MBA運(yùn)作管理科技玻璃案例作業(yè)(一)

科技玻璃公司的決策方案（一）PaulStevenINVENTORYMANAGEMENT目錄:案例背景分析SG公司面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系改善庫(kù)存問(wèn)題的4種候選方案對(duì)4種方案的定性和定量分析選擇啟示LOOKVIEWVIEW行業(yè)動(dòng)向產(chǎn)品和銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品為玻璃制品，3000多種不同型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)件，可提供特殊定制，產(chǎn)品單價(jià)集中在4到20美元；自建的專門銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)美國(guó)和加拿大市場(chǎng)，海外依靠分銷商。1.低端競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入；2.北美歐洲市場(chǎng)相對(duì)飽和，亞太拉

美市場(chǎng)相對(duì)增長(zhǎng)；3.行業(yè)質(zhì)量管控實(shí)驗(yàn)室的數(shù)量不斷

增加，尤其在海外市場(chǎng)。概況行業(yè)背景SG公司是一家成立于1992年為實(shí)驗(yàn)室和研究機(jī)構(gòu)提供專業(yè)玻璃器皿的中等規(guī)模公司，年銷售額8600百萬(wàn)元，70%銷售來(lái)自美國(guó)和加拿大。全球玻璃器皿市場(chǎng)年銷售額超過(guò)20億美元，北美占近40%，歐洲30%，亞太20%，其他區(qū)域占10%。年銷售增長(zhǎng)率3%-5%目標(biāo)持續(xù)的銷售增長(zhǎng)和較高客戶滿意率。背景案例背景分析SG公司當(dāng)前面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)問(wèn)題和挑戰(zhàn)具體表現(xiàn)外部壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力：行業(yè)里同質(zhì)化產(chǎn)品現(xiàn)象嚴(yán)重，要保持業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)前列地位是一個(gè)持續(xù)挑戰(zhàn)；市場(chǎng)趨勢(shì)變化影響了公司現(xiàn)有的策略和執(zhí)行。庫(kù)存管理庫(kù)存周轉(zhuǎn)率降低，過(guò)多的庫(kù)存占用了資金：實(shí)際上約

有10%的產(chǎn)品線庫(kù)存保有量已經(jīng)超出了99%客戶滿足率

所需要的庫(kù)存；倉(cāng)庫(kù)利用率低：由于新增倉(cāng)庫(kù)使得原有Waltham倉(cāng)庫(kù)

的利用率降低庫(kù)存管理混亂：目標(biāo)庫(kù)存水平未被很好執(zhí)行，銷售員

手上的主流產(chǎn)品未計(jì)入目標(biāo)庫(kù)存，庫(kù)存數(shù)據(jù)與實(shí)際不

符，追蹤產(chǎn)品和倉(cāng)庫(kù)調(diào)度的成本消耗了很多利潤(rùn)。財(cái)務(wù)壓力公司實(shí)際負(fù)債率超過(guò)原定40%的目標(biāo)負(fù)債率；國(guó)際分銷網(wǎng)絡(luò)和未來(lái)銷售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)對(duì)投資提出新的挑戰(zhàn)，如新增的分銷商需要更多庫(kù)存保證，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要1千萬(wàn)美元的設(shè)備投資。庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系1.燒杯和燒瓶2種代表產(chǎn)品的庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系對(duì)比圖備注：數(shù)據(jù)來(lái)源詳見之后的“4種候選方案的定量分析”部分庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系根據(jù)圖表分析我們可以看出,隨著倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的增加,在滿足率水平相同的情況下,存貨水平也會(huì)呈現(xiàn)上升趨勢(shì).1.總體庫(kù)存水平和倉(cāng)儲(chǔ)中心數(shù)量的關(guān)系對(duì)比圖改善庫(kù)存問(wèn)題的4個(gè)候選方案方案一方案四方案二方案三維持2009年現(xiàn)狀,繼續(xù)使用原有8個(gè)倉(cāng)庫(kù),物流合作公司不變.只保留東\西2大倉(cāng)庫(kù),分成2個(gè)大區(qū)域,相對(duì)集中管理庫(kù)存.設(shè)Waltham一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)，由此集中運(yùn)輸給北美地區(qū)客戶。外包GlobalLogistics倉(cāng)儲(chǔ)物流,SG公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造。4個(gè)候選方案的定性分析方案一方案二方案三方案四客戶滿足度99%99%99%有下降的可能客戶滿意率送貨及時(shí)，滿意率高中部客戶運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)除東部外，運(yùn)輸時(shí)間加長(zhǎng)，西部最慢，可能引發(fā)客戶不滿客戶需要單獨(dú)的付款程序，收貨時(shí)間同方案三庫(kù)存水平高中合理合理貨物安全程度折損更多中折損消耗相對(duì)較少折損消耗相對(duì)較少公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的控制力高高高低成本分析最高高降低降低4種候選方案的定量分析產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)數(shù)量(n)σ

1-α

2010存貨數(shù)量備注平均值標(biāo)準(zhǔn)差滿足率Z值客戶需求需求*n*26*1.2/6燒杯854.221.4099%2.582.8319.4973.6930652216.738.3099%2.581.4169.76286.4629791433.451.0099%2.581.00131.37564.772937燒瓶816.310.9099%2.582.839.9326.231091265.219.5099%2.581.4135.52100.7210471130.326.0099%2.581.0066.97197.271026一、預(yù)計(jì)2010年需要達(dá)到99%滿足率條件下的燒杯和燒瓶存貨數(shù)量說(shuō)明：

為三種倉(cāng)庫(kù)方案下分別對(duì)應(yīng)的每?jī)芍芷骄枰漠a(chǎn)品數(shù)量，σ為三種方案的需求標(biāo)準(zhǔn)差，

為概率99%（上側(cè)0.5%）下對(duì)應(yīng)的Z值，n為倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，客戶需求為兩種產(chǎn)品三種方案所對(duì)應(yīng)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)每?jī)芍艿男枰浚?010年的存貨預(yù)計(jì)是根據(jù)09年的需求增長(zhǎng)20%的基礎(chǔ)上再除以希望達(dá)到的周轉(zhuǎn)率6次得出。方案單位成本2010北美地區(qū)倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)量庫(kù)存（Inventory）備注總銷售成本/總銷售數(shù)量北美地區(qū)占全球銷量的70%單位成本*存貨數(shù)量/0.75八個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,369,46611,815,817二個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,287,62111,407,678一個(gè)倉(cāng)庫(kù)3.742,247,12911,205,756外包3.742,247,12911,205,756二.根據(jù)步驟1得出的2010年燒杯和燒瓶存貨數(shù)量，估算出2010年北美地區(qū)總的存貨數(shù)量以及存貨成本說(shuō)明：?jiǎn)挝怀杀?總銷售成本/總銷售數(shù)量=38900/10401=3.742010北美地區(qū)倉(cāng)庫(kù)存貨數(shù)量=(燒杯存貨/0.1%+燒瓶存貨/0.03%)/2/99%*70%庫(kù)存＝單位成本*存貨數(shù)量/0.75（成品存貨占全部存貨的75%）4種候選方案的定量分析方案庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)成本備注

=庫(kù)存*75%*15%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,8171,329,279二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,6781,283,364一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,7561,260,648外包11,205,75601、倉(cāng)庫(kù)成本三、成本結(jié)構(gòu)組成包括：倉(cāng)庫(kù)成本、資本成本、過(guò)剩&缺貨成本、運(yùn)輸成本說(shuō)明：成品庫(kù)存占比75%，倉(cāng)庫(kù)成本占倉(cāng)庫(kù)存貨成本的15%，外包不占用倉(cāng)庫(kù)，沒有這部分費(fèi)用。4種候選方案的定量分析方案庫(kù)存資本成本計(jì)算公式

=庫(kù)存*14%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,8171,654,214二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,6781,597,075一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,7561,568,806外包11,205,7561,568,8062.資本成本4種候選方案的定量分析方案庫(kù)存09年毛利過(guò)剩成本缺貨成本備注

=(86.3-38.9)=47.4百萬(wàn)=庫(kù)存*0.54%=毛利*1.2*1%*10%八個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,815,817

63,80556880二個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,407,678

61,60156880一個(gè)倉(cāng)庫(kù)11,205,756

60,51156880外包11,205,756

60,511568803.過(guò)剩&缺貨成本說(shuō)明：過(guò)剩成本為庫(kù)存的0.54%，因?yàn)闈M足率為99%，因此缺貨率為1%，缺貨成本為占總毛利1%的10%4種候選方案的定量分析Waltham&SeattleOther

warehousingAtlanta4.運(yùn)輸成本4種候選方案的定量分析備注：圖示為八個(gè)倉(cāng)庫(kù)分布示意圖方案制造廠至倉(cāng)庫(kù)備注倉(cāng)庫(kù)至客戶備注總運(yùn)輸成本八個(gè)倉(cāng)庫(kù)344,173Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)，七個(gè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)＝0.4*W*7/81,642,398所有區(qū)域都是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5運(yùn)費(fèi)=1.16*W+5*(W/9.8)1,986,571二個(gè)倉(cāng)庫(kù)196,670東部倉(cāng)庫(kù)位于Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)西部倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)=0.4*W/21,993,595一半?yún)^(qū)域是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5一半?yún)^(qū)域是跨一區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$12運(yùn)費(fèi)=1.16*W+5*W/2/9.8+12*W/2/9.82,328,132一個(gè)倉(cāng)庫(kù)0

倉(cāng)庫(kù)位于Waltham無(wú)須運(yùn)費(fèi)2,131,5653/8區(qū)域是區(qū)內(nèi)收費(fèi)，單價(jià)$5一半?yún)^(qū)域是跨一區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$121/8區(qū)域是跨二區(qū)收費(fèi)，單價(jià)$16運(yùn)費(fèi)=1.16*W+5*W*3/8/9.8+12*W/2/9.8+16*W/8/9.82,131,565外包393,341所有貨物必須運(yùn)往亞特蘭大運(yùn)費(fèi)=0.4*W2,019,214詳細(xì)計(jì)算過(guò)程見下表2,412,5554.運(yùn)輸成本4種候選方案的定量分析已知2010年預(yù)計(jì)貨物總重為1,4047,88磅，而北美地區(qū)占比70%因此預(yù)計(jì)北美地區(qū)2010貨物總重(W):=1,404,788*0.7=983,352選擇WingedFleet的三種方案，Weightfee都是1.16*W，區(qū)別在于Fixedfee重量（磅）東南東北中部西南西北2.56.457.318.69.469.89510.2811.6513.715.0715.761016.6918.9122.2524.4825.592027.3831.0336.540.1541.98合計(jì)37.560.868.981.0589.1693.22平均每磅運(yùn)費(fèi)1.621.842.162.382.49貨物重量W/8W/4W/20W/8運(yùn)費(fèi)（單位運(yùn)費(fèi)*重量）199,293451,6861,062,6750305,560先算Globelogistics公司各地區(qū)平均每磅運(yùn)輸價(jià)格，再計(jì)算每個(gè)地區(qū)的貨物重量，得出每個(gè)地區(qū)的運(yùn)費(fèi)，加總后得出總的倉(cāng)庫(kù)至客戶的運(yùn)輸成本。根據(jù)地圖所示，包裹分布，東南地區(qū)占比1/8，東北地區(qū)占比2/8，中部地區(qū)占比4/8，西北地區(qū)占比1/84種候選方案的定量分析倉(cāng)庫(kù)至客戶的運(yùn)輸成本2,019,214

四.總成本＝倉(cāng)庫(kù)成本+資本成本+過(guò)剩成本+缺貨成本+運(yùn)輸成本方案?jìng)}庫(kù)成本資本成本過(guò)剩成本缺貨成本總運(yùn)輸成本總成本Ⅰ.八個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,329,2791,654,21463,805568801,986,5715,090,750Ⅱ.兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,283,3641,597,07561,601568802,328,1325,327,053Ⅲ.一個(gè)倉(cāng)庫(kù)1,260,6481,568,80660,511568802,131,5655,078,410Ⅳ.外包01,568,80660,511568802,412,5554,098,7524種候選方案的定量分析以上四個(gè)方案基于：1.客戶滿足率99%（計(jì)算均基于99%的滿足率）2.周轉(zhuǎn)次數(shù)均為6次3.不存在不同方案間因送貨距離不同引發(fā)的交貨及時(shí)性問(wèn)題4.不存在不同方案的操作差異導(dǎo)致的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題基于上述情況，最優(yōu)的方案為Ⅳ方案——外包，因其總成本最低Copyright2011,SunshineCompany選擇方案四：將倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)外包給GlobalLogistics.NEWSPAPAERTODAY選擇方案四利弊分析利弊解雇倉(cāng)儲(chǔ)員工可能遭遇工會(huì)的阻力。需額外支付倉(cāng)儲(chǔ)員工的遣散成本。與Global的合作初期可能因雙方員工的不熟練導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量暫時(shí)下降。從長(zhǎng)期看，可能導(dǎo)致對(duì)Global服務(wù)的依賴性，降低自身的議價(jià)能力。簡(jiǎn)化自身的業(yè)務(wù)流程，降低管理的復(fù)雜性。（由制造廠直接到客戶，不再包含倉(cāng)庫(kù)管理）可以節(jié)省成本，提高利潤(rùn)率。SG公司可以集中有限資源發(fā)展主業(yè)和發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)。Global在倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸上的專業(yè)性有助于提高SG的總體效率。所選方案對(duì)當(dāng)前問(wèn)題的解決情況只保持足量庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)99%的滿足率？

滿足周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到6次？

使銷售人員不再能夠保持主流產(chǎn)品？

銷售人員不再能夠從Global統(tǒng)一管理的倉(cāng)庫(kù)中提取想要保持的主流產(chǎn)品。能夠?qū)}(cāng)庫(kù)進(jìn)行階段性實(shí)物盤點(diǎn)和流程化控制？

Global專業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)階段性的實(shí)物盤點(diǎn)和流程化控制。使負(fù)債率回歸到目標(biāo)值40%？

選擇方案引發(fā)的思考行業(yè)的客戶滿足率只有92%，而GS公司達(dá)到99%，付出的代價(jià)是以更多的成本換取越來(lái)越難以向上提升的滿足率，是否有必要？每種備選方案都被假設(shè)能實(shí)現(xiàn)相同的服務(wù)質(zhì)量，僅從成本角度考慮方案的優(yōu)劣。這樣的做法是否脫離實(shí)際，不具備現(xiàn)實(shí)可行性？為了避免對(duì)單一的第三方物流的依賴以致于失去一定的議價(jià)能力，是否有必要在某一階段引入其他公司