，然后由參加各方依據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)展調(diào)整。要求按大類將商品的銷售本錢及銷售毛利逐項(xiàng)編制出來。能明細(xì)到詳細(xì)商品和勞務(wù)的，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化。

編制商品銷售本錢及商品銷售毛利預(yù)算的根本依據(jù)和要求：

(一)以銷售預(yù)算為依據(jù);

(二)以公司下達(dá)的毛利指標(biāo)為依據(jù);

(三)銷售本錢、毛利應(yīng)以近期的本錢、毛利水平為參考依據(jù);

(四)要按每個類別商品的本錢、毛利逐一進(jìn)展分析。

商品選購與期末庫存預(yù)算的編制

一、商品選購預(yù)算編制的主要依據(jù)：

(一)商品銷售預(yù)算;

(二)商品的期初、估計期末存量(數(shù)量、金額);

(三)規(guī)定的庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)(率)，以此確定公司的最低或最高存貨量;

(四)定貨人員的素養(yǎng);

(五)其他因素。

二、選購及庫存商品的單位價格以編制預(yù)算時的市場選購價格和現(xiàn)有庫存的結(jié)果為根底(即以最終一批進(jìn)貨價為依據(jù))，猜測下月市場狀況，進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整后確定。其計算公式為：編制預(yù)算期末某類商品的市場價-、+預(yù)算月份價格估計變動額。

三、估計選購量=估計銷售量+估計期末存量-期初存量。詳細(xì)到每種商品的計算其公式為：某種商品的估計選購量=該種商品的預(yù)銷量+該商品估計期末存量-期初存量。然后逐項(xiàng)加總。

某種(類)商品的估計期末存量=該種(類)商品的最高存儲量-(當(dāng)月天數(shù)-平均周轉(zhuǎn)天數(shù))*日銷售量。

四、編制時間與其他預(yù)算同步進(jìn)展。

五、一般不得調(diào)整預(yù)算，若確需調(diào)整必需按規(guī)定的程序進(jìn)展審批，否則，一律不得調(diào)整。

六、此兩個預(yù)算由自營部編制，財務(wù)部門幫助。

費(fèi)用預(yù)算的編制

預(yù)算費(fèi)用應(yīng)當(dāng)包括經(jīng)營費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。經(jīng)營費(fèi)用包括工資及提成、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、修理費(fèi)、清潔費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、印刷費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、車輛費(fèi)、款待費(fèi)、消防保衛(wèi)費(fèi)、勞動愛護(hù)費(fèi)、政府及社會性收費(fèi)、電費(fèi)、水暖費(fèi)、訴訟費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、企劃廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、折舊費(fèi)、開辦費(fèi)攤銷、低值易耗品攤銷、無形資產(chǎn)攤銷、稅金、保險費(fèi)、審計詢問費(fèi)、電腦費(fèi);財務(wù)費(fèi)用包括利息凈值、銀行手續(xù)費(fèi)等。上述費(fèi)用又進(jìn)一步劃分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用兩類，對固定費(fèi)用實(shí)行定額掌握，對變動費(fèi)用實(shí)行與銷售額掛鉤的方法進(jìn)展掌握。

對于費(fèi)用預(yù)算要在分析討論各項(xiàng)預(yù)算支出的必要性和可能性的根底上，來確定其開支數(shù)額的大小。詳細(xì)可分三個層次：

1.要求各單位、各部門依據(jù)本企業(yè)預(yù)算期間的總目標(biāo)和各單位的詳細(xì)目標(biāo)，以零為根底，具體爭論預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費(fèi)用，各項(xiàng)費(fèi)用數(shù)額多少，將來效果如何;

2.將各部門提出的費(fèi)用工程分為兩類：必需全額保證的費(fèi)用和可適當(dāng)增減的費(fèi)用;對于可適當(dāng)增減的費(fèi)用工程進(jìn)展本錢效益分析，將所費(fèi)與所得比照，在權(quán)衡每項(xiàng)工作輕重緩急根底上，分成若干層次，排出先后挨次;

3.按上一步驟所定的費(fèi)用開支層次和挨次，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可動用的資金來源，安排資金，落實(shí)預(yù)算。

各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算由公司依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)指定牽頭部門,分別組織相關(guān)單位編制，并直接向公司財務(wù)部供應(yīng)。如：工資性支出由人事部門牽頭等

費(fèi)用治理

公司費(fèi)用治理通過預(yù)算治理、額度治理和行政治理三種方法。

n治理方法①：采納預(yù)算治理和額度治理相結(jié)合的費(fèi)用工程有：款待費(fèi)、企劃廣告費(fèi)、電話費(fèi)、辦公費(fèi)。

n治理方法②：采納預(yù)算治理和行政治理相結(jié)合的費(fèi)用工程有：政府及社會性收費(fèi)、稅金、保險費(fèi)、。

n治理方法③：除此之外的采納預(yù)算治理。

額度治理

額度治理指：費(fèi)用在肯定的額度范圍內(nèi)掌握使用，額度確定的依據(jù)是銷售額、工作職務(wù)、員工人數(shù)等。

詳細(xì)實(shí)施

1.依據(jù)銷售額確定額度的費(fèi)用工程是款待費(fèi)、企劃廣告費(fèi)?？畲M(fèi)超額度本期內(nèi)不予報銷。

2.依據(jù)工作確定額度的費(fèi)用工程是電話費(fèi)。電話費(fèi)超額度局部不予報銷。

3.依據(jù)員工人數(shù)確定額度的費(fèi)用工程是辦公費(fèi)。辦公費(fèi)超額度局部本期內(nèi)不予報銷。

行政治理

行政治理是指：費(fèi)用報銷人在費(fèi)用產(chǎn)生前超預(yù)算，可書面提出本次費(fèi)用規(guī)劃，總經(jīng)理同意后，產(chǎn)生的費(fèi)用方能按費(fèi)用報銷流程到財務(wù)部門報銷費(fèi)用。主要指政府及社會性收費(fèi)。

治理方法費(fèi)用工程治理方法費(fèi)用工程

預(yù)算治理行政治理工資及提成預(yù)算治理電費(fèi)

預(yù)算治理行政治理職工福利費(fèi)預(yù)算治理水暖費(fèi)

預(yù)算治理行政治理職工教育經(jīng)費(fèi)預(yù)算治理訴訟費(fèi)

預(yù)算治理修理費(fèi)預(yù)算治理運(yùn)雜費(fèi)

預(yù)算治理清潔費(fèi)預(yù)算治理額度治理企劃廣告費(fèi)

預(yù)算治理額度治理辦公費(fèi)預(yù)算治理促銷費(fèi)

預(yù)算治理額度治理電話費(fèi)預(yù)算治理折舊費(fèi)

預(yù)算治理印刷費(fèi)預(yù)算治理開辦費(fèi)攤銷

預(yù)算治理差旅費(fèi)預(yù)算治理低值易耗品攤銷

預(yù)算治理交通費(fèi)預(yù)算治理無形資產(chǎn)攤銷

預(yù)算治理車輛費(fèi)預(yù)算治理行政治理稅金

預(yù)算治理額度治理款待費(fèi)預(yù)算治理行政治理保險費(fèi)

預(yù)算治理消防保衛(wèi)費(fèi)預(yù)算治理審計詢問費(fèi)

預(yù)算治理勞動愛護(hù)費(fèi)預(yù)算治理行政治理利息

預(yù)算治理行政治理政府及社會性收費(fèi)預(yù)算治理行政治理財務(wù)手續(xù)費(fèi)

預(yù)算治理電腦費(fèi)

現(xiàn)金預(yù)算的編制

本預(yù)算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款。現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)逐月、逐旬編制。

一、收入預(yù)算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

1、營業(yè)收入，應(yīng)依據(jù)“銷售預(yù)算編制方法”編制的銷售預(yù)算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。

2、包括租賃收入

3、廢舊物資收入

4、商品保證金收回其他相關(guān)

5、處置固定、無形、其他資產(chǎn)收到現(xiàn)金

6、其他收入按工程明細(xì)填列，應(yīng)依據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關(guān)猜測予以確定。

二、支出預(yù)算

1、資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、裝修開支的購置和長期投資的發(fā)生。應(yīng)依據(jù)工程預(yù)算和對外投資規(guī)劃等確定。這類預(yù)算一般由公司有關(guān)部門制定。

2、自營現(xiàn)金進(jìn)貨：應(yīng)依據(jù)“商品選購預(yù)算”和應(yīng)付賬款預(yù)算編制。月度商品選購支付現(xiàn)金額=預(yù)算月度商品預(yù)算選購額*付款率。

3、聯(lián)營結(jié)算

4、經(jīng)營、財務(wù)費(fèi)用

5、稅金

6、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出以及上述費(fèi)用預(yù)算不能包含的支出，應(yīng)依據(jù)有關(guān)原始的相關(guān)資料進(jìn)展猜測、確定。

估計利潤表的編制

一、估計損益表的編制依據(jù)主要有：

(一)銷售預(yù)算;

(二)費(fèi)用預(yù)算;

(三)商品銷售本錢與毛利預(yù)算;

(四)上年同期及本年平均營業(yè)外收支額(收支應(yīng)分別估計);估計本期所得稅繳納因素;

(五)其它估計因素等。

二、編制時，應(yīng)依據(jù)損益表中有關(guān)工程的勾稽關(guān)系進(jìn)展編制。

三、估計利潤表的根本模式與正常損益表一樣。

估計資產(chǎn)負(fù)債表

估計資產(chǎn)負(fù)債表的格式同一般資產(chǎn)負(fù)債表一樣。估計資產(chǎn)負(fù)債表編制的主要依據(jù)：

(一)上月同期或上月的資產(chǎn)負(fù)債表;

(二)庫存商品存貨預(yù)算;

(三)費(fèi)用預(yù)算;

(四)估計損益表;

(五)現(xiàn)金預(yù)算;

(六)資產(chǎn)負(fù)債表中的固定工程;

(七)其他依據(jù)。

編制時，應(yīng)依據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)工程的勾稽關(guān)系進(jìn)展編制。

六、預(yù)算治理與掌握

目前公司對全部收支按月預(yù)算，之后將逐步向季度預(yù)算、年度預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn);每月26日前，各職能部門向財務(wù)部提交下月的《部門收支預(yù)算表》，審批核準(zhǔn)后的預(yù)算在下月5日前發(fā)回各單位。

(一)明確責(zé)任。公司、部門應(yīng)建立健全預(yù)算責(zé)任，將各類預(yù)算責(zé)任落實(shí)到詳細(xì)的單位和每一個人。依據(jù)各類預(yù)算的特點(diǎn)，預(yù)算工程的責(zé)任應(yīng)做如下劃分：

1、銷售預(yù)算、毛利預(yù)算、銷售費(fèi)用(應(yīng)劃分出銷售費(fèi)用)由經(jīng)營部門負(fù)責(zé)執(zhí)行、落實(shí)，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;

2、現(xiàn)金預(yù)算，財務(wù)費(fèi)用預(yù)算由財務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;

3、治理費(fèi)用(除財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以外的費(fèi)用)預(yù)算，由總經(jīng)理、治理部、各部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;

4、選購預(yù)算、期末庫存預(yù)算，由選購部門落實(shí)執(zhí)行，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任;

(二)建立治理掌握表。各部門均要建立《收支預(yù)算掌握表》，要準(zhǔn)時登記，每日總結(jié)，每周一財務(wù)部費(fèi)用會計傳送，并主動與財務(wù)對帳，做到日清日結(jié)。要求按預(yù)算的詳細(xì)工程具體紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實(shí)際發(fā)覺數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

(三)各單位在當(dāng)月經(jīng)營過程中假如發(fā)生了超預(yù)算狀況，先用上月節(jié)余彌補(bǔ)，預(yù)算結(jié)余可以跨月度使用，假如節(jié)余缺乏彌補(bǔ)要執(zhí)行追加變更預(yù)算。

(四)各單位應(yīng)嚴(yán)格掌握費(fèi)用支出，各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)按專項(xiàng)進(jìn)展使用和掌握，各工程費(fèi)用當(dāng)月有節(jié)余的，可以再結(jié)轉(zhuǎn)下月使用，但不能跨年度，嚴(yán)禁各工程費(fèi)用之間相互替代使用。

(五)預(yù)算的跟蹤分析和預(yù)算差異分析報告。預(yù)算執(zhí)行過程中，各單位應(yīng)準(zhǔn)時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行狀況，形成預(yù)算差異分析報告。預(yù)算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要準(zhǔn)時報告(臨時報告)，要搞好月度分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并按規(guī)定時間報財務(wù)部。預(yù)算差異分析報告至少包括以下內(nèi)容(要表格化)：

1、本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實(shí)際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù);

2、對差異進(jìn)展詳細(xì)分析;

3、產(chǎn)生不利差異的緣由、責(zé)任歸屬、改良措施以及形成有利差異的緣由和今后進(jìn)展穩(wěn)固、擴(kuò)大、推廣的建議。

(六)預(yù)算掌握例會。各單位應(yīng)定期召開周例會和月度例會，對預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)展分析。

七、預(yù)算考核

預(yù)算的考核分兩個層次：

1、對全面預(yù)算治理系統(tǒng)進(jìn)展的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要依據(jù)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成狀況進(jìn)展考評，考評指標(biāo)應(yīng)包括：銷售收入、銷售毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用完成率、利潤、等。

2、對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)展考評。要劃分不同的層次從總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進(jìn)展預(yù)算考核。指標(biāo)的設(shè)定要依據(jù)預(yù)算的內(nèi)容而定。

考評是發(fā)揮預(yù)算約束與鼓勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與鼓勵措施的付諸實(shí)施，到達(dá)人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)收入的境地。

詳細(xì)考核獎懲罰法另行制定。

附則：

本制度由公司總經(jīng)理審批后，自下發(fā)之日起實(shí)行。

本規(guī)定由財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋和修改。

本制度實(shí)施后既有的類似制度即時終止。

企業(yè)預(yù)算治理制度篇2

第一章總則

一、概念

預(yù)算治理就是利用預(yù)算對公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)展安排、考核、掌握，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成公司既定的經(jīng)營目標(biāo)。公司財務(wù)預(yù)算是在猜測和決策的根底上，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對預(yù)算內(nèi)公司資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、公司經(jīng)營成果及其安排等資金運(yùn)動所作的詳細(xì)安排。

二、編制范圍

公司及實(shí)際掌握子公司全部的收入、支出都必需納入預(yù)算掌握。

三、編制原則

1、量入為出、綜合平衡；

2、全面預(yù)算、過程掌握；

3、機(jī)構(gòu)明確，多級實(shí)施；

4、注意效益，防范風(fēng)險。

四、預(yù)算編制依據(jù)

1、國家法律法規(guī)、財務(wù)政策和有關(guān)規(guī)定；

2、會計準(zhǔn)則的規(guī)定和要求；

3、公司經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略和整體目標(biāo)；

4、公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，投融資制度。

五、編制內(nèi)容

公司實(shí)行全面預(yù)算治理，將預(yù)算詳細(xì)劃分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算都必需以貨幣的形式反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。

1、經(jīng)營預(yù)算，是對企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)根本經(jīng)營活動做出的預(yù)算。詳細(xì)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)本錢預(yù)算、選購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位本錢預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、治理費(fèi)用預(yù)算等。

2、投資預(yù)算，是在資本性支出可行性討論的根底上編制預(yù)算，詳細(xì)反映投資時間、投資金額、資金來源、投資收益和收益期限等。

3、財務(wù)預(yù)算，是反映預(yù)算其內(nèi)有關(guān)公司的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。詳細(xì)包括現(xiàn)金表預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

其次章組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工

一、組織機(jī)構(gòu)

（一）公司成立預(yù)算治理委員會。預(yù)算治理委員會是公司預(yù)算治理的最高決策機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成。

1、公司總經(jīng)理是預(yù)算治理委員會主任，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算治理工作。

2、公司副總及分公司、子公司領(lǐng)導(dǎo)對所主管的業(yè)務(wù)預(yù)算負(fù)責(zé)，組織指導(dǎo)相關(guān)職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司開展全面預(yù)算治理工作。

3、公司各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司在公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對其負(fù)責(zé)的詳細(xì)業(yè)務(wù)開展全面預(yù)算工作

（二）預(yù)算治理委員會的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部，負(fù)責(zé)處理公司預(yù)算治理工作的日常事務(wù)。公司各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分、子公司要制定特地的預(yù)算治理人員，詳細(xì)負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算工作。

二、職責(zé)分工

（一）預(yù)算治理委員職責(zé)。

1、打算公司預(yù)算治理制度；

2、審議并通過公司預(yù)算方案；

3、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制執(zhí)行過程中消失的問題；

4、監(jiān)視公司預(yù)算方案的實(shí)施，完成預(yù)算的目標(biāo)。

（二）財務(wù)部的預(yù)算治理職責(zé)

1、制定預(yù)算治理制度、預(yù)算治理方法和工作流程，明確預(yù)算工作全過程得到有效掌握。

2、負(fù)責(zé)組織公司預(yù)算的編制、審查、匯總、平衡、上報、下達(dá)、分析、掌握、考核、報告等。

3、詳細(xì)指導(dǎo)各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司預(yù)算的編制工作。

4、負(fù)責(zé)預(yù)算治理的其他日常工作。

（三）各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司的預(yù)算治理職責(zé)。公司其他職能部門是預(yù)算責(zé)任部門，根據(jù)職責(zé)分工詳細(xì)負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)的專項(xiàng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、掌握等工作，并協(xié)作財務(wù)部門做好公司預(yù)算的綜合平衡、分析、掌握、考核等工作。詳細(xì)分工如下：

1、市場營銷部、國際貿(mào)易部負(fù)責(zé)公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算并積極組織收入，確保收入預(yù)算的完成。

2、選購部負(fù)責(zé)材料物品選購的預(yù)算治理。

3、動力設(shè)備部負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)（房屋、建筑物除外）、氣體、設(shè)備配件、工具、量具、刃具、電力、設(shè)備修理等預(yù)算治理。

4、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)規(guī)劃的編制；各分廠、外委外協(xié)加工規(guī)劃的預(yù)算治理。

5、技術(shù)中心負(fù)責(zé)公司技術(shù)使用費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)的預(yù)算治理。

6、質(zhì)管部負(fù)責(zé)公司質(zhì)量監(jiān)視、檢驗(yàn)器具的預(yù)算治理。

7、武保安全部負(fù)責(zé)公司安全、保衛(wèi)、消防的預(yù)算治理。

8、人力資源部負(fù)責(zé)公司人工費(fèi)用、人員培訓(xùn)費(fèi)用等的預(yù)算治理；負(fù)責(zé)各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司的預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。

9、規(guī)劃進(jìn)展部負(fù)責(zé)根本建立、綠化、排污以、審計費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用的預(yù)算治理。

10、綜合辦公室負(fù)責(zé)工會經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)款待費(fèi)、車輛使用費(fèi)、保險費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算治理。

11、各分廠負(fù)責(zé)制造費(fèi)用的預(yù)算治理。

12、庫管中心負(fù)責(zé)發(fā)貨及倉儲費(fèi)用的預(yù)算治理。

第四章預(yù)算編制程序及方法

一、預(yù)算編制一般遵循“全員參加、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)展。

二、預(yù)算編制方法

1、由預(yù)算委員會提出下年度預(yù)算編制原則和要求。預(yù)算必需依據(jù)公司年度重點(diǎn)工作明確提出預(yù)算年度內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，如：產(chǎn)值、收入、利稅等。

2、財務(wù)部依據(jù)預(yù)算委員會提出的預(yù)算原則和要求，提出下一年度的預(yù)算目標(biāo)，分解關(guān)鍵指標(biāo)并下達(dá)詳細(xì)的預(yù)算編制方法、時間和要求。

3、各職能部室、分廠、實(shí)際掌握分公司依據(jù)分解后的關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)財務(wù)部下達(dá)的預(yù)算編制方法制定本部門的預(yù)算。

4、財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總、審核、平衡，并將匯總后的公司年度預(yù)算上報預(yù)算治理委員會。

5、預(yù)算治理委員會對上報的公司年度預(yù)算進(jìn)展?fàn)幷?、審核上報預(yù)算治理委員會主任。

6、預(yù)算治理委員會主任審批、下達(dá)公司年度預(yù)算。

三、預(yù)算編制主體與預(yù)算編制內(nèi)容對應(yīng)一覽表

企業(yè)預(yù)算治理制度篇3

一、預(yù)算治理要點(diǎn)。

（一）預(yù)算部署。

集團(tuán)公司總裁辦依據(jù)總裁確定的工作目標(biāo)和任務(wù)，于每年2月部署集團(tuán)公司下年度++全年預(yù)算工作，集團(tuán)公司財務(wù)部設(shè)計細(xì)化預(yù)算方案、表格，填報說明并下發(fā)各編報公司和部門。

（二）組織保障。

各編報公司要成立預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理親自掛帥，銷售業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人共同參加，分工負(fù)責(zé)，完本錢公司或部門預(yù)算編制工作。

（三）編報范圍。

集團(tuán)公司范圍內(nèi)全部經(jīng)營公司、內(nèi)部核算考核部門、治理部門均應(yīng)編制預(yù)算，包括各分公司及其下設(shè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)和辦事處、銷售業(yè)務(wù)部門、各職能部門、運(yùn)作機(jī)構(gòu)等。

（四）編報方法。

編制預(yù)算采納上下結(jié)合、綜合平衡方法，自上而下分解目標(biāo)、明確任務(wù)，自下而上層層填報、逐級審核把關(guān)、匯總，最終進(jìn)展綜合平衡。

（五）預(yù)算審批。

集團(tuán)公司財務(wù)部收集匯總總體預(yù)算，呈集團(tuán)公司總裁辦平衡論證、上報集團(tuán)公司總裁批準(zhǔn)，各基層公司或部門預(yù)算由各分公司平衡、論證、審批。

（六）預(yù)算掌握。

各編報部門要發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)、約束作用，依據(jù)審批后的預(yù)算開展日常經(jīng)營治理活動，集團(tuán)公司依據(jù)各公司部門預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行狀況進(jìn)展分析、考核、評價。

（七）編制原則。

1、必需考慮到逐步靠近集團(tuán)公司進(jìn)展中長期目標(biāo)。

2、當(dāng)年指標(biāo)增長必需高于市場容量增長。

3、要保證自己增長要高于主要競爭對手增長。

4、在綜合考慮投入前提下，利潤增長必需高于費(fèi)用增長。

5、要考慮人工本錢占利潤適宜比例，保證具有競爭力人均創(chuàng)利水平。

二、預(yù)算內(nèi)容。

（一）集團(tuán)公司預(yù)算種類：集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算治理。

1、產(chǎn)品、商品盈利預(yù)算。

（1）集團(tuán)公司主要產(chǎn)品、商品盈利預(yù)算表。

（2）集團(tuán)公司主要產(chǎn)品、商品銷售地區(qū)分布盈利預(yù)算表。

2、本錢預(yù)算。

（1）集團(tuán)公司主要產(chǎn)品、商品單位本錢預(yù)算表。

（2）集團(tuán)公司制造費(fèi)用預(yù)算表。

（3）集團(tuán)公司技術(shù)效勞本錢預(yù)算表。

3、期間費(fèi)用預(yù)算。

（1）集團(tuán)公司營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表。

（2）集團(tuán)公司治理費(fèi)用預(yù)算表（分公司填列）

（3）集團(tuán)公司治理費(fèi)用預(yù)算表（職能部門填列）

（4）集團(tuán)公司科研開發(fā)本錢預(yù)算表。

4、資本預(yù)算

（1）集團(tuán)公司固定資產(chǎn)添置預(yù)算表。

（2）集團(tuán)公司新工程投入預(yù)算表。

5、集團(tuán)公司資金預(yù)算：現(xiàn)金流量預(yù)算表。

6、財務(wù)預(yù)算。

（1）集團(tuán)公司損益預(yù)算表。

（2）集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表。

（3）集團(tuán)公司經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算表。

（二）各經(jīng)營公司應(yīng)編制預(yù)算表格式樣（治理費(fèi)用預(yù)算表同營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表）填表說明及要求。

1、分公司損益預(yù)算表：規(guī)劃編制分公司全年損益狀況。

（1）產(chǎn)品、商品銷售收入：填列各產(chǎn)品、商品銷售收入，考慮到各分公司現(xiàn)狀，其產(chǎn)品、商品銷售收入可以合填。

（2）對內(nèi)銷售收入填列本公司內(nèi)不同銷售業(yè)務(wù)部門之間內(nèi)銷收入。

（3）折扣銷售填列給代理客戶返點(diǎn)、嘉獎等金額。

（4）回傭收入填列從集團(tuán)公司各銷售業(yè)務(wù)部門取得銷售返點(diǎn)、嘉獎金額。

（5）遞延毛利：由于欠款銷售，賬面所反映而因未收款而沒有真正事實(shí)毛利金額。

（6）預(yù)提嘉獎基金暫不填列。

（7）預(yù)提遞延毛利預(yù)備金：遞延毛利中，毛利金額為負(fù)金額局部毛利合計金額。

（8）對外銷售凈折扣折讓：給零售客戶購貨折扣折讓，一般狀況該款項(xiàng)只允許客戶連續(xù)購貨使用。各分公司依據(jù)狀況有發(fā)生則填列。

（9）上年數(shù)據(jù)依據(jù)前十一個月實(shí)際狀況和三月估計狀況之和填列。

2、分公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表。

規(guī)劃編報公司全年平均資產(chǎn)，負(fù)債、權(quán)益構(gòu)造及狀況，填按各財年十二個月平均資產(chǎn)負(fù)債狀況填列各工程。

3、分公司主要產(chǎn)品、商品銷售方式構(gòu)成預(yù)算表：反映各分公司內(nèi)銷、外銷以及外銷中代理，行業(yè)、零售分布狀況。

（1）產(chǎn)品、商品類別依據(jù)詳細(xì)狀況進(jìn)展增減，原則是同集團(tuán)公司各銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)營產(chǎn)品、商品類別一樣，主要產(chǎn)品、商品列示要到達(dá)預(yù)算損益表銷售收入80%，剩余20%列入其他工程。

（2）集團(tuán)內(nèi)部銷售：向其他分公司銷售或返銷集團(tuán)公司。

（3）代理銷售：產(chǎn)品、商品銷往同公司簽定代理協(xié)議或合同貿(mào)易性經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，一般需開具增值稅發(fā)票。

（4）行業(yè)銷售：產(chǎn)品、商品銷往某行業(yè)或系統(tǒng)大用戶，其購貨目的是直接使用經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，一般購貨金額、數(shù)量較大，次數(shù)較少，開具一般發(fā)票即可。

（5）進(jìn)貨額在100萬元以上代理客戶具體清單。清單內(nèi)容為代理客戶進(jìn)貨產(chǎn)品、商品名稱、進(jìn)貨數(shù)量、進(jìn)貨金額。

4、分公司從集團(tuán)公司主要產(chǎn)品、商品進(jìn)貨狀況預(yù)算表。

表達(dá)分公司作為集團(tuán)公司主銷售渠道治理原則和產(chǎn)品、商品構(gòu)成狀況。

（1）分公司從集團(tuán)公司進(jìn)貨包括從各地進(jìn)貨。

（2）產(chǎn)品、商品類別預(yù)算表。

（3）從集團(tuán)公司取得返點(diǎn)、嘉獎金額等按上年各銷售業(yè)務(wù)部門政策測算。

（4）進(jìn)貨金額數(shù)據(jù)為不含稅金額。

（5）欠款規(guī)模金額為含稅金額。

（6）填列數(shù)量、金額要考慮市場降價因素，保持其數(shù)據(jù)合理性。

5、分公司主要產(chǎn)品、商品盈利預(yù)算表：產(chǎn)品、商品類別預(yù)算表，主要反映主要產(chǎn)品、商品盈利水平和構(gòu)成狀況。

6、分公司營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表：主要反映銷售業(yè)務(wù)部門費(fèi)用開支水平。

（1）預(yù)算銷售業(yè)務(wù)部門費(fèi)用。

（2）估計人數(shù)為全年平均人數(shù)。

（3）表中各工程按表中填列說明項(xiàng)填列。

（4）估計不發(fā)生工程不填列。

7、治理費(fèi)用預(yù)算表：主要反映職能部門費(fèi)用開支水平。

（1）預(yù)算非銷售業(yè)務(wù)部門（如財務(wù)部、商務(wù)部、總經(jīng)辦等）費(fèi)用。

（2）估計人數(shù)為全年平均人數(shù)。

（3）表中各工程按表中填列說明項(xiàng)填列。

（4）估計不發(fā)生工程不填列。

8、分公司固定資產(chǎn)添置預(yù)算表：反映固定資產(chǎn)添置狀況。

新添固定資產(chǎn)單位價值在5000元以上，附具體清單，清單內(nèi)容包括：名稱、單價、數(shù)量、金額、用途。

9、分公司財務(wù)考核及經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算表：主要反映考核經(jīng)營指標(biāo)狀況。按表中計算公式填列。

企業(yè)預(yù)算治理制度篇4

第一章總則

第一條為推動公司及各分、子公司建立全面預(yù)算治理，通過一種系統(tǒng)的方法來貫徹、監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)治理和財務(wù)治理行為，制訂本治理方法。

其次條本方法適用于公司及各分、子公司，各分、子公司可依據(jù)本公司實(shí)際，根據(jù)本制度的標(biāo)準(zhǔn)要求制定本公司全面預(yù)算治理有關(guān)各項(xiàng)制度并報公司總部審核批準(zhǔn)。

第三條全面預(yù)算是在猜測與決策的根底上，將公司將來的銷售、本錢、現(xiàn)金流入與流出等以規(guī)劃的形式詳細(xì)、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)全部的經(jīng)營活動，完成企業(yè)既定的目標(biāo)。

企業(yè)通過全面預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，不斷完善公司績效治理體系。公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算、經(jīng)營績效是一個密不行分的、高效互動的有機(jī)整體,全面預(yù)算在其中起著承前啟后的作用。

第四條全面預(yù)算以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動為動身點(diǎn)匯總編制，不以會計科目為動身編制，完成明確目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任、集成治理信息的功能。

第五條全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，要作到凡涉及資金活動的企業(yè)行為都要有預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實(shí)行預(yù)算掌握，橫向到邊，縱向究竟，使預(yù)算無死角、無遺漏。

其次章全面預(yù)算治理原則和根本流程

第六條全面預(yù)算治理原則

(一)建立全局觀念，做好綜合平衡;

(二)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理;

(三)量入為出;

(四)輕重緩急，精打細(xì)算。

第七條全面預(yù)算根本治理流程

(一)確定目標(biāo)

1、明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營規(guī)劃;

2、組織制定預(yù)算目標(biāo)、編制方法和程序

3、劃分到最小的核算單位和預(yù)算單位，必要的要劃分到崗位，明確責(zé)任單位，明確細(xì)分目標(biāo)。

4、明確各級責(zé)任單位預(yù)算工程及目標(biāo)要求

(二)預(yù)算編制、上報、審核、批準(zhǔn)

1、由最低一級預(yù)算責(zé)任單位編制本單位預(yù)算，逐級上報審核、匯總、平衡，直至總部。

2、公司匯總的總預(yù)算報董事會批準(zhǔn)。

(三)預(yù)算執(zhí)行，實(shí)行預(yù)算例會制度，分析預(yù)算執(zhí)行狀況，向上逐級編報預(yù)算執(zhí)行報告，提出改良和穩(wěn)固措施并加以落實(shí)。

(四)預(yù)算調(diào)整

(五)預(yù)算考評

第三章全面預(yù)算組織體系

第八條全面預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算治理委員會及其執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。各分、子公司應(yīng)根據(jù)本制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營治理實(shí)際，制定本公司全面預(yù)算治理組織體系，并明確相應(yīng)權(quán)責(zé)。

(一)預(yù)算治理委員會

1、預(yù)算治理委員會組成

預(yù)算治理委員會是實(shí)施全面預(yù)算治理的決策和治理機(jī)構(gòu)。該委員會由董事長的直接領(lǐng)導(dǎo)，主任由董事長兼任，副主任由總會計師(財務(wù)副總經(jīng)理)、各副總經(jīng)理兼任，總會計師(財務(wù)副總經(jīng)理)為執(zhí)行副主任，委員包括各部門負(fù)責(zé)人。各分、子公司生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)為本公司預(yù)算治理委員會委員。

2、預(yù)算治理委員會職責(zé)

(1)擬定預(yù)算目標(biāo)

(2)制定預(yù)算編制政策、程序、方法

(3)制定并組織落實(shí)全面預(yù)算治理的制度、方法及詳細(xì)措施

(4)審議、平衡預(yù)算方案。

(5)審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整方案(分、子公司影響總部總體目標(biāo)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)報總部預(yù)算治理委員會批準(zhǔn))

(6)組織分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)

(7)協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題

(8)組織考核預(yù)算執(zhí)行狀況

(9)催促完成預(yù)算目標(biāo)。

(二)預(yù)算治理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算治理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu)為財務(wù)部，負(fù)責(zé)日常預(yù)算事務(wù)的處理，其職責(zé)為：

1、擬定有關(guān)預(yù)算治理的制度、規(guī)定;

2、擬定預(yù)算編制的方針、程序、方法;

3、會同有關(guān)部門制定下級預(yù)算根底表格

4、指導(dǎo)各部門(車間)等責(zé)任單位編制預(yù)算

5、匯總編制總預(yù)算、

6、審核各責(zé)任單位調(diào)整預(yù)算方案、匯總編制調(diào)整預(yù)算方案

7、監(jiān)視預(yù)算執(zhí)行

8、審核、分析預(yù)算執(zhí)行報告，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)展評價

9、提出總預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行報告

10、提出預(yù)算工作改良的意見與建議。

(三)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，是根據(jù)可控原則和相關(guān)原則將預(yù)算分解到各部門(車間)、崗位等責(zé)任單位，由各責(zé)任單位對單位涉及的預(yù)算進(jìn)展編制、執(zhí)行、分析、掌握和報告，對本單位的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并承受上級的監(jiān)視、考核，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

各責(zé)任單位的預(yù)算治理職責(zé)：

1、編制預(yù)算

2、執(zhí)行預(yù)算，提出預(yù)算執(zhí)行分析報告，掌握預(yù)算實(shí)施

3、申請調(diào)整預(yù)算

4、指導(dǎo)或制定下一級預(yù)算表格

5、指導(dǎo)下級預(yù)算編制

6、承受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)視、考核

(四)各分、子公司的預(yù)算治理責(zé)任

1、建立本單位預(yù)算治理制度、規(guī)定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本單位預(yù)算治理組織機(jī)構(gòu)體系并明確其職責(zé)和治理流程，組織本單位全面預(yù)算工作

3、根據(jù)上級公司的要求和本公司治理實(shí)際，擬定本單位預(yù)算政策，包括預(yù)算編審下達(dá)的程序、編制和掌握方法等

4、編制和執(zhí)行預(yù)算，提出上報預(yù)算分析報告，掌握預(yù)算實(shí)施，組織本公司預(yù)算考核

企業(yè)預(yù)算治理制度篇5

第一章總則

第一條預(yù)算治理的目的

為推動預(yù)算治理的順當(dāng)實(shí)施，提升公司治理水平，強(qiáng)化內(nèi)部掌握，防范經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)公司的實(shí)際狀況及治理要求，特制定本治理制度。

其次條預(yù)算治理的任務(wù)

預(yù)算治理貫穿于公司經(jīng)營治理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和治理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：

1、推動戰(zhàn)略目標(biāo)治理，實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營規(guī)劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)展一系列量化的規(guī)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營規(guī)劃的監(jiān)控執(zhí)行。

2、為績效治理供應(yīng)制度依據(jù)。通過預(yù)算治理與績效治理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。

3、強(qiáng)化事中掌握與本錢監(jiān)控。通過查找經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以快速地發(fā)覺問題并準(zhǔn)時實(shí)行相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部掌握，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)對費(fèi)用支出的掌握，有效降低公司的營運(yùn)本錢。

4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)全都。通過全員參加、全方位和全過程預(yù)算治理體系的設(shè)計，實(shí)現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中掌握和事后分析反應(yīng)，增加公司對經(jīng)營活動的掌握力量。

5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司治理層必需仔細(xì)考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能消失的變化做好預(yù)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。

第三條預(yù)算治理的范圍

一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算治理，做到全員參加、掩蓋，并進(jìn)展事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。

第四條預(yù)算治理體系的模式

依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營條件和治理特點(diǎn)，公司預(yù)算的重點(diǎn)是目標(biāo)利潤，實(shí)行以本錢掌握為核心的預(yù)算治理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部治理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各工程標(biāo)的完成，以保證最大限度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。

其次章預(yù)算治理體制與組織體系

第五條預(yù)算治理體制

公司實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級治理的預(yù)算治理體制，確定以下治理原則：

1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相全都，各級預(yù)算必需聽從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

2、分級治理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原則實(shí)行分級治理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行狀況分析考核。

3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)省和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實(shí)可行。

4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)厲性與合法性。

第六條預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算治理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算治理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

第七條董事會

董事會是預(yù)算治理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營規(guī)劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

第八條公司領(lǐng)導(dǎo)班子

1、審議預(yù)算治理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門年度草案和調(diào)整草案，審批后上報董事會審批;

2、審議預(yù)算治理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案;

3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告,提出改善措施;

4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;

5、審議與預(yù)算執(zhí)行狀況掛鉤的考核及獎懲罰法。

第九條預(yù)算治理小組

預(yù)算治理小組是預(yù)算治理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：

1、詳細(xì)負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算治理方法及相關(guān)制度、年度預(yù)算根本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)(包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系)、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊(編制說明、編制表格)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議;

2、依據(jù)年度經(jīng)營規(guī)劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)展分解、下達(dá);

3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整進(jìn)展初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議;

4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)視各部門預(yù)算執(zhí)行狀況，定期進(jìn)展預(yù)算執(zhí)行狀況的分析評價和反應(yīng);

5、組織預(yù)算治理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位供應(yīng)技術(shù)支持，提出改良預(yù)算治理工作的意見;

6、遇有特別狀況時，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或承受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請;

7、監(jiān)視預(yù)算執(zhí)行狀況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)展分析評價和反應(yīng)，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算治理工作的分析報告。

第十條預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

預(yù)算治理涉及面廣、業(yè)務(wù)穿插點(diǎn)多，各有關(guān)部門必需做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、親密協(xié)作，為確保預(yù)算治理工作的順當(dāng)進(jìn)展，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為根底，依據(jù)所擔(dān)當(dāng)?shù)念A(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級公司。

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)供應(yīng)編制預(yù)算的各項(xiàng)根底資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)視本部門預(yù)算的執(zhí)行狀況并準(zhǔn)時進(jìn)展反應(yīng);依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系;各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算擔(dān)當(dāng)?shù)谝回?zé)任。

第十一條預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分

預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，依據(jù)其在組織內(nèi)部具有的肯定權(quán)限和擔(dān)當(dāng)?shù)南鄳?yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以擔(dān)當(dāng)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。

責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費(fèi)用中心。

1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷治理部與二級公司，其決策能夠打算本責(zé)任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、本錢費(fèi)用等主要因素，掌握目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標(biāo)。

2、費(fèi)用中心

費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門，掌握目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。

第三章預(yù)算期與預(yù)算編制期

第十二條預(yù)算期

預(yù)算期指預(yù)算編制掩蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日-12月31日。

第十三條預(yù)算編制期

預(yù)算編制期指預(yù)算實(shí)際編制的時間。

公司實(shí)行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。

公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。

公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日(暫定)開頭著手編制下一季度滾動預(yù)算。

第四章預(yù)算的編制

第十四條預(yù)算編制的主要內(nèi)容

1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：猜測表、規(guī)劃表及預(yù)算表。

(1)猜測表是對外界市場狀況和內(nèi)部資源所做的猜測，包括市場需求、銷售價格、選購價格、生產(chǎn)力量的猜測。猜測結(jié)果只與內(nèi)外部狀況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定規(guī)劃和預(yù)算的依據(jù)。

(2)規(guī)劃表是在猜測表的根底上，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項(xiàng)規(guī)劃，如銷售規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、物資需求規(guī)劃、選購規(guī)劃等。以上所指規(guī)劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位全部規(guī)劃的一局部，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。

(3)預(yù)算表是在對市場狀況及內(nèi)部資源狀況充分分析討論的根底上，對涉及預(yù)算的規(guī)劃進(jìn)展進(jìn)一步的細(xì)化和價值量化，形成一個完整的具備肯定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算兩大類。

(1)業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于規(guī)劃公司的根本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)選購預(yù)算、生產(chǎn)規(guī)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求規(guī)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品本錢預(yù)算、生產(chǎn)本錢預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸規(guī)劃及預(yù)算、零修規(guī)劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。

(2)財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。

第十五條預(yù)算的編制方法體系

在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)分不同的預(yù)算工程，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。

1、采納滾動預(yù)算編制方式的工程

(1)銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算，采納按季進(jìn)展?jié)L動的方式;

(2)各項(xiàng)選購預(yù)算，包括選購規(guī)劃表、各種原主材料、幫助材料、備品備件、燃料、選購現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資產(chǎn)選購預(yù)算;

(3)生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)規(guī)劃、各種生產(chǎn)物資需求規(guī)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品本錢預(yù)算、生產(chǎn)本錢預(yù)算等;

(4)庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸規(guī)劃及預(yù)算、零修規(guī)劃等;

(5)工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動預(yù)算等;

(6)全部會計科目預(yù)算及財務(wù)報表預(yù)算，但財務(wù)報表預(yù)算填列各月度具體數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。

2、按年度編制固定預(yù)算的工程

(1)固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、固定資產(chǎn)選購預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等;

(2)治理費(fèi)用中各部門費(fèi)用預(yù)算、詢問費(fèi)用預(yù)算、保險費(fèi)預(yù)算;

(3)銷售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。

3、以上工程在分別采納滾動與固定預(yù)算編制方式時，可依據(jù)工程性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。

第十六條滾動預(yù)算編制的詳細(xì)操作

公司采納滾動預(yù)算的編制方法，預(yù)算期始終保持12個月，每季度連續(xù)進(jìn)展預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。詳細(xì)編制如下：

1、本年末(10月-12月)編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。

2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行完畢前(3月15日前)，依據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行狀況的差異分析、上期編制的其次季度預(yù)算總額，以及對其次季度的猜測編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年年度預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。

3、其次季度完畢前(6月15日前)，依據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行狀況，以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期狀況的猜測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時依據(jù)年度預(yù)算調(diào)整狀況編制第三季度7-9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算年度的其次季度預(yù)算。

4、第三季度完畢前(9月15日前)，編制第四季度10-12月月度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一、二季度預(yù)算總額，增加該預(yù)算年度的第三季度預(yù)算。

5、第四季度開頭后(10月15日)，開頭編制下一預(yù)算年度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。

第十七條年度預(yù)算的編制程序

1、預(yù)算編制預(yù)備

在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前，預(yù)算治理小組組織各部門做好各項(xiàng)預(yù)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃及預(yù)算的執(zhí)行狀況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析討論下一預(yù)算年度的進(jìn)展趨勢，猜測下一預(yù)算年度預(yù)算的總體狀況，擬定預(yù)算假設(shè)。

2、年度預(yù)算編制流程

(1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)。

(2)依據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)，預(yù)算治理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)詳細(xì)分解到各部門和單位。

(3)公司預(yù)算治理小組制定具體的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。

(4)預(yù)算指導(dǎo)文件詳細(xì)包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件;預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。

(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行狀況，依據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門規(guī)劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)展修改。

(6)11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報公司預(yù)算治理小組，預(yù)算治理小組初步審查各部門和各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。

(7)公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、估計資產(chǎn)負(fù)債表、估計利潤表、估計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

(8)11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。

(9)12月5日前，由預(yù)算治理小組組織各部門，依據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。

(10)12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。

第十八條季度滾動預(yù)算編制流程

1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實(shí)際執(zhí)行狀況，分析將來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)展指標(biāo)分解，并組織各部門開頭編制下季度滾動預(yù)算。

2、若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標(biāo)，并根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開頭編制季度滾動預(yù)算。

3、公司各部門在分析以前季度、估計將來各項(xiàng)業(yè)務(wù)狀況的根底上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將最終一季預(yù)算細(xì)化到3個月份，并同時增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)展修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報預(yù)算治理小組。預(yù)算治理小組審查公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，爭論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。

5、公司預(yù)算治理小組負(fù)責(zé)對爭論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案。

7、每季度末月28日，由預(yù)算治理小組組織各部門，依據(jù)季度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預(yù)算草案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

8、每季度末月30日前，預(yù)算治理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。

第十九條預(yù)算預(yù)備費(fèi)

預(yù)算編制時，公司預(yù)留肯定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費(fèi)總額為公司年度預(yù)算總本錢的肯定比例。

預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額確實(shí)定依據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行閱歷、對預(yù)算年度根本假設(shè)的依靠和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算治理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴(kuò)大到15%以內(nèi)。

在公司預(yù)算執(zhí)行有肯定積存、預(yù)算數(shù)據(jù)較精確的前提下，當(dāng)猜測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比擬穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%-5%;當(dāng)猜測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比擬大時，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%-10%;當(dāng)猜測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生猛烈變化時，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%-15%。

第五章預(yù)算的執(zhí)行、掌握與分析

其次十條預(yù)算方案的指令性要求

公司年度預(yù)算方案和季度滾動預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各責(zé)任中心必需根據(jù)預(yù)算方案的要求，仔細(xì)組織實(shí)施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次十一條預(yù)算的執(zhí)行部門

1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。

(1)各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人;

(2)主管詳細(xì)業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

其次十二條預(yù)算執(zhí)行掌握的原則

預(yù)算執(zhí)行掌握方法原則上依金額進(jìn)展治理，同時運(yùn)用預(yù)算工程治理、數(shù)量治理的方法。

1、金額治理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)展治理;

2、預(yù)算工程治理：按預(yù)算工程進(jìn)展治理，不同預(yù)算工程之間不得相互充抵;

3、數(shù)量治理：對一些預(yù)算工程(如原材料消耗)，除進(jìn)展金額治理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)展治理。

其次十三條預(yù)算執(zhí)行掌握體系

1、部門第一負(fù)責(zé)人：依據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心詳細(xì)業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)視，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)掌握資金及本錢的支出，完成指定的工作目標(biāo);

2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營;

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)展審批掌握。

其次十四條預(yù)算掌握

1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般狀況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定《業(yè)績考核方案》的重要依據(jù)，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行狀況對責(zé)任人進(jìn)展考核、獎懲。

2、費(fèi)用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。

3、本錢、費(fèi)用預(yù)算如遇特別狀況確需突破時，必需由相關(guān)部門提出申請，說明緣由，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。

4、預(yù)算內(nèi)資金掌握：

(1)預(yù)算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財務(wù)部審核，財務(wù)部經(jīng)理審批后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。

(2)財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。

5、預(yù)算外資金掌握：

(1)預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費(fèi)中列支，超出預(yù)備費(fèi)的局部，應(yīng)報總經(jīng)理申請審批。

(2)預(yù)算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見，經(jīng)財務(wù)部審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副總經(jīng)理審批;超過10萬的報總經(jīng)理審批。

(3)預(yù)算治理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實(shí)際使用狀況另行建賬治理。預(yù)算外資金的實(shí)際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中做出清楚的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核根據(jù)申請中明確的使用目標(biāo)單獨(dú)進(jìn)展。

其次十五條預(yù)算執(zhí)行信息反應(yīng)

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要準(zhǔn)時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行狀況，以預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算治理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組依據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進(jìn)展核對，訂正偏差，分析差異產(chǎn)生的緣由，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)展溝通，并準(zhǔn)時解決執(zhí)行過程中消失的問題。

2、預(yù)算執(zhí)行分析報表是針對各項(xiàng)經(jīng)營活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計的分析表格。

3、預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每個部門及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部及各級治理人員應(yīng)定期批閱預(yù)算執(zhí)行狀況的反應(yīng)報告，以了解和把握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并準(zhǔn)時組織相關(guān)責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。

其次十六條預(yù)算差異分析

1、預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算治理小組及各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進(jìn)展分析，發(fā)覺問題，找出緣由，并提出改良措施，加強(qiáng)對整個經(jīng)營活動的掌握。

2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門

(1)公司領(lǐng)導(dǎo)班子

①爭論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報告;

②對預(yù)算治理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異緣由及責(zé)任部門進(jìn)展審議，并提出處理意見。

(2)公司預(yù)算治理小組

①分析預(yù)算執(zhí)行狀況，匯總各部門供應(yīng)的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子;

②確認(rèn)導(dǎo)致差異的緣由;

③確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子;

④向有關(guān)責(zé)任部門供應(yīng)差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。

(3)各部門、二級公司

①記錄本部門預(yù)算執(zhí)行狀況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的緣由，提出改良建議;

②出具預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算治理小組;

③落實(shí)由本部門負(fù)責(zé)的改良措施。

3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄

各部門要建立預(yù)算記錄臺賬(也可依據(jù)公司的信息化水平進(jìn)展計算機(jī)治理)，按預(yù)算工程具體記錄預(yù)算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額。

4、預(yù)算差異分析程序

⑴預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要準(zhǔn)時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行狀況，形成預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月3日前將上月預(yù)算分析報告交預(yù)算治理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。

⑵預(yù)算治理小組依據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報告進(jìn)展核對，訂正偏差，分析差異產(chǎn)生的緣由，落實(shí)責(zé)任部門，提出對不利差異的改良以及對有利差異的穩(wěn)固、推廣措施和建議，最終由預(yù)算治理小組于每月5日前，形成每月總的預(yù)算分析報告，出具初步預(yù)算考核意見。

⑶每月6日前召開月度業(yè)績考核會，對前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成狀況進(jìn)展分析、評價、考核，形成正式的預(yù)算分析報告及預(yù)算考核意見，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)展動態(tài)掌握供應(yīng)依據(jù)。

⑷每月8日前，預(yù)算治理小組依據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改良措施，以及有利差異的穩(wěn)固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜合部，依據(jù)公司考核治理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)展考核。

5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容

⑴本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額;

⑵對差異額進(jìn)展的分析;

⑶產(chǎn)生不利差異的緣由、責(zé)任歸屬、改良措施，以及形成有利差異的緣由和今后進(jìn)展穩(wěn)固、推廣的建議。

其次十七條預(yù)算的沖突與裁決

1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項(xiàng)報公司預(yù)算治理小組協(xié)調(diào)，預(yù)算治理小組協(xié)調(diào)無效時，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決;

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算治理小組下達(dá)給相關(guān)部門;

3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。

第六章預(yù)算考核評價

其次十八條預(yù)算評價的目的

1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行狀況并與相應(yīng)的鼓勵約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后掌握，增加預(yù)算治理過程的完整性和權(quán)威性。

2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算治理系統(tǒng)的掌握力量，為改良下一期預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作供應(yīng)有益的建議。

3、評價公司整體預(yù)算完成狀況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，準(zhǔn)時發(fā)覺和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改良措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保預(yù)算的完成，或者必要時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

預(yù)算評價的原則如下：

1、目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成狀況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2、鼓勵原則：預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必需與鼓勵制度相協(xié)作。

3、時效原則：預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)馬上進(jìn)展。

4、例外原則：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)難等，考核時應(yīng)作為特別狀況處理。

5、分級考核原則：在責(zé)任清楚的根底上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進(jìn)展分級評價。

6、可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以掌握的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。

7、評價原則：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)展財務(wù)部指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核。

8、總體優(yōu)化原則：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。

其次十九條預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子

⑴審議與預(yù)算執(zhí)行狀況掛鉤的考核及獎懲罰法。

⑵審批預(yù)算治理小組上報的預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見。

2、預(yù)算治理小組

⑴監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行狀況，組織進(jìn)展預(yù)算差異分析，找出緣由，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門的考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。

⑵將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部依據(jù)公司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)展獎懲。

3、考核小組

⑴依據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算治理體系，設(shè)計有關(guān)預(yù)算考核的指標(biāo)體系。

⑵依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)展獎懲。

(3)依據(jù)公司實(shí)際狀況、預(yù)算治理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè)計公司績效考核制度。

(4)依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)展獎懲。

第三十條預(yù)算考核評價的內(nèi)容

1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)展評價。

2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價。

3、對預(yù)算治理系統(tǒng)進(jìn)展評價。

第三十一條預(yù)算考核評價的執(zhí)行

每月8日前，預(yù)算治理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考核小組，由考核小組依據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)展考核。

第七章預(yù)算的調(diào)整

第三十二條預(yù)算調(diào)整的原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨便更改與調(diào)整;

2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或?qū)嵭衅渌胧﹣韽浹a(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的狀況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請;

3、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)說明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進(jìn)展協(xié)商全都后，提出調(diào)整申請。

預(yù)算調(diào)整的條件如下：

當(dāng)有以下狀況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)說明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異，嚴(yán)峻影響預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進(jìn)展預(yù)算的調(diào)整：

1、董事會調(diào)整公司進(jìn)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營規(guī)劃;

2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子追加(或縮減)任務(wù);

3、市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算;

4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化;

5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;

6、發(fā)生不行抗力的大事;

7、董事會或者公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為應(yīng)當(dāng)調(diào)整的其他事項(xiàng)。

第三十三條預(yù)算調(diào)整權(quán)限

1、公司預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)班子;

2、董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有打算權(quán);

3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子在保證公司年度經(jīng)營總目標(biāo)不變的狀況下，對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算工程的內(nèi)部構(gòu)造調(diào)整具有打算權(quán)。

第三十四條預(yù)算調(diào)整方式

1、由上而下的預(yù)算調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)說明預(yù)算目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商全都后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)展公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，同時下達(dá)預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認(rèn)預(yù)算調(diào)整方案。

2、由下而上的預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，預(yù)算小組、各部門可以向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算調(diào)整申請。

3、預(yù)算調(diào)整申請必需包括：

⑴導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的緣由，并附相關(guān)文件(如市場價格變動狀況說明、相關(guān)政策變化狀況說明、變更前后的經(jīng)營規(guī)劃、公司下達(dá)追加或縮減任務(wù)、工程可行性建議書等);

⑵已經(jīng)實(shí)行的其他彌補(bǔ)措施和效果;

⑶調(diào)整內(nèi)容;

⑷調(diào)整后的預(yù)算方案。

第三十五條預(yù)算調(diào)整的程序

1、預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及緣由，交公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批;

2、預(yù)算調(diào)整申請部門將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算治理小組;

3、公司預(yù)算治理小組對預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進(jìn)展審查并簽署意見，將同意上報的預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批;

4、對于重大調(diào)整(調(diào)整條件為：調(diào)整金額超過預(yù)算的10%的屬于重大調(diào)整)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子須將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進(jìn)展審批;

5、董事會或公司領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整后，下達(dá)給公司預(yù)算小組;

6、公司預(yù)算治理小組留存預(yù)算調(diào)整申請表，并依據(jù)審批意見，編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”，并將調(diào)整預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給相關(guān)責(zé)任中心。

第八章附則

第三十六條本制度由預(yù)算治理小組負(fù)責(zé)解釋說明。

第三十七條本制度自公布之日起實(shí)施。

企業(yè)預(yù)算治理制度篇6

第一條為促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略，支持公司目標(biāo)治理和規(guī)劃治理，為公司各級治理者供應(yīng)財務(wù)治理工具，發(fā)揮全面預(yù)算治理的作用，特制定本制度。

其次條全面預(yù)算治理制度是依據(jù)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對各部門下達(dá)目標(biāo)，全程治理其經(jīng)營活動，并對其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)展考核與評價的內(nèi)部治理制度。

1.部門負(fù)責(zé)人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算相關(guān)工作擔(dān)當(dāng)最終責(zé)任；

2.預(yù)算治理委員會，也稱預(yù)算委員會，是董事會下設(shè)的特地委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的組織和審定工作，同時也擔(dān)當(dāng)經(jīng)董事會授權(quán)的局部工作；公司董事長任預(yù)算委員會主任，總裁、財務(wù)總監(jiān)任預(yù)算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關(guān)總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門經(jīng)理等其他指定人員；

3.預(yù)算治理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般設(shè)于財務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責(zé)，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ攧?wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財務(wù)治理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。

第四條全面預(yù)算治理工作應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)規(guī)劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算治理總體體系，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點(diǎn)，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(biāo)(